Разработка стратегии конкуренции на примере вузов Санкт-Петербурга

4. развитие кадрового потенциала и человеческого капитала университета;

5. обеспечения стратегического партнерства с международным бизнес - сообществом и ведущими научно-образовательными центрами мира;

6. управление программой с использованием современных методов стратегического и проектного менеджмента.

Целевые показатели достижения заявленной стратегической цели (попадания в число ведущих университетов мира в рейтинге QS) следующие:

1. Места в рейтингах (Рейтинг QS (QS World University Rankings), Предметный рейтинг QS - предметный список (предметная область - Electrical & Electronic Engineering));

2. Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР;

3. Показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования;

4. Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан - обладателей степени PhD зарубежных университетов;

5. Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ);

6. Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов;

7. Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза.

Московский государственный университет имени М.В.Ломоносова в 2010 году разработал Программу развития до 2020 года. Стратегическая цель данной Программы - «создание российского университета будущего, основанного на принципе единства научных, образовательных, экономических и социальных процессов и служащего процветанию государства и общества».

В рамках Программы развития МГУ выделены 10 приоритетных направлений развития:

1. Система подготовки и воспроизводства кадров нового поколения;

2. Стратегические информационные технологии;

3. Исследования структуры материи и космоса, применение космических технологий;

4. Комплексные исследования человека;

5. Энергоэффективность, наноматериалы и бионаносистемы;

6. Рациональное природопользованиеи устойчивое развитие регионов России;

7. Духовно-нравственные ценности, язык, сознание и культура как основа консолидации российского общества;

8. Социальные основы и механизмы модернизации и инновационного развития России;

9. Инфраструктура инновационной деятельности;

10. Выявление и поддержка новых перспективных научных направлений.

В Программе повышения конкурентоспособности Московского физико-технического института 2013 года выделены основные конкурентные преимущества университета:

1. Талантливые абитуриенты;

2. «Система Физтеха», которая предоставляет студентам возможность с 3-его курса участвовать в важнейших фундаментальных, прикладных и инновационных проектах в лабораториях базовых кафедр;

3. Высокая востребованность выпускников МФТИ у работодателей, включая зарубежный рынок труда.

Стратегической целью МФТИ является «формирование исследовательского университета мирового класса, входящего в ТОП-100, на базе кампуса института с привлечением ведущих зарубежных ученых, в том числе физтеховской диаспоры, в кооперации с ведущими учеными страны из сетевой структуры базовых организаций, нацеленного на развитие приоритетных фундаментальных исследований и быстрейшее внедрение их в разработку высоких технологий».

Перечень целевых показателей МФТИ до 2020 года следующий:

1. Позиция (с точностью до 50) в ведущих мировых рейтингах (Рейтинг THE, Рейтинг QS, Рейтинг ARWU);

2. Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР;

3. Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования (за период 5 лет);

4. Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов;

5. Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ);

6. Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов;

7. Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза;

8. Показатель средней цитируемости на 1 статью, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных WoS, с исключением их дублирования и cамоцитирования (за период 6 лет);

9. Исследовательская репутация по базе данных InCites;

10. Учебная репутация по базе данных InCites.

Далее рассмотрим изменения, происходящие в системах управления вузами. В современных условиях, в крайне динамично изменяющейся внешней среде, в условиях жесткой конкуренции университетов, в условиях, когда для университетов становится невозможным существовать без постоянного повышения своей конкурентоспособности, высшие учебные заведения должны стремиться к постоянному учету современных тенденций, использовать новые методы в управлении. Для того, чтобы вуз развивался, его структура управления должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной для обеспечения выполнения задач по повышению конкурентоспособности «в условиях открытого информационно-образовательного пространства»; структура управления должна обеспечивать лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулировать генерацию новых знаний и обеспечивать конкурентоспособность выпускников на рынке труда. В современной конкурентной среде в университетах все чаще формируются структуры управления, близкие к тем, которые традиционно используются в бизнесе, появляются подразделения стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами и т.п. Необходимые изменения в организационную структуру вуза вносятся по мере корректировки вузом своих стратегических целей. Рассмотрим наиболее распространенные в экономической литературе организационные структуры в контексте их применения в управлении университетом:

1) Иерархическая (бюрократическая) структура управления является крайне распространенной структурой управления университетами; данная «традиционная» организация университета может быть охарактеризована как «иерархическая департаментализация». В данном случае происходит группировка людей и ресурсов вокруг учебных дисциплин и, таким образом, учебную подсистему университета, реализующую основную задачу вуза, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию. Дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры. В Таблице 26 представлены преимущества и недостатки иерархической структуры управления.



