Мотивация достижения стратегических целей организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Санкт-Петербургский государственный университет

ШОПЕН Маргарита Игоревна

Выпускная квалификационная работа

МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Направление 38.03.01 «Экономика»

Основная образовательная программа бакалавриата «Экономика»

Профиль «Менеджмент организации»

Научный руководитель: Д.э.н., профессор СоколоваС.В.

Рецензент: Д.э.н., профессор Коростышевская Е.М.

Санкт-Петербург

2018



Содержание

Введение

Глава 1. Современные тенденции и основные проблемы мотивации персонала

1.1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.2 Особенности внедрения и совершенствования системы мотивации персонала: российский опыт

Глава 2. Особенности стратегического управления и роль ключевых показателей эффективности в достижении стратегических целей

2.1 Планирование и организация выполнения стратегических целей организации

2.2 Ключевые показатели эффективности работы персонала

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала МО Сертолово3.1 Характеристика МО Сертолово и стратегический анализ его деятельности

3.2 Анализ системы мотивации персонала МО Сертолово

3.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в МО Сертолово и оценка их эффективности

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6



Введение

В условиях процесса глобализации, повышения роли «устойчивого развития» в экономике на данном этапе все большее значение уделяется мотивационным аспектам и индивидуальности каждого работника. Ведь именно персонал может обеспечить эффективность организации, способствовать непрерывному росту и развитию, а также повышению конкурентоспособности. Поэтому в современном менеджменте первостепенное значение имеет искусство управления людьми и человеческий фактор в целом.

Продуманная, а главное, реализованная модель мотивации помогает достижению целей организации, а также личных целей сотрудников. Для компании система мотивации персонала является максимально эффективным способом использования трудовых ресурсов, при котором возрастает прибыльность деятельности организации, уменьшается текучесть кадров, повышается качество работы сотрудников и раскрывается их потенциал. С проблемами мотивации персонала сталкивается почти каждая компания, особенно сейчас, когда все больше возрастают потребности персонала к условиям труда, придается высокое значение личности работника и появлением внешних рычагов воздействия на работодателей. Именно поэтому тема данной работы актуальна на сегодняшний день как в России, так и в мире.

Цель данной работы - изучение мотивации персонала, основных тенденций в России, анализ системы мотивации в условиях реализации стратегических целей. Для выполнения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- дать определение мотивации и стимулирования персонала;

- изучить особенности и основные методы мотивации персонала;

- проанализировать процесс внедрения системы мотивации в организациях;

- изучить основы реализации стратегических целей организации;

- проанализировать основные проблемы реализации стратегических целей организации;

- провести сравнительный анализ внедрения систем мотивации в России и за рубежом;

- сформулировать и обосновать собственную точку зрения на проблему мотивации персонала и реализации стратегических целей;

- исследование системы мотивации в российской организации и определение необходимости ее совершенствования.

Объектом исследования является мотивация персонала и стратегические цели организации. Предметом - проблемы внедрения системы мотивации персонала и реализации стратегических целей в России.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются: учебники и учебные пособия по экономике и социологии труда, управлению персоналом, стратегическому менеджменту, статьи, диссертации и публикации из специализированных журналов известных российских экономистов и психологов, статьи Международной Организации Труда.

Информационной основой являются статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические данные о мотивации персонала с VII Международной студенческой электронной научной конференции и другие электронные публикации в сети Интернет.

В данной работе использовались различные методы и подходы. Например: анализ, синтез, сравнительный, исторических аналогий и др.

Практическая значимость - использование данной работы как основы для дальнейших исследований, а также выступление с данной работой на научных конференциях.

Выпускная квалификационная работа содержит в себе основную часть, включающую 3 главы, где раскрывается сущность мотивации персонала, особенности и методы, рассматриваются понятия стратегии и стратегических целей организации, производится сравнительный анализ систем мотивации персонала в различных странах, введение и заключение, список использованных источников, а также приложения по работе.

Общий объем выпускной квалификационной работы составляет98 страниц.



Глава 1. Современные тенденции и основные проблемы мотивации персонала

1.1 Теоретические аспекты мотивации персонала

В 1813 году в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» было впервые дано понятие «мотивации», как «каузальности, видимой изнутри» и описан закон мотивации. Несмотря на то, что процесс мотивации труда интересовал организации еще задолго до появления самого термина, долгое время считалось, что лучшим стимулом для повышения эффективности труда является его оплата. И только в первой половине 20 века началась разработка эффективных методов мотивации персонала, без инструментов принуждения. Поводом послужили Хоторнские исследования, проводимые Элтоном Мэйо в США в 1928 году. Эксперименты Мэйо, изначальная цель которых заключалась в установлении взаимосвязи между производительностью труда и условиями работы, в итоге не привели к объяснению причин и не дали удовлетворительных результатов. Однако именно благодаря этим исследованиям была обнаружена связь между производительностью труда и социально-психологическим климатом. После чего система стимулирования сотрудников с помощью материального вознаграждения сменилась разработкой различных систем мотивации персонала, основанных на психологии человека, а в менеджменте появилась концепция «человеческих отношений».

