Мотивация достижения стратегических целей организации

Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Данный этап является совокупностью разработанных средне- и краткосрочных программ, бюджетов и процедур организации. Реализация стратегических целей характеризуется созданием системы управления, корпоративной и организационной культуры. Также на этапе реализации происходит оценка выбранной стратегии, ее соответствие целям предприятия, потенциалу и возможностям организации, внешним факторам и рискам. Основными элементами успешной реализации стратегии являются:

1. Доведение стратегических целей и планов до персонала. Таким образом достигается понимание каждого сотрудника, к чему стремится организация, и происходит вовлечение трудового коллектива в процесс реализации.

2. Своевременное поступление ресурсов, создание целевых установок для реализации плана осуществления стратегии.

3. Решение своих задач менеджерами различных уровней руководства в процессе реализации стратегии. Поэтому для реализации стратегических целей необходимо построить систему иерархии целей организации, в которой каждое подразделение имеет свои задачи, свою миссию и понимает свою роль в компании. Миссия подразделения не противоречит стратегии и миссии организации в целом и вносит определенный вклад в развитие предприятия. При более тщательном подходе к созданию миссии структурных подразделений, организации также наделяют миссией отдельных сотрудников, что является одним из способов мотивации персонала. Для создания целей подразделений учитываются три стороны:

цели с позиции руководителя вышестоящего подразделения;

стратегические цели (верхний уровень);

цели с позиции рассматриваемого подразделения.

Со стороны каждой позиции рассматриваются политики, программы и ожидаемые результаты. Так, например, цель верхнего уровня реализуется за счет политики мотивации, программы мероприятий по созданию видения подразделения, а результатом является формирование видения подразделения, которое обеспечит исполнение его миссии.

Результаты реализации стратегии анализирует контроль деятельности организации, и с помощью обратной связи может вносить изменения и корректировки этапов процесса.

Исходя из основных составляющих успешного выполнения стратегии, можно обозначить наиболее частые проблемы реализации стратегических целей:

1. Отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей.

2. Несовпадение результатов и прогнозов, составленных на 1 - 3 года.

3. Отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации.

4. Недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.

С данными проблемами сталкиваются многие организации при реализации стратегии. Но при должном внимании к проработке альтернатив, критике, анализе результатов, оценке прогнозов, использовании качественной обратной связи, изменении этапов процесса в соответствии с внешними условиями все эти проблемы можно предотвратить.



2.2 Ключевые показатели эффективности работы персонала

В 1 главе мы уже говорили о то, что на сегодняшний день проблема мотивации и эффективности работы персонала является одной из самых частых в организациях. При правильном построении работы с персоналом, организация может значительно сократить издержки, увеличить выручку и прибыль. Формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) - является одним из инструментов организации эффективной работы персонала, который приобретает все большую популярность и используется многими успешными компаниями.

Система ключевых показателей эффективности является связующим звеном между стратегическими целями, принципами, в соответствии с которыми осуществляется деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы персонала. Поэтому созданием и внедрением данной системы должен заниматься не только специалист по работе с персоналом, но и руководитель организации.

Для начала внедрения системы мотивации по KPI и достижения желаемого эффекта от нее, руководителю следует решить: чего компания хочет достичь, что будет измерять, за что платить персоналу, какие показатели оценивать, откуда брать и каким способом обрабатывать данные. Для ответа на первый вопрос организации необходимо определить и описать по критериям SMART цели верхнего уровня, которые она ставит перед собой. Затем, организация должна понять, что измерять - результативность или эффективность деятельности. Данные понятия являются различными, как и показатели для их измерения. Показатели результативности характеризуются степенью достижения целей и результатов, вне зависимости от затраченных ресурсов, и рассчитываются как абсолютные значения. А показатели эффективности учитывают и качественные, и количественные характеристики достижения результатов и рассчитываются как относительные значения. Отвечая на третий вопрос, организация формирует систему оплату труда. При грамотно выстроенной системе KPI, каждый работник понимает взаимосвязь между его индивидуальными обязанностями и стратегическими целями организации. За выполнение ключевых показателей эффективности отвечает непосредственно сотрудник, следовательно, от качества их выполнения зависит размер оплаты его труда. Заработная плата, рассчитанная в соответствии с KPI, отличается тем, что в ней помимо фиксированного оклада есть переменная часть, которая мотивирует сотрудника выполнять обязанности качественно.