Таблица - 26 Слабые и сильные стороны иерархической структуры управления

Сильные стороны	Слабые стороны
1.  Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения. 2.  Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки. 3.  Способствует выполнению функциональных задач организации. 4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей	1.  Замедленная реакция на изменения в окружающей среде. 2.  Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены. 3.  Слабая горизонтальная координация между подразделениями. 4.  Затрудняет инновации. 5. Огр. видение сотрудниками целей организации

2) Линейная структура управления также широко применяется в управлении университетами. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (учебная работа, научная работа, воспитательная работа, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится, можно сказать, второстепенным, так как считается, что все службы работают на его получение, в первую очередь оценивается эффективность деятельности каждой из служб по отдельности. Пример схематичного изображения линейной структуры управления вузом представлен на Рисунке 26 . В Таблице 27 представлены преимущества и недостатки линейной структуры управления.



Рисунок 26 Линейно-функциональная модель структуры вузаИсточник: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. -- 2015. -- №7. -- С. 55-58. -- URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).

Таблица - 27 Слабые и сильные стороны линейной структуры управления

Сильные стороны	Слабые стороны
1. четкая система взаимосвязей подразделений и функций; 2. соблюдение принципа единоначалия; руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, сосредоточено в руках одного руководителя; 3. ясно выраженная ответственность; 4. на прямые указания вышестоящих подразделений следует быстрая реакция исполнительных подразделений	1. крайне ограниченная гибкость и приспособляемость к изменению внешней среды; 2. разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом; 3. в работе руководителей практически всех уровней решение оперативных проблем преобладает над решением проблем стратегических; 4. часто при данной структуре управления отсутствуют звенья, занимающиеся аналитикой и стратегическим планированием; 5. перегрузка управленцев верхнего уровня; 6. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.



3) Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной структуры управления и призвана ликвидировать важнейший недостаток последней, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. В такой структуре могут присутствовать подразделения, не имеющие штаба, а также временно-целевые подразделения, например, различные комиссии, советы, временные научные коллективы и т. п. На Рисунке 27 приведен пример схематичного изображения линейно-штабной организационной структуры. В Таблице 28 представлены преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления.

Рисунок 27 Линейно-штабная модель структуры вузаИсточник: Диденко Д. А., Чулюков В. А. Линейно-штабная с временно-целевыми компонентами модель структуры гражданского вуза // Молодой ученый. -- 2015. -- №7. -- С. 55-58. -- URL: https://moluch.ru/archive/87/16510/ (дата обращения: 19.04.2018).



Таблица - 28 Слабые и сильные стороны линейно-штабной структуры управления

Сильные стороны	Слабые стороны
1. более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов; 2. некоторая разгрузка высших руководителей; 3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4. часто служит переходной структурой для внедрения более сложных структур управления	1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2. тенденции к чрезмерной централизации управления; 3. другие слабые стороны, аналогичные линейной структуре, (могут быть в ослабленном виде)

4) Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Данная структура управления применима для организации управления вузами.

5) Органическая (адаптивная) структура управления характеризуется способностью изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично.

6) Бригадная (кросс-функциональная) структура управления характеризуется организацией работ по рабочим группам (бригадам); данная структура во многом прямо противоположна иерархическому типу структур. Принципы организации деятельности при данной структуре управления разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7) Проектная структура управления формируется для реализации проекта. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

8) Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Такой подход к управлению успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Матричный университет - это шаг к современному университету, который существует в условиях, когда кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На Рисунке 28 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества. В Таблице 29 представлены преимущества и недостатки применения матричной структуры управления в организации.

Рисунок 28 Структура матричного университета



Таблица - 29  Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны	Слабые стороны
1.  Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей. 2.  Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3.  Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4.  Позволяет одновременно развивать профессиональные качества и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг	1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе. 2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка. 3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов. 4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений. 5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

конкуренция школа стратегия

Таким образом, в настоящий момент структурами управления, наиболее подходящими для управления деятельностью высших учебных заведений, являются: иерархическая, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная структуры управления. Матричная структура управления часто является признаком современного, инновационного университета.

Рассмотрим современные особенности организационных структур высших учебных заведений на примере исследуемых в данной работе вузов, а именно: СПбГУ, СПбПУ и ИТМО.

Для начала отметим, что в Санкт-Петербургском государственном университете нет специального отдела, либо управления по повышению конкурентоспособности университета. Помимо таких стандартных для университета отделов и управлений, как Планово-финансовое управление, Отдел труда и заработной платы, Управление кадров, Управление по связям с общественностью, существуют: Отдел экономического анализа и прогнозирования, Управление образовательных программ, Отдел контроля образовательной деятельности, Отдел анализа образовательной деятельности, Отдел организации олимпиад и региональной работы Управление научных исследований и т.п. Стоит отметить, что эффективная деятельность многих отделов и управлений университета приводит к повышению значений показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности вуза, но, тем не менее, в современных условиях стоит задуматься и о создании специальных отделов и управлений, которые занимались бы маркетинговым продвижением университета, стратегическим менеджментом университета и т.п.