На сегодняшний день мотивация персонала является одним из самых актуальных вопросов в мире. Несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Слабо изученными вопросами остаются особенности мотивации сотрудников в различных отраслях производства.

Существует множество различных трактовок понятия «мотивация». Так, разные авторы, ученые в области психологии, социологии и философии дают определение опираясь на свою точку зрения. Например, в зарубежной литературе по менеджменту мотивация «это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».По мнению Стивена П. Роббинза мотивация - это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность. А авторы книги «Основы менеджмента» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури дали определение мотивации как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

В отечественной литературе, понятие мотивации давали такие ученые, как Б.Ю. Сербинский, Г.Г. Зайцев. Основная суть которых заключалась в том, что «Мотивация -- это побуждение людей к деятельности». Автор книги «Мотивация и стимулирование персонала» С.А. Шапиро говорит о том, что функция мотивации заключается в «влиянии на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер».

В целом, все определения понятия «мотивация» можно разделить на 2 подхода:

мотивация как процесс, динамичное образование. Из рассмотренных нами авторов, примерами данного подхода являются Сербинский Б.Ю., Зайцев Г.Г., Мескон М., Альберт М.

мотивация как совокупность факторов и мотивов. В данном подходе примерами являются такие авторы, как Роббинза С., Наумов А.И., Шапиро С.А.

Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.

В современной науке используют множество способов классификации мотивации. Например, деление на внутреннюю (интринсивную) и внешнюю (экстринсивную) мотивацию. Внутренняя мотивация подразумевает внутренние причины человека, которые включают потребности, интересы, желания, стремления, жизненная позиция и так далее. Внешняя мотивация характеризуется воздействием внешних факторов на человека таких, как стимулы, обстоятельства, условия и другие.

Также различают устойчивую и неустойчивую мотивацию. Первая характеризуется основными потребностями индивидуума, для удовлетворения которых человеку не нужны дополнительные побуждения и стимулирование. Эти действия человек выполняет постоянно и осознанно. Например, первичные потребности: приготовить еду, выпить горячего чаю после прогулки на холоде, купить куртку на зиму и т.д. При неустойчивой мотивации наоборот необходим постоянное внешнее стимулирование и поддержка.

Еще одной из классификаций является разделение на положительную и отрицательную мотивацию. Положительная мотивация основана на стимулах, стремлениях, побуждениях и эмоциях положительного характера («если он выполнит эту работу, то получит приз»). Отрицательная мотивация - стимулы отрицательного характера («если я ничего не сделаю, то меня все равно не оштрафуют»).

Также существуют другие классификаций, например, разделение на познавательную, индивидуальную и групповую мотивацию. Познавательная мотивация характеризуется деятельностью, которая осуществляется через какой-либо особенный формат (игровой, учебный и так далее). Индивидуальная мотивация человека направлена на удовлетворение первичных потребностей, которые обеспечивают жизнедеятельность организма в целом (утоление жажды, принятие таблеток от головной боли и другое). Групповая мотивация основана на устоявшихся в обществе социальных нормах, традициях, тенденциях. Например, занятие волонтерской деятельностью из-за одобрения и признания окружения.

В книге Л.В. Мисниковой «Организация труда в торговле» представлена схема видов мотивации и их структура, которая изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема видов мотивации и их структура

Исходя из данной схемы существует микроэкономическая, трудовая и предпринимательская мотивация. Трудовая мотивация характеризуется желанием удовлетворения потребностей с помощью трудовой деятельности. Предпринимательская мотивация направлена на удовлетворение потребностей, достижение целей с помощью самостоятельной деятельности, которая сопряжена с высокими рисками и факторами внешней среды. Микроэкономическая мотивация является суммой трудовой и предпринимательской. Внешняя мотивация объединяет административную, экономическую и статусную мотивацию. Экономическая мотивация по сути является материальным стимулированием. Административная мотивация характеризуется отрицательными стимулами: приказами, штрафами, требованиями и т.д. Статусная мотивация связана с должностью, занимаемой сотрудниками. Характеристику внутренней мотивации мы рассматривали выше.

Для эффективной мотивации человека необходимо знать факторы, которые определяют и влияют на уровень мотивации. Для каждого индивидуума эти факторы имеют разную оценку, из которых складывается мотивация в целом. К ним относятся:

- ожидания выдающегося достижения;

- весомость и важность для человека перспективы достижения успеха;

- личное восприятие и осознание индивидуумом понятий, стандартов, идеалов и образцов успеха;

- личная оценка возможной вероятности достижения результатов в деятельности.

Данные факторы являются набором потребностей, которые могут быть удовлетворены в процессе деятельности, при достижении определенных целей и результатов. Именно неудовлетворенные потребности (физиологические, социальные) выступают начальным этапом в структуре мотивации, которая изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель мотивации



После появления нужды в каком-либо объекте, у человека возникают побуждения к действию, его мотивация, которая нацелена на определенный результат. Далее идут действия или поведение, которые устремлены к достижению поставленной цели. Итогом мотивационного процесса является цель (удовлетворение потребности) и результат, который не всегда соответствует ожиданиям. То есть возможно полное, частичное удовлетворение или полное его отсутствие. В последнем случае процесс может возобновиться, с изменением целенаправленного поведения, способа достижения результата или же пропадет внутренняя мотивация и процесс возобновиться с появлением другой потребности.