Также существует еще одна система оплаты труда за выполнение задач на основе управления по целям (MBO). В данной системе учитывается выполнение оперативных поручений и задач, а результат оценивается как процент выполнения, что создает ограничение сверху. Поэтому система KPI является намного лучше и эффективней, так как повышает самостоятельность и ответственность сотрудников, мотивирует их деятельность и способствует достижению стратегических целей компании.

Отвечая на вопрос о том, какие показатели оценивать, организация должна определить ключевые результаты каждого вида деятельности и процесса. Проблема заключается в функциональной модели управления, на которой построены большинство организаций. Поэтому для реализации системы ключевых показателей эффективности, компании необходимо произвести анализ и структурирование бизнес-процессов, а затем, в соответствии с бизнес-процессами разрабатывать показатели.

Еще одним фактором эффективности внедрения KPI является создание информационной системы (сбор, обработка и анализ данных), с помощью которой будут рассчитываться показатели и формироваться заработная плата персонала. Данный программный продукт должен не только производить оценку эффективности работы с персоналом, но и сравнивать результаты работы сотрудников различных подразделений, каким-то образом сопоставлять их.

Любую деятельность можно оценивать по 3 ключевым показателям эффективности:

Количество работы (норма выработки, доля сверхнормативной выработки)

Качество работы (доля брака, отсутствие жалоб, соответствие технологии, нормам)

Срок выполнения работы (досрочное выполнение, выполнение в срок, невыполнение в срок)

Сложность данной системы состоит в том, что сбалансировать все три показателя достаточно трудно. И чаще всего выполняются только два показателя из них, например, качественная работа, выполненная в срок. Поэтому задачей руководителя является достижение оптимума между количеством, качеством и сроком выполнения. В зависимости от актуальных задач организации, функций сотрудников, особенностей труда, ключевые показатели эффективности могут иметь разный вес в общей системе (см.табл.3).

Таблица 3 - Показатели эффективности и система весов в организации

Показатель	Вес, %	Шкала	Оценка
		1	2	3	4
Качество	45	Ниже допустимого	Низкое	Ожидаемое	Сверх ожидаемого	4 (100%)
Количество	25	Ниже допустимого	Ниже среднего	Ожидаемое	Сверх ожидаемого	1(25%)
Срок	30	Большинство не выполнено в срок	Половина не выполнена в срок	Ожидаемые сроки	Досрочно	1 (30%)

Так, для отдела маркетинга важно качество, а для бухгалтерии - срок выполнения. Показатели системы всегда имеют объективные количественно измеримые значения, например, прибыль, выручка, выработка.

Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не имеет ограничений сверху, следовательно, сотрудник, при системе оплаты за результат, должен иметь четкое представление о зоне своей ответственности и полномочий в принятии решений.

К плюсам системы можно отнести следующие преимущества:

Мониторинг эффективности работы предприятия (своевременное решение возникающих проблем и сбоев, удобный контроль дел организации);

Мотивация персонала;

Понимание целей, ориентиров и задач организации (сотрудники знают, что нужно делать и какие цели приоритетны);

Оптимальное использование фонда оплаты труда (средство повышения эффективности деятельности и мотивации персонала);

Привлечение профессионалов и пребывание в организации длительный срок (снижение текучести квалифицированных кадров, социальная справедливость при расчете оплаты труда).

Самым главным плюсом, на мой взгляд, является понимание целей, ориентиров и задач организации, так как именно этот аспект, зачастую представляет основную проблему организации. У компаний имеются стратегия, стратегические цели и даже цели подразделений организации, но при этом персонал не знает о них или не понимает, что конкретно он должен делать для их реализации. Как следствие, теряется один из важнейших стимулов к работе и снижается производительность. Поэтому система ключевых показателей эффективности выполняет одну из важнейших задач для организации.

К минусам ключевых показателей можно отнести интерпретацию оценки эффективности, которая не всегда корректна. Еще одним недостатком системы KPI являются затраты на ее внедрение. Организации необходимы финансовые, трудовые и временные ресурсы для проработки всех показателей. Поэтому не каждая компания готова к таким изменениям и имеет для этого средства.

Подводя итоги данной главы, мы можем сделать следующие выводы. Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она представляет собой сложную систему, в которой существует иерархия целей, политик, видений, миссий и т.д. Одним из этапов стратегического управления является формирование стратегических целей. Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители.

Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Наиболее частыми проблемами реализации стратегических целей являются: отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей; отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации; недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.

Ключевым инструментом эффективной работы персонала в организации является система показателей KPI. Многие компании используют данный метод для повышения производительности труда, увеличения прибыли и т.д. Главной целью данной системы является создание слаженной работы сотрудников вне зависимости от подразделения, отсутствие противоречивых действий между персоналом в деловой деятельности.



Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала МО Сертолово

3.1 Характеристика МО Сертолово и стратегический анализ его деятельности

История МО и общие сведения

Город Сертолово был основан в 1936 году как военный поселок в приграничной зоне, поэтому 70% его населения составляют военнослужащие и их семьи. На 2015 год численность населения составила 51,3 тысячи человек (2 место в районе) и с каждым годом эта цифра растет не только за счет миграционного притока, но и благодаря естественному приросту. Дети и молодежь составляют 34% от общей численности. На данный момент в состав муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области входят два населенных пункта: город Сертолово (микрорайоны Сертолово-1, Сертолово-2, Черная Речка и жилой район Модуль) и поселок Западная Лица. Площадь МО Сертолово составляет 7300 га. Город является ближайшим элементом областной структуры к Санкт-Петербургу, что положительно сказывается на привлечении крупных инвестиций муниципальным образованием. Общий объем инвестиций в основной капитал по сравнению с 2016 годом увеличился на 82,1% и составил 1592,7 млн. руб. В целом экономика муниципального образования представлена предприятиями промышленного производства, торговли, транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, организаций социальной сферы и других организаций.

Администрация муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской областиявляется исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления. К основным полномочиям администрации МО Сертолово относятся:

1) обеспечивает исполнение решений совета депутатов МО Сертолово;

2) формирует административную комиссию;

3) предоставляет муниципальные услуги;

4) управляет муниципальной и иной переданной в управление МО Сертолово собственностью и распоряжается имуществом, находящимся в собственности МО Сертолово в соответствии с порядком, установленным решением совета депутатов МО Сертолово;

5) разрабатывает проект местного бюджета, проекты планов, решений, представляемые главой администрации на утверждение совета депутатов МО Сертолово;

6) осуществляет владение, пользование, распоряжение водными объектами, находящимися в собственности МО Сертолово;

7) утверждает схему водоснабжения и водоотведения МО Сертолово;

8) утверждает технические задания на разработку инвестиционных программ;

9) осуществляет муниципальный контроль за обеспечением сохранности автомобильных дорог местного значения;

10) создает условия для обеспечения жителей МО Сертолово услугами торговли;

11) оказывает поддержку субъектам малого и среднего предпринимательства, ведет реестры субъектов малого и среднего предпринимательства - получателей такой поддержки;

12) создает условия для организации досуга и обеспечения жителей городского поселения услугами организаций культуры.

За последние годы уровень открытости и доступности информации о деятельности администрации стал намного выше. Это, несомненно, положительно повлияло на доверие населения и проявление активной гражданской позиции. Что касается рабочего коллектива, на данный момент в администрации МО Сертолово трудоустроены 73 человека. Средняя заработная плата сотрудников составляет - 60000 рублей. Средний возраст персонала - 45 лет.

Нормативно-правовой базой муниципального образования Сертолово являются:

1. Положение об администрации муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области от 27.06.2011г. (ред. 24.02.2016г.)

2. Устав муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области от 19.04.2011г. (ред. 27.06.2017г.)

3. Регламент администрации муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области от 22.08.2013г.

Основные показатели социально-экономического развития МО Сертолово за 2017 год представлены в таблице ниже. Структура расходов бюджета и прогнозируемые доходы на 2018 год представлены в приложениях 5 и 6 на страницах74 и 96 соответственно.

Таблица 4 - Показатели социально-экономического развития МО Сертолово за 2017 год

Наименование	Показатель	Единица измерения	Темп роста к предыдущему году, %
Уровень зарегистрированной безработицы от экономически активного населения на конец отчетного периода	0,5	%	-
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата в расчете на 1 работника - всего	32061,2	руб.	105,6
Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг (добыча ПИ, обрабатывающие производства, производство и распределение электроэнергии, газа и воды)	3210246,8	тыс. руб.	107,2
Оборот розничной торговли	932441,3	тыс. руб.	131,2
Объем инвестиций в основной капитал - всего	