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (СПбПУ) является одним из 21-го частника Проекта 5-100 по повышению конкурентоспособности университетов. В рамках данного проекта участники должны были составить программы повышения конкурентоспособности вузов, для реализации данных программ и участия в Проекте многие университеты перенесли изменения в своих организационных структурах управления. В СПбПУ, как у участника Проекта, в организационной структуре управления можно отметить многие подразделения, деятельность которых заключается в маркетинговом продвижении университета, в стратегическом менеджменте, в повышении конкурентоспособности университета. Перечислим некоторые из них:

1. Кафедра ЮНЕСКО "Управление качеством образования в интересах устойчивого развития";

2. Центр мониторинга науки и образования;

3. Центр международной публикационной активности;

4. Управление научных исследований и разработок;

5. Отделение "Центр перспективных исследований";

6. Отдел управления качеством;

7. Центр развития образовательных программ;

8. Северо-Западный межвузовский региональный учебно-научный центр "СПбПУ-ФЕСТО "Синергия"";

9. Межинститутская научно-исследовательская лаборатория "Алгоритмы и системы потоковой обработки данных";

10. Научная лаборатория "Гибридные наноматериалы для электроники и оптоэлектроники";

11. Научно- технологический комплекс "Материалы и технологии" (и многие другие научно-технологические комплексы);

12. Отдел развития научно-технологических проектов;

13. Учебно-научно-производственная лаборатория "Криогенная техника";

14. Учебно-научный производственный центр "Техническая диагностика и надежность атомных и тепловых электростанций";

15. Центр компетенции внедрения новых материалов и технологий;

16. Технопарк "Политехнический" (Технопарк);

17. Бизнес-инкубатор "Политехнический";

18. Российско-Германский центр инноваций и предпринимательства "ПолитехStrascheg";

19. Центр развития инновационной деятельности;

20. Центр урбанистики;

21. Проектный офис Программы повышения конкурентоспособности ФГАОУ ВО "СПбПУ" среди ведущих мировых научно-образовательных центров;

22. Отдел брэндинга.

Данный университет уделяет большое внимание повышению своей конкурентоспособности на российском и мировом рынке образования, привлекает на обучение как граждан России, так и большое число иностранных граждан, многие его структуры и подразделения созданы и функционируют для того, чтобы СПбПУ становился все более развитым и привлекательным научно-образовательным центром.

Еще одним участником Проекта 5-100 является Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (ИТМО).В структуре управления данным университетом также можно найти большое число подразделений, занимающихся его стратегическим развитием и конкурентоспособностью, приведем список некоторых из них:

1. Комитет по стратегическому развитию и повышению конкурентоспособности университета;

2. Комитет по инновационной деятельности и внедрению технологий;

3. Комитет по качеству образования;

4. Комитет по экономическому и инфраструктурному развитию;

5. Координационный совет программ развития;

6. Международная лаборатория «Управление многоагентными, распределенными и сетевыми системами» (и множество других международных лабораторий и научно-исследовательских центров);

7. Отдел мониторинговых исследований;

8. Центр дизайна и мультимедиа;

9. Центр личностного развития;

10. Управление стратегического развития;

11. Отдел стратегического планирования и развития;

12. Департамент по стратегическим коммуникациям;

13. Центр специальных проектов;

14. Отдел имиджевых мероприятий;

15. Отдел рекламы;

16. Центр научной коммуникации;

17. Управление проектирования и реализации образовательных программ;

18. Управление качества образовательного процесса;

19. Отдел мониторинга и статистики;

20. Отдел образовательных технологий;

21. Центр качества организации учебного процесса;

22. Департамент научных исследований и разработок;

23. Управление научных центров и лабораторий;

24. Отдел международных научных исследований;

25. Отдел международного маркетинга;

26. Центр рейтинговых исследований;

27. Департамент информационных технологий.

Университет ИТМО также уделяет большое внимание повышению своей конкурентоспособности на рынке образования, многие его структуры и подразделения созданы и функционируют для того, чтобы ИТМО становился все более развитым и привлекательным научно-образовательным центром. Так, в университете, есть подразделения, отвечающие за стратегическое развитие университета, за его маркетинговое продвижение (Отдел имиджевых мероприятий, Отдел рекламы), подразделения, занимающиеся рейтинговыми исследованиями и международным сотрудничеством. Все данные подразделения в той или иной степени способствуют повышению конкурентоспособности университета.