Естественно, данная схема является упрощенным вариантом протекания мотивационного процесса. На практике же процесс осуществляется намного сложнее из-за часто меняющихся целей человека, его мотивов, внутренних перемен, многих внешних факторов. Так, сталкиваясь с трудностями и переменчивостью мотивационного процесса, руководители стараются обеспечить сотрудников наибольшим количеством благ, считая это лучшим решением повышения трудоспособности. Однако, в начале 20 века британские ученые Р. Йеркс и Дж. Додсон доказали, что для высокой эффективности работы персонала, необходим средний уровень мотивации или оптимум мотивации.

В законе Йеркса-Додсона говориться о том, что при излишнем увеличении уровня мотивации, сотрудник расходует больше энергии на переживания, начинает нервничать и действовать слишком активно, при этом, реального времени на дело становиться значительно меньше и, как следствие, снижается результат. При недостаточном уровне мотивации персонал не понимает, для чего он выполняет данную работу и результаты деятельности также снижаются. Исходя из этого ученые пришли к мысли, что существует оптимум мотивации, при котором работа сотрудников наиболее эффективна.

В ходе исследований Р. Йерксом и Дж. Додсоном были сделаны следующие выводы:

1. По мере увеличения уровня мотивации эффективность деятельности изменяется по параболе т.е. в начале увеличивается, а после перехода через оптимум (наиболее высокие показатели), снижается.

2. Чем сложнее для человека деятельность, которую он выполняет, тем ниже уровень мотивации является для него оптимальным.

Однако, существует и критика данного закона. Многие психологи говорят о том, что при исследованиях применялась отрицательная мотивация, которая способствовала ухудшению трудоспособности. И в качестве решения предлагают использование положительной мотивации, которая будет влиять на эффективность работы прямо-пропорционально. Таким образом, образовалось две точки зрения о законе оптимума мотивации. Каждый руководитель исходя из своего видения уровня мотивации выстраивает систему мотивации персонала, из-за чего и возникают определенные сложности.

В течение многих лет ученые рассматривают основы «стимулирования» и «мотивации». Так, на этапе зарождения данные определения были фактически синонимами, а на сегодняшний день стимулирование является лишь малой частью системы мотивации, однако и здесь все не так просто.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны друг с другом, но при этом имеют различную направленность управления персоналом. Мотивация как метод управления характеризуется изменением, улучшением существующего положения, а стимулирование - закреплением.

Стимулирование направлено на наиболее полную реализацию трудового потенциала сотрудника и ориентировано на фактическую структуру целей, интересов и ориентаций. Мотивация характеризуется долгосрочным воздействием на персонал в соответствии с заданными параметрами структуры интересов, целей и ориентаций, создании мотивационного ядра и развития на основе трудового потенциала.

При правильном построении механизмов мотивации и стимулирования, то есть соответствия способностям, целям, интересам и потребностям сотрудника, данные процессы усиливают систему управления персоналом и увеличивают производительность. Не стоит забывать о том, что мотивация является процессом сознательного выбора человеком какого-либо типа поведения под воздействием внутренних и внешних (стимулы) факторов. К стимулам трудовой мотивации относится уровень заработной платы, система распределения доходов в организации, система льгот, условия труда, коллектив и психологический климат, возможности карьерного роста, индивидуальный интерес к работе, внутренние ценности, потребности признания и власти и другое. Большинство из этих стимулов являются частью системы стимулирования, что еще раз подтверждает взаимосвязь между рассматриваемыми понятиями «мотивации» и «стимулирования».

Рассмотрение понятия мотивации с двух сторон (как процесса и как совокупности факторов и мотивов) привело к появлению содержательных и процессуальных теорий мотивации. Сравнение двух классов теорий приводиться в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика процессуальных и содержательных теорий мотивации

	Содержательные теории мотивации	Процессуальные теории мотивации
Суть	Анализ факторов, влияющих на мотивацию; основа - выявление потребностей людей, их первостепенности для человека и воздействия на мотивацию	Уделяют особое внимание факторам, которые мотивируют человека на действия для достижения целей, при этом принимая роль потребностей в мотивации
Создание	1940е года	1960е года
Основные теории	Теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория потребностей К. Альберфера	Теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора
Недостатки	На практике потребности не проявляются и удовлетворяются в соответствии с точной иерархической последовательностью	Интересен процесс достижения цели, а не ее содержание
Применение на практике	Менеджер должен определять потребности персонала и выстраивать систему мотивации ориентируясь на изменение потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу; Руководитель должен учитывать потребности успеха, власти и причастности и исходя из них делегировать полномочия, назначать на должность и т.д.	Менеджер должен установить точное соответствие между результатами работы и вознаграждением за эффективную работу, а также сопоставлять потребности персонала с вознаграждением.

Исходя из таблицы, мы видим основные отличия процессуальных и содержательных теорий мотивации. На мой взгляд, при создании системы мотивации персонала необходимо объединение данных теорий, так как для разработки и реализации эффективной системы мотивации важен и учет потребностей человека, и процесс достижения целей.

Основными проблемами, с которыми сталкиваются руководители организаций из-за отсутствия или недостаточной мотивации персонала, являются:

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- проблемы при создании согласованной команды;

-слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных и т.п.

Существуют различные способы и методы мотивации, с помощью которых можно решить данные проблемы. Каждый отдельный вид мотивации называется мотиватором, который может применяться на любой стадии трудовой деятельности человека. Различают мотиваторы в зависимости от воздействия на отдельные категории персонала, то есть на некоторые категории персонала лучше воздействуют одни способы, на другие категории - другие способы. Также, степень воздействия одного и того же мотиватора может изменяться в зависимости от времени его применения.

Для применения мотиваторов необходимо учитывать типы мотивации сотрудников. Типом мотивации является преимущественная направленность деятельности человека на удовлетворение некоторых групп потребностей. Выделяют 3 типа мотивации сотрудников:

Сотрудники, приоритеты которых направлены на суть, содержательность и социальную значимость труда;

Сотрудники, приоритеты которых основаны на оплате труда, материальных ценностях;

Сотрудники, приоритеты которых относительно сбалансированы между различными ценностями.

Исходя из типа мотивации сотрудника, менеджер может более точно и эффективно распределять задачи, делегировать полномочия, регулировать систему мотивации персонала. Не существует одного идеального и лучшего способа мотивации, однако есть те современные методы, которые успешно применяются на практике и условно делятся на 3 группы:

1. Самомотивация;

2. Социальная мотивация персонала;

3. Мотивация для обучения.

Рассмотрим подробнее каждую из групп. Самомотивация - индивидуальные методы мотивации, которые основаны на личных интересах, желаниях, стремлениях, решительности, целях и постоянстве поставленных целей. К способам самостоятельной мотивации относятся: - самовнушение (личное воздействие на психику, направленное на формирование новой модели поведения); - аффирмации (подобранные в соответствии с целью позитивные утверждения, которые влияют на человека на подсознательном уровне); - развитие силы воли; - визуализация (представления поставленной цели и результатов), биографии известных личностей и т.д. Данный метод считается успешно действующим, если при внешнем давлении или помехах, человек не останавливается и действует согласно поставленной цели.

Следующая группа методов - социальная мотивация персонала, которая является основой управления персоналом для организации. Это специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника. Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Способы мотивации персонала мы частично затрагивали при рассмотрении классификаций мотивации, их условно разделяют на:

экономические методы (материальная мотивация);

организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);

социально-психологические факторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Последняя группа методов - мотивация для обучения (школа, университет). Психологами и педагогами разработано множество приемов для формирования мотивации, позволяющей плодотворно заниматься учебной деятельностью. В числе наиболее распространенных методов:

создание ситуаций, привлекающих внимание, заинтересовывающих учеников в предмете (занимательные опыты, нестандартные аналогии, поучительные примеры из жизни, необычные факты);

эмоциональное переживание поданного материала благодаря его уникальности и масштабности;

сравнительный анализ научных фактов и их житейского толкования;

имитация научного спора, создание ситуации познавательных дебатов;

позитивная оценка успеха путем радостного переживания достижений;

придание фактам элементов новизны;

актуализация учебного материала, его приближение к уровню достижений;

использование позитивной и негативной мотивации;

социальные мотивы (стремление обрести авторитет, желание быть полезным членом группы).

Подводя итоги данного параграфа, можно заключить следующее: несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Понятие мотивации можно рассмотреть с двух сторон: как процесса и как совокупности мотивов и факторов. Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.

Различные классификации видов мотивации, изучение теорий, структуры и типов мотивации помогают менеджеру лучше построить и реализовать систему мотивации. Существуют различные методы мотивации, которые можно разделить на самомотивацию, мотивацию для обучения, социальную мотивацию персонала.

Именно последняя группа методов относиться к компетенции руководителя, менеджера. Помимо материальных факторов к способам социальной мотивации относятся организационно-административные меры и социально-психологические факторы. В условиях рыночной экономики, огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы являются определяющими при создании системы мотивации. Они выделяют организацию среди остальных, повышают ее конкурентоспособность и стабильность организационной структуры. С помощью хорошо сформированной и реализованной системы социальной мотивации персонала руководитель повышает производительность сотрудников, увеличивает самостоятельную мотивацию индивидуумов.