На основе анализа теоретических сведений об организационных структурах управления в высших учебных заведениях и анализе существующих организационных структур конкретных вузов (СПбПУ, ИТМО, СПбГУ, ЛЭТИ, Тверского государственного университета ТвГУ, Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», Уральского федерального университета им. первого Президента России Б. Н. Ельцина УрФУ) автором данной работы были составлены традиционная и инновационная модели управления в вузах. Инновационная модель управления вузом демонстрирует внедрение в структуры управления университетами, так называемых, «предпринимательских» элементов управления (на рисунке они обозначены серым цветом), которые отсутствуют в традиционной модели управления. Это подразделения по стратегическому развитию, повышению конкурентоспособности, маркетинговые подразделения и т. п. Традиционная модель управления вузом представлена на Рисунке 29, инновационная модель управления - на Рисунке 30 .

Приведем примеры подразделений, встреченные в существующих организационных структурах управления вузами, которые могут быть отнесены к инновационной модели управления вузами и могут находиться в подчинении, например, проректора по инновационной деятельности и проректора по экономике и стратегическому развитию:

1. Управление по инновационной деятельности и внедрению технологий;

2. Управление по молодежному научно-техническому творчеству;

3. Управления научных исследований и разработок;

4. Управление по стратегическому развитию и повышению конкурентоспособности университета;

5. Комитет по управлению качеством образования;

6. Координационный Совет программ развития;

7. Центр рейтинговых исследований;

8. Центр мониторинга науки и образования;

9. Отдел брэндинга и др.

Рисунок 29. Традиционная модель управления вузом



Рисунок 30. Инновационная модель управления вузом

Вывод по разделу 2.3.Университеты СПбПУ, ИТМО, ЛЭТИ и МФТИ участвуют в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов «5-100». СПбГУ и МГУ в данном проекте не участвуют. Одним из условий участия в Проекте для университетов является разработка Программы повышения конкурентоспособности. В открытом доступе автору работы удалось найти Программы повышения конкурентоспособности трех университетов: ИТМО, ЛЭТИ, МФТИ. У МГУ и СПбГУ имеются Программы развития до 2020 года.

В настоящий момент структурами управления, наиболее подходящими для управления деятельностью высших учебных заведений, являются: иерархическая, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная структуры управления. Матричная структура управления часто является признаком современного, инновационного университета. Происходит постепенная перестройка организационных структур управления вузами для повышения их конкурентоспособности и адаптации к меняющимся условиям среды. В современной конкурентной среде в университетах все чаще формируются структуры управления, близкие к тем, которые традиционно используются в бизнесе, появляются подразделения стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, подразделения по повышению конкурентоспособности и т.п. Автором работы были составлены модели традиционной и инновационной структур управления в университетах.



3. Разработка предложений по формированию стратегии конкуренции санкт-петербургского государственного университета

3.1 Расчет интегрального Индекса конкурентоспособности университетов

На основе рассмотренных в Разделе 2.2 показателей рассчитаем интегральный Индекс конкурентоспособности университетов IUC, методика расчета которого представлена в конце Раздела 1.3 данной работы. В Таблице 30 представлены обобщенные данные по рассмотренным в данном разделе показателям по 5-ти разделам (субиндексам) по 6-ти университетам за 2016 год.

Таблица - 30 Значения показателей для расчета интегрального показателя за 2016 год.

Значения показателей для расчета интегрального показателя за 2016 год
Показатели	Вузы
	СПбГУ	ИТМО	СПбПУ	ЛЭТИ	МГУ	МФТИ
Качество образования (образовательная деятельность и трудоустройство)
1. Средний балл ЕГЭ студентов, принятых на обучение по программам бакалавриата и специалитета, по всем формам обучения, балл	86,0	83,9	73,3	73,1	82,5	94,5
2. Доля обучающихся по программам магистратуры в общей численности обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры, %	27,6	38,7	19,4	19,0	22,5	30,8
3. Удельный вес выпускников, трудоустроившихся в течение календарного года, следующего за годом выпуска, в общей численности выпускников образовательной организации обучавшихся по основным образовательным программам высшего образования, %	70	75	75	75	75	70
Научно-исследовательская деятельность
1. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Science в расчете на 100 НПР, ед.	719,8	556,3	561,2	189,1	1310,2	3090,4
2. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Scopus в расчете на 100 НПР, ед.	899,7	677,3	602,9	236,5	1409,4	2868,5
3. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в Российском индексе научного цитирования (РИНЦ) в расчете на 100 НПР, ед.	2240,5	1122,1	1287,4	813,5	408,6	2388,8
4. Доходы от НИОКР (за исключением средств бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, государственных фондов поддержки науки) в расчете на одного НПР, тыс. руб.	22,6	853,8	310,0	622,2	436,2	913,0
5. Доля доходов вуза от научных исследований и разработок в общих доходах вуза, %	15,1	41,5	17,2	32,8	28,5	26,4
Международная деятельность
1. Доля иностранных студентов в общей численности студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры, %	9,1	11,9	10,3	15,0	6,3	8,9
Финансово-экономическая деятельность
1. Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности) образовательной организации, %	20,3	32,4	40,7	38,5	46,8	21,1
2. Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона, %	162,7	259,0	172,3	161,8	136,4	195,1
Кадровый состав
1. Удельный вес НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР образовательной организации (без совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера), %	76,9	76,2	63,9	73,1	82,0	66,8