1.2 Особенности внедрения и совершенствования системы мотивации персонала: российский опыт

Процесс внедрения системы мотивации в организацию является одним из самых сложных, так как данный этап может привести к абсолютно обратному результату - демотивация сотрудников. Основными проблемами, с которыми сталкиваются на этапе внедрения являются:

Неточность формулировок, как следствие непонимание целей;

Неправильная, недостаточно продуманная система;

Неверный выбор ключевых показателей;

Не проработанность процесса реализации системы;

Ориентация на краткосрочный эффект, отсутствие долгосрочного развития;

Плохая информационная база расчета показателей;

Сложность с определением достижения целей (в какой момент выплачивать премии);

Отсутствие учета отклонения показателей из-за внешних условий, которые не зависят от результата деятельности работника и др.

Нет сомнений в том, что невозможно предотвратить все ошибки и проблемы, связанные с внедрением системы мотивации, однако можно значительно их сократить, в том числе и снизить риск демотивации персонала. Для этого, на мой взгляд, необходимо поэтапное выполнение шагов, которые показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Шаги внедрения системы мотивации в организации

В разработку системы мотивации в целом входят такие аспекты, как разработка основных принципов мотивации, выбор показателей системы, формирование схемы соотношения постоянной и премиальной частей оплаты, различных бонусов и вариантов поощрений. В следующие этапы системы мотивации для отдельных бизнес-процессов и иерархической структуры помимо создания и разработки включены регламенты и документы о системе мотивации, порядке внесения изменений и контроле. План внедрения должен учитывать сроки, в соответствии с которыми будет происходить процесс, соотношение групповых и индивидуальных поощрений, гибкость системы и другие аспекты. При оценке результатов и мониторинге организация делает выводы об изменениях в производительности и эффективности труда, о том, насколько точно выбранные показатели дают представление о результатах деятельности сотрудников, учитываются ли внешние факторы. Особенно важным элементом данного этапа является обратная связь, с помощью которой вносятся изменения и коррективы в систему мотивации.

При формировании систем мотивации персонала большинство организаций используют накопленный зарубежный опыт. Из всего многообразия вариантов различных систем, выделяют шесть основных моделей, которые активно применяются в компаниях и повышают эффективность труда. Каждая из этих моделей таким или иным образом учитывает стратегические цели организации. То есть, цели и задачи системы оплаты труда вытекают из стратегии, целей компании и стратегии управления персоналом. Например, если компания выбрала стратегию лидерства, то необходима система мотивации, основой которой является формирование, развитие и удержание команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегических целей. В таблице 2 представлена сравнительная характеристика японской, французской, английской, шведской, американской и немецкой моделей.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика мотивационных моделей

Название модели	Суть	Особенности	Факторы и оплата труда
Японская	Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения (в том числе уровня заработной платы)	Возможна только при высоком развитии самосознания, приоритете интересов нации над интересами индивидуума	1.Стаж работы 2.Возраст 3.Профессиональное мастерство 4. Результативность Тарифная сетка определяет оклад
Американская	Поощрение предпринимательской деятельности, ориентация на высокий уровень экономического благосостояния и достижения личного успеха	Не предусматривает выплату премии, простота начисления заработной платы, используются коллективные системы премирования	Дневной заработок = (кол-во часов)*(часовая тарифная ставка); при невыполнении дневной нормы работу продолжают до выполнения
Французс-кая	Разнообразие инструментов: стратегическое планирование, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения	Включение стратегического планирования в рыночный механизм; методика оценки труда и критерии; безболезненно реагирует на изменения	2 подхода: -индивидуализация оплаты труда (квалификация, качество, уровень мобильности работника, кол-во внесенных предложений); -индексация оплаты в зависимости от стоимости жизни
Английс-кая	Формы участия сотрудников: долевое участие в капитале, трудовое долевое участие в прибылях.	Зависимость от прибыли организации. Повышение мотивации, отношения к работе за счет распределения акций между сотрудниками	Денежная и акционерная системы оплаты труда
Немецкая	Ядром является личность человека и ответственность перед социумом. Комбинация стимулирования труда и социальных гарантий	Хозяйство является социальным, так как производится защита безработных, пенсионеров, детей, пресекается любое проявление несправедливости к этим группам	1.Высокие социальные гарантии 2. Высокая заработная плата
Шведская	Принцип одинаковой заработной платы за одинаковую квалификацию, аналогичную работу. При этом не учитывается результат хозяйственной деятельности.	Акцент на социальную политику, направленную на сокращение имущественного неравенства	1.Сокращение разрыва между максимальной и минимальной оплатой труда 2. Система единого уровня повышения оплаты труда 3. Солидарная з/п

Из таблицы видно, что практически все модели являются достаточно гибкими. Японская модель делает акцент на квалификации и результативности сотрудника, отчего зависит рост заработной платы. Таким образом, повышается мотивация к труду, которая в краткосрочной перспективе напрямую зависит от результатов работы. Американская модель является некоторой основой системы мотивации, однако на сегодняшний день ее дорабатывают и изменяют с помощью различных методов системы оплаты труда. Так, существуют системы «Скенлон» (создание премиального фонда и распределение между работниками и администрацией), «Раккер» (устанавливается постоянный размер премиальных вне зависимости от прибыли, ј премиального фонда остается в резерве). Также американская модель предусматривает аттестацию сотрудников, в соответствии с результатами которой, изменяется оплата труда работника и устанавливается на следующий период. Французская модель отличается своей методикой оценки труда. Так, применяется балльный метод оценки эффективности труда работника по 6 показателям: производительность, качество, профессиональные знания, этика производства, инициативность, соблюдение норм и техники безопасности. По итогу набранных баллов весь коллектив делится на 5 категорий и уже в соответствии с ними распределяются надбавки, премии и т.д. Немецкая модель признана самой оптимальной, так обеспечивает и экономическое благосостояние, и социальные гарантии в одинаковом соотношении. Шведская модель представляет собой активную работу профсоюзов, постоянном заключении коллективных договоров для поддержания системы солидарной оплаты труда. Такая система с одной стороны помогает при воспроизводстве высококвалифицированного персонала, с другой стороны является сильным ограничителем мотивации сотрудников, их инициативности.

Из рассмотренных нами моделей, на мой взгляд, наилучшей является немецкая. Однако с учетом всех особенностей управления персоналом и мотивации в России, на данном этапе немецкая модель не совсем подходит для разрешения проблемы мотивации в организациях. Поэтому я считаю, что в нашей стране могут вполне успешно реализовать французскую модель и, тем самым, повысить эффективность труда.

Разработка и внедрение системы мотивации является дорогостоящим и достаточно длительным процессом, которые требует издержек, однако результат от создания системы мотивации в организации стоит того.

В опыте российских компаний есть примеры удачных решений в области мотивации персонала. Например, компания NivalInteractive, разрабатывающая компьютерные игры. Ее главной целью был поиск и удержание работников редких в России специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников, которая была тесно связана со стратегическими целями. Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы -- у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию. На данный момент в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

Классическим примером комплексного подхода к созданию системы мотивации сотрудников является компания «Лукойл». Ее основной целью являлось проведение стандартизации системы поощрения персонала. Компания разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Стимулирующие факторы были представлены в виде материальной и нематериальной части (корпоративная и государственная система поощрения). К материальной части относятся прямое и непрямое вознаграждение. В свою очередь прямым вознаграждением является фиксированное (заработная плата и выплаты по KPI) и переменное (годовые и долгосрочные выплаты). К непрямому вознаграждению относятся программы социальной защиты и дополнительные льготы.

На мой взгляд в России на данный момент удачные примеры использования системы мотивации являются огромной редкостью. Большинство организаций по-прежнему используют методы стимулирования, а продуманные и реализованные системы мотивации используют только зарубежные компании, открывшиеся на территории России. Так, несмотря на некоторые сдвиги и появление в российских компаниях вместо отделов организации труда отделов мотивации персонала, суть их осталась той же, задачи и функции неизменны.

Основными тенденциями в практике управления персоналом российских компаний являются:

- руководители на предприятии сильно сужают понимание системы стимулирования и практическое использование ее методов;

- работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности;

- для ряда российских предприятий характерна "скрытая непропорциональность". Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а в итоге применяется 2-3 метода;

- отсутствие обратной связи в системе.

Однако есть исключения, о существовании которых мало кто знает. Такими являются некоторые некоммерческие организации, в числе которых молодежная общероссийская общественная организация «Российские студенческие отряды». По сравнению с другими регионами в Санкт-Петербурге организация получила свое распространение совсем недавно. Однако сами отряды появились в Санкт-Петербурге еще в 1948 году. Тогда 330 студентов Ленинградского политехнического института имени М.И. Калинина выехали на строительство Алакусской ГЭС в Сосновском районе Ленинградской области. В 90х годах движение отрядов пошло на спад, почти все они распались и прекратили свое существование. С 2001 года в Санкт-Петербурге начали образовываться новые отряды и с каждым годом их становиться все больше. На данным момент в Санкт-Петербургских студенческих отрядах состоит более 5000 участников в 8 штабах, существует более 80 отрядов из 15 ВУЗов города, создано 9 направлений движения: СПО (педагогические), ССО (строительные), САО (археологические), СЭО (экологические), СМО (медицинские), СОП (проводников), ССхО (сельскохозяйственные), ССервО (сервисные), СЭнО (энергетические).

В отличие от остальных регионов, где структура была создана с помощью финансирования и назначения руководителей на должности, одной из главных особенностей студенческих отрядов Санкт-Петербурга является то, что создание отрядов осуществлялось на инициативе студентов, без финансирования и поддержки. До сих пор, не смотря на массовость движения и создание отделения МООО «РСО» в Санкт-Петербурге, руководящие посты за исключением Председателя Правления работают без основного материального стимула - заработной платы. В сфере работы со студентами была создана особая система мотивации, благодаря которой уже более 15 лет организация растет и развивается. Организационная структура городского штаба студенческих отрядов Санкт-Петербурга представлена в приложении 1 на странице 68. Взаимодействие в данной структуре, по сути, происходит между всеми функциональными подразделениями, так как необходимо взаимодействие отрядов по каждому направлению (педагогическое, строительное и т.д.) и в каждом штабе ВУЗа (СПбГУ, ГАСУ, Политехнический университет и др.). Таким образом, создана удобная система обратной связи.