Далее для расчета значений 5-ти субиндексов данные значения показателей переводятся в балльную оценку по принципу: университету с наивысшим значением определенного показателя дается 100 баллов, для остальных университетов баллом становится доля, которую составляет значение показателя определенного университета в значении данного показателя университета-лидера по данному показателю, которому было присвоено 100 баллов. В Таблице 31 представлены значения показателей по каждому университету в баллах, обозначен вес каждого показателя для расчета субиндексов (по принципу, описанному в Разделе 1.3), а также представлены рассчитанные значения субиндексов.

Таблица - 31 Значения показателей для расчета интегрального показателя за 2016 год, переведенные в баллы, рассчитанные значения субиндексов.

Значения показателей для расчета интегрального показателя за 2016 год
Показатели	Вес показателя	Вузы
		СПбГУ	ИТМО	СПбПУ	ЛЭТИ	МГУ	МФТИ
Качество образования (образовательная деятельность и трудоустройство)
1. Средний балл ЕГЭ студентов, принятых на обучение по программам бакалавриата и специалитета, по всем формам обучения	0,4	91,1	88,9	77,6	77,4	87,3	100
2. Доля обучающихся по программам магистратуры в общей численности обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры	0,3	71,3	100	50,1	49,1	58,3	79,6
3. Удельный вес выпускников, трудоустроившихся в течение календарного года, следующего за годом выпуска, в общей численности выпускников образовательной организации обучавшихся по основным образовательным программам высшего образования	0,3	93,3	100	100	100	100	93,3
QE (интегральный показатель по разделу "качество образования")	1	85,8	95,6	76,1	75,7	82,4	91,9
Научно-исследовательская деятельность
1. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Science в расчете на 100 НПР	0,25	23,3	18	18,2	6,1	42,4	100
2. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Scopus в расчете на 100 НПР	0,25	31,4	23,6	21	8,2	49,1	100
3. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в Российском индексе научного цитирования (РИНЦ) в расчете на 100 НПР	0,25	93,8	47	53,9	34,1	17,1	100
4. Доходы от НИОКР (за исключением средств бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, государственных фондов поддержки науки) в расчете на одного НПР	0,1	2,5	93,5	34	68,1	47,8	100
5. Доля доходов вуза от научных исслед. и разработок в общих доходах вуза	0,15	36,4	100	41,4	78,9	68,5	63,6
RA (интег. показатель по разделу "научно-исследовательская деятельность")	1	42,8	46,5	32,9	30,7	42,2	94,5
Международная деятельность
1. Доля иностранных студентов в общей численности студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры	1	60,8	79,7	68,4	100,0	42,1	59,3
IA (интегральный показатель по разделу "международная деятельность")	1	60,8	79,7	68,4	100,0	42,1	59,3
Финансово-экономическая деятельность
1. Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам фин. обеспечения (деятельности) образовательной организации	0,4	43,4	69,3	87	82,4	100	45
2. Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона	0,6	62,8	100	66,6	62,5	52,7	75,3
FEA (инте. показатель по разделу "финансово-экономическая деятельность")	1	55,0	87,7	74,8	70,5	71,6	63,2
Кадровый состав
1. Удельный вес НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР образовательной организации (без совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера)	1	93,8	93	77,9	89,2	100	81,5
TS (интегральный показатель по разделу "кадровый состав")	1	93,8	93	77,9	89,2	100	81,5

Стоит отметить, что на основе расчета данного индекса нельзя в абсолютной мере делать выводы о степени конкурентоспособности того или иного университета, так как он не в полной мере учитывает особенности, специфику университетов (например, технический уклон университетов, больший упор на проведение НИОКР, преобладание программ гуманитарных направлений в обучении студентов, принадлежность университетов к техническому, отраслевому, классическому типу и т. п.), но становится возможным сделать выводы о том, по каким разделам происходит отставание того или иного университета от университетов-конкурентов, либо по каким разделам он их опережает.

Тем не менее, для наглядности проранжируем университеты в порядке убывания Индекса конкурентоспособности университетов:

1. ИТМО (81,3 балла);

2. МФТИ (79,7 баллов);

3. ЛЭТИ (72,0 балла);

4. МГУ (69,7 баллов);

5. СПбГУ (68,9 баллов);

6. СПбПУ (66,4 баллов).

Можно увидеть, что лидируют университеты с явной технической направленностью, с мощными исследованиями и разработками. МГУ и СПбГУ - лидеры международных рейтингов среди российских университетов - в данном случае занимают более низкие позиции, т. к. у них происходит отставание по показателям, связанными с НИОКР.

Переведем балльные оценки Таблицы 31 в места, занимаемые каждым университетов по каждому субиндексу и интегральному показателю в целом и представим результаты .

Подведем итоги по каждому университету.

Лидером по интегральному значению Индекса конкурентоспособности университетов стал университет ИТМО. Рассматривая его позиции по значениям субиндексам отмечаем, что и по ним данный университет занимал лидирующие позиции: 1-ое место по субиндексам «качество образования» и «финансово-экономическая деятельность», 2-ое - по субиндексам «научно-исследовательская деятельность» и «международная деятельность», 3-е - по субиндексу «кадровый состав». Отметим показатели, требующие для данного университета улучшения:

1. Средний балл ЕГЭ, принятых на обучение студентов по всем формам обучения;

2. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Science, Scopus, РИНЦ в расчете на 100 НПР;

3. Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности) образовательной организации;

4. Удельный вес НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР.

Второе место по интегральному показателю занят московский университет МФТИ. Сразу хочется отметить, что данное положение он занял исключительно за счет необычайно высоких значений показателей раздела «научно-исследовательская деятельность», остальные университеты сильно отстают от МФТИ по показателям, количества цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, и доходов от НИОКР в расчете на одного НПР. По субиндексу «качество образования» данный университет занимает второе место, а по остальным трем субиндексам - лишь 5-ое, поэтому отметим показатели для данного университета, требующие улучшения:

1. Доля иностранных студентов в общей численности студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры;

2. Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности) образовательной организации;

3. Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона;

4. Удельный вес НПР, имеющих ученую степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР.

Третье место по интегральному показателю занимает университет ЛЭТИ. Данный университет опережает остальные университеты по разделу «международная деятельность», занимает 4-е место по разделам «финансово-экономическая деятельность» и «кадровый состав», 6-ое - по разделам «качество образования» и «научно-исследовательская деятельность». Разделы, по которым данный университет отстает от других рассматриваемых университетов, являются основными, наиболее значимыми для деятельности университетов, поэтому хотелось бы порекомендовать данному университету улучшать показатели, в первую очередь, именно данных разделов (средний балл ЕГЭ принятых на обучение студентов, долю магистрантов в общем числе обучающихся, количество цитирований публикаций, доходы от НИОКР и т. п.).

Четвертое место по интегральному показателю Индекса конкурентоспособности университетов занимает МГУ - лидер всех основных международных рейтингов университетов среди российских университетов. Данный университет является лидером по субиндексу «кадровый состав», занимает 3-е место по субиндексу «финансово-экономическая деятельность» (опережает СПбГУ), 4-е место по субиндексам «качество образования» и «научно-исследовательская деятельность» (отстает от СПбГУ) и 6-е место по субиндексу «международная деятельность». Таким образом, данному университету рекомендуется проводить работу над улучшением значений следующих показателей:

1. Доля обучающихся по программам магистратуры в общей численности обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры;

2. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Science, Scopus, РИНЦ в расчете на 100 НПР;

3. Доходы от НИОКР (за исключением средств бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, государственных фондов поддержки науки) в расчете на одного НПР;

4. Доля доходов вуза от научных исследований и разработок в общих доходах вуза;

5. Доля иностранных студентов в общей численности студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры;

6. Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона.

Пятое место по интегральному показателю Индекса конкурентоспособности университетов занимает СПбГУ. Данный университет занимает второе место после МГУ по субиндексу «кадровый состав», третье место по субиндексам «качество образования» и «научно-исследовательская деятельность» (опережая МГУ), четвертое - по субиндексу «международная деятельность» и шестое - по субиндексу «финансово-экономическая деятельность». Таким образом, данному университету рекомендуется работать над улучшением значений следующих показателей:

1. Доля обучающихся по программам магистратуры в общей численности обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры;

2. Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Science, Scopus, РИНЦ в расчете на 100 НПР;

3. Доходы от НИОКР (за исключением средств бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, государственных фондов поддержки науки) в расчете на одного НПР (по данному показателю у СПбГУ сильное отставание от других вузов);

4. Доля доходов вуза от научных исследований и разработок в общих доходах вуза;

5. Доля иностранных студентов в общей численности студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры;

6. Доля доходов из средств от приносящей доход деятельности в доходах по всем видам финансового обеспечения (деятельности) образовательной организации;

7. Отношение средней заработной платы НПР в образовательной организации (из всех источников) к средней заработной плате по экономике региона.

Последнее, шестое место по рассчитанному интегральному показателю занимает СПбПУ. Данный университет занимает второе место по разделу «финансово-экономическая деятельность», третье - по «международной деятельности», пятое - по «качеству образования» и «научно-исследовательской деятельности», шестое - по разделу «кадровый состав». В первую очередь данному университету следует работать над улучшением своих показателей по качеству образования, научно-исследовательской деятельности и кадровому составу, так как данные направления являются наиболее значимыми для деятельности университета, а данный университет по ним значительно отстает.

Вывод по разделу 3.1. Автором была разработана методика оценки конкурентоспособности вуза на основе показателей «Мониторинга эффективности деятельности организаций высшего образования» и произведена оценка конкурентоспособности по данной методике шести университетов: СПбГУ, ИТМО, СПбПУ, ЛЭТИ, МГУ, МФТИ.



3.2 Разработка стратегических карт для Санкт-Петербургского государственного университета

конкуренция школа стратегия

В предыдущем разделе для каждого университета был отмечен ряд показателей, требующих улучшения их значений в целях повышения конкурентоспособности рассматриваемых вузов. В данном разделе автором работы представлены стратегические карты для Санкт-Петербургского государственного университета по следующим направлениям:

1. Инновационный потенциал университета;

2. Научный потенциал университета;

3. Международная активность вуза.

На Рисунке 31 представлена стратегическая карта целей по направлению «Инновационный потенциал университета», на Рисунке 32 - по направлению «Научный потенциал университета», на Рисунке 33 - по направлению «Международная активность вуза».

Автором были составлены проекты стратегических карт для Санкт-Петербургского государственного университета по стратегии повышения инновационного потенциала вуза (рис. 31), по стратегии повышения научного потенциала вуза (рис. 32), по стратегии повышения международной активности вуза (рис. 33).

Показателем реализации по стратегии повышения инновационного потенциала вуза (стратегическая карта на рис. 31) выбран показатель «Доходы от НИОКР (за исключением средств бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, государственных фондов поддержки науки) в расчете на одного НПР, тыс. руб.». В стратегической карте целей по стратегии повышения инновационного потенциала вуза поставлены следующие цели:

· По перспективе «результаты для клиентов»:

1. Увеличение объемов научно-исследовательской деятельности образовательной организации;

2. Увеличение объема средств, получаемых организацией за счет проведения НИОКР;

3. Поддержка ученых и исследователей организации;

· По перспективе «внутренние изменения»:

4. Обеспечение процесса проведения НИОКР современным оборудованием;

5. Создание необходимых площадок для осуществления НИОКР;

6. Повышение степени сотрудничества между образовательной организацией и представителями бизнес - сообщества;

7. Обеспечение взаимодействия бизнеса и образовательной организации;

· По перспективе «ресурсы»:

8. Повышение финансовой обеспеченности вуза за счет развития коммерческих услуг;

9. Повышение конкурентоспособности условий труда НПР;

10. Привлечение молодых кадров в вуз;

11. Повышение человеческого капитала работников образовательной организации;

· По перспективе «управление»:

12. Повышение доступности оборудования для проведения НИОКР;

13. Создание системы отбора перспективных научных исследований и разработок

14. Создание необходимых условий для проведения НИОКР;

15. Поддержка инновационных идей научных сотрудников.

Для каждой цели выбран показатель реализации и его базовое значение за 2016 год и плановые значения на 2020 и 2025 год (рис. 31).

Показателем реализации по стратегии повышения научного потенциала вуза (стратегическая карта на рис. 32) выбран показатель «Количество цитирований публикаций, изданных за последние 5 лет, индексируемых в информационно-аналитических системах научного цитирования Web of Science, Scopus, в Российском индексе научного цитирования (РИНЦ)  в расчете на 100 НПР, ед.». В стратегической карте целей по стратегии повышения научного потенциала вуза поставлены следующие цели:

· По перспективе «результаты для клиентов»:

1. Увеличение объема издаваемых публикаций;

· По перспективе «внутренние изменения»:

2. Повышение уровня языковой подготовки НПР;

3. Формирование системы помощи НПР в переводе публикаций на иностранные языки;

4. Расширение доступа заинтересованных сторон к научным публикациям;

· По перспективе «ресурсы»:

5. Повышение финансовой обеспеченности вуза за счет развития коммерческих услуг;

6. Повышение конкурентоспособности условий труда НПР;

7. Привлечение молодых кадров в вуз;

8. Повышение человеческого капитала работников образовательной организации

· По перспективе «управление»:

9. Успешная реализация стратегии по повышению инновационного потенциала вуза (стратегическая карта целей 1, рис. 31);

10. Создание системы стимулирования НПР за публикации, индексируемые в системах научного цитирования Web of Science, Scopus, РИНЦ.

Стратегическая цель: Рост экспортного потенциала российской системы образования

Показателем реализации по стратегии повышения международной активности вуза (стратегическая карта на рис. 33) выбран показатель «Общая численность иностранных студентов, обучающихся по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры, чел.». В стратегической карте целей по стратегии повышения международной активности вуза поставлены следующие цели:

· По перспективе «результаты для клиентов»:

1. Рост численности иностранных студентов, обучающихся в вузе;

2. Рост дохода вуза, полученного от осуществления международной деятельности;

· По перспективе «внутренние изменения»:

3. Повышение привлекательности программ обучения вуза для иностранных граждан;

4. Организация краткосрочных программ обучения для иностранных граждан;

5. Повышение доступности программ обучения для иностранных граждан;

· По перспективе «ресурсы»:

6. Повышение уровня языковой подготовки НПР;

7. Оптимизация мест общежитий для возможности проживания в них иностранных граждан;

· По перспективе «управление»:

8. Развитие межвузовского международного сотрудничества;

9. Успешная реализация стратегии по повышению инновационного потенциала вуза (стратегическую карту целей 1, рис. 31).

Для каждой цели выбран показатель реализации и его базовое значение за 2016 год и плановые значения на 2020 и 2025 год (рис. 33).

Необходимо отметить, что для реализации данных стратегий, по мнению автора, необходимы некоторые изменения в организационной структуре управления вуза, а именно формирование Управления по стратегическому развитию и Управления по инновационной деятельности.

Вывод по разделу 3.2. Автором работы были составлены проекты стратегических карт целей для Санкт-Петербургского государственного университета по стратегии повышения инновационного потенциала вуза, стратегии повышения научного потенциала вуза и стратегии повышения международной активности вуза. В каждой стратегической карте цели были разбиты по четырем перспективам: результаты для клиентов, внутренние изменения, ресурсы, управление. Для каждой цели стратегических карт и каждой стратегической карты в отдельности были выбраны показатели реализации целей и стратегических карт в целом. Для каждого показателя реализации показано его значение за 2016 год и плановое значение на 2020 и 2025 год.



Заключение

В научной среде насчет определения понятия конкурентоспособности не существует единого мнения. Наиболее универсальное для субъектов экономической системы определение конкурентоспособности дал Р. А. Фатхутдинов: «Конкурентоспособность -- это состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своим объектом быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели».

Формирование конкурентоспособной экономики начинается с повышения качества образования, поэтому необходимо уделять большое внимание качеству образовательных услуг, повышать конкурентоспособность субъектов рынка образовательных услуг, в том числе, вузов.

На определение понятия конкурентоспособности вуза также нет единого мнения. Авторское определение конкурентоспособности вуза: конкурентоспособность высшего учебного заведения - это его способность конкурировать с другими высшими учебными заведениями на рынке высшего образования на основе формирования и использования конкурентных преимуществ, максимально эффективного использования своего потенциала и имеющихся ресурсов, эффективного ведения воспроизводственной политики во всех сферах своей деятельности для выполнения главных функций: образовательной, научно-исследовательской, функции взаимодействия с местным сообществом.

Существует большое число факторов, влияющих на конкурентоспособность вуза, автором работы внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность вуза, были распределены на пять групп, внутренние - на восемь.

Конкурентоспособность высшей школы страны (рынка образовательных услуг) определяется ее способностью готовить конкурентоспособных специалистов, способных достичь высоких результатов в выбранной сфере деятельности, а также созданием необходимых условий для успешного функционирования высших учебных заведений. Для оценки конкурентоспособности высшей школы существуют два уровня рейтингов: первый уровень рейтингов оценивает конкурентоспособность национальных систем высшего образования стран, второй - конкурентоспособность отдельно взятых вузов. Рейтинги, оценивающие национальные системы высшего образования: Рейтинг национальных систем высшего образования Universitas 21и Рейтинг национальных систем высшего образования по версии QS. Основные международные рейтинги, составляемые за рубежом и оценивающие конкурентоспособность отдельных вузов: Академический рейтинг университетов мира (Рейтинг АРУМ), THE World University Rankings (Рейтинг лучших университетов мира по версии Times Higher Education), QS World University Rankings (Рейтинг лучших университетов мира по версии Quacquarelli Symonds). Основные национальные (российские) рейтинги университетов: Московский международный рейтинг вузов «Три миссии университета», Рейтинг лучших вузов России по версии Рейтингового агентства RAEX (Эксперт РА), Национальный рейти...