У всех направлений студенческих отрядов есть свой руководитель (командир) и его заместители (комиссар, методист, комендант).

У каждого заместителя есть свои должностные инструкции. Методист направления занимается обучением командных составов отрядов своего направления, созданием методической базы и др. Комиссар занимается план-сеткой мероприятий своего направления в течение года, отвечает за их реализацию.

Комендант отвечает за хозяйственную и техническую часть направления, также ведет документацию и бухгалтерию. Аналогичная система и у штабов вузов.

В каждом штабе есть свой руководитель и заместители.

Таким образом, образуется огромная организационная структура, в которой сотрудники не получают материального вознаграждения. Каким же образом мотивируют этих людей?

Система мотивации персонала Санкт-Петербургского отделения «РСО» представлена на рисунке 4.



Рисунок 4 - Система мотивации СПбСО

Исходя из данной схемы, видно, что основными видом мотивации является нематериальная часть, в которую входят различные награды, дипломы и другое. Насыщенная и разнообразная программа мероприятий студенческих отрядов обеспечивает постоянный интерес участников движения и дает отличную площадку для повышения организационных, коммуникативных, управленческих навыков персонала. Данная система мотивации имеет также иерархическую структуру, где каждый функциональный блок (командные составы штабов вузов и направлений) имеет свои цели и осознает значимость для организации.

Одним из важных аспектов данной системы является то, что она тесно взаимосвязана со стратегическим управлением и стратегическими целями организации. Например, одной из таких целей является развитие инициативной и трудолюбивой молодежи. Сама система мотивации, основанная на нематериальном стимулировании, дает возможность реализовать свой потенциал, способствует разностороннему развитию, как в творческой, так и в профессиональной сфере. Открытость системы способствует инициативности, креативности сотрудников. Каждый участник движения выезжает работать на летний сезон, в зависимости от своего направления (в лагерь, на стройку, на раскопки, в больницу и др.), где присутствует оплата труда. Сотрудник штаба, таким образом, может занимать более высокую должность во время летнего трудового сезона.

Также для исследования причин мотивации молодежи, работающей в студенческих отрядах Санкт-Петербурга, был использован метод анкетирования.

«Анкетирование представляет собой разновидность исследовательского метода опроса, позволяющая на основе письменных ответов на предложенные вопросы выявить точки зрения и тенденции, имеющие место в группе респондентов».

Анкета состояла из 9 вопросов: 8 закрытых и 1 открытый. Важной характеристикой анкеты является четкость формулировки и существенность вопросов для проводимого исследования. Всего в опросе участвовало 82 человека. Полный текст анкеты представлен в приложении 2 на странице 69.

Первые два вопроса («Ваш возраст» и «Ваш пол») были направлены на выявления состава участников данного движения. Далее были представлены вопросы, непосредственно связанные с темой исследования. Результаты опроса показали следующее:

Больше половины опрошенных (48 человек) состоят в студенческих отрядах 3 года и более.

Участие и организация мероприятий является одним из самых важных аспектов движения (80% опрошенных).

Популярными факторами самомотивации у командных составов являются: коллектив (67%), интересная работа (75%) и получение опыта (59%).

Не все участники отрядов являются студентами, и более 15% работают одновременно с обучением в университете.

На работу в отрядах у опрошенных в неделю уходит около 30 часов.

В ходе опроса были выявлены основные аспекты мотивации человека в возрасте от 18 до 26 лет. Важное значение в данной системе имеет самостоятельная мотивация, которая подкрепляется общественным мнением, комфортным социально-психологическим климатов в коллективе и широкими возможностями для дальнейшей деятельности.

Таким образом, подводя итоги данной главы, можно сделать следующие выводы. Среди огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы играют ключевую роль при создании системы мотивации. Именно они делают организацию исключительной среди остальных, способствуютповышению конкурентоспособности и стабильности организационной структуры. Хорошо продуманная и реализованная система социальной мотивации персонала повышает производительность сотрудников, увеличивает самостоятельную мотивацию индивидуумов. Некоторые некоммерческие организации в России, являются отличными примерами проработанных систем мотиваций. На мой взгляд, для эффективного роста и развития российским организациям необходимы серьезные изменения в структуре управления персоналом, необходима разработка и внедрение систем мотивации персонала для повышения производительности, снижения издержек и повышении конкурентоспособности компаний.



Глава 2. Особенности стратегического управления и роль ключевых показателей эффективности в достижении стратегических целей

2.1 Планирование и организация выполнения стратегических целей организации

Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она может касаться деятельности организации в целом и отдельных проектов. Понятие стратегии имеет ряд особенностей, таких как:

- имеет обобщенный характер и альтернативные варианты с учетом непредвиденных обстоятельств, событий и внешних угроз;

- позволяет организации быстрее выйти на намеченный путь развития;

- помогает сконцентрироваться на одном основном процессе, отбросив второстепенные;

- в процессе реализации на стратегию влияют многие факторы, изменяющие или корректирующие модель деятельности организации, поэтому изначальный вариант стратегии может видоизменяться и сильно отличаться в сравнении с конечным;

- определяет направление дальнейшей деятельности организации;

- на определенном этапе какой-либо элемент стратегии может превратиться в ориентир.

Реализация стратегии осуществляется с помощью стратегического управления, которое берет за основу организации потенциал индивида и гибко реагирует на непредвиденные ситуации, своевременно производя изменения в организации. Предметом стратегического управления являются проблемы, напрямую связанные с главными целями предприятия. Объектами выступают организации и его функциональные зоны. Стратегическое управление неразрывно связано с операционным, так как отвечает на три основных вопроса: 1) положение организации на данный момент; 2) какое положение организация хочет занимать в следующие полгода, год; 3) какие действия необходимо предпринять для намеченного положения. Взаимосвязь и сравнение операционного и стратегического управления представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Стратегическое и операционное управление

персонал мотивация стратегический управление

На рисунке видны различия стратегического и операционного управления по таким критериям, как способ достижения цели, временной фактор, роль персонала и критерии эффективности. Однако при правильной организации процессов управления между ними прослеживается взаимосвязь. Так, например, персонал, являясь основой деятельности организации в краткосрочном управлении выступает источником и ресурсом для нее.

Итог стратегического управления - внутренняя структура организации, способная к быстрому реагированию на внешние условия, а также потенциал организации, который дает основу для достижения поставленных целей в будущем. То есть деятельность стратегического управления нацелена на обеспечение длительного эффективного существования организации.

Стратегические целиразвития являются одним из начальных этапов стратегического управления. Они играют ключевую роль среди всех ориентиров и видов целей, определяемых организацией. Главным критерием для реализации стратегических целей является отсутствие противоречий с целями отраслевых, региональных, государственных систем. Также к основным требованиям стратегических целей организации относятся следующие:

1. Гибкость (возможность изменения под воздействием внутренних и внешних факторов). При формулировке стратегических целей необходимо учитывать изменения в экономической, политической, социальной сферах, внутренней среде, иначе организация не сможет эффективно функционировать в долгосрочной перспективе.

2. Реалистичность (достижимость). Недостаточное внимание к созданию целей или наоборот постановке недостижимых целей наносит ущерб организации. Так, например, многие компании в 80х годах в России ставят перед собой такую цель, как «устойчивость трудового коллектива», что в итоге привело к снижению мотивации персонала и является одной из самых актуальных и важных проблем до сих пор.

3. Понятность и четкость формулировок (понимание целей персоналом). Точные формулировки помогают в достижении целей, так как каждый сотрудник понимает свою роль в организации и общие ориентиры.

4. Мотивация на достижение целей. Одно из важнейших требований, с помощью которого реализуются стратегические цели организации, повышается производительность и конкурентоспособность.

5. Измеримость (оценка результатов деятельности). Необходимы показатели, с помощью которых можно оценить достижение или не достижение поставленных целей.

Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. Существуют различные классификации стратегических целей, например, в зависимости от содержания интересов организации их разделяют на социальные (создание и поддержание благоприятных условий труда), экономические (повышение рыночной стоимости акций, укрепление финансовой устойчивости), технологические (внедрение инновационных технологий), производственные (повышение эффективности производства), административные (эффективная система управления), политические(защита интересов социально-значимых групп), этические (защита нравственных ценностей, моральных норм) и психологические.

При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители. Владельцы ожидают высокую прибыль и дивиденды от организации, повышения рыночной стоимости и курса акций. Персонал рассчитывает на высокое материальное обеспечение, комфортные условия труда и предоставление социального пакета и другое. Потребителям организация должна представить качественный продукт с соответствующей ценовой категорией и высоким сервисным обслуживанием.

Таким образом, руководитель должен объединить различные интересы и формировать цели, которые находили бы отклик у всех субъектов влияния и рассматривались с точки зрения собственников, общества и организации. На рисунке 6 изображен процесс создания и контроля стратегических целей организации.



Рисунок 6 - Процесс формирования и контроля стратегических целей организации

Из анализа внутренней и внешней среды формируется философия компании, ее замысел. Под философией компании понимают систему принципов, на которых основаны все действия организации, ее владельцев и сотрудников. С помощью создания философии и проделанного анализа факторов среды, формируется стратегические цели, затем стратегия и ее обеспечение, реализация. Завершающим этапом процесса является контроль, который вносит коррективы в стратегию и цели посредством обратной связи.

На всех этапах формирования и контроля стратегических целей организации важна роль персонала и его мотивации. С руководящих должностей начинается создание и формирование этих целей. Руководитель должен осознавать то, к чему стремиться организация, понимать свою значимость в данном процессе и значимость персонала. Сотрудники так же должны принимать участие в создании процесса, проявлять инициативу, выдвигать идеи и предложения. Ведь именно персоналу в последствии предстоит стать частью системы внедрения и реализации стратегии и стратегических целей компании. Каждому сотруднику необходимо иметь стимулы и мотивы для раскрытия собственного потенциала, развития организации. Это поможет компании не только достичь результата, но и сделать это гораздо быстрее.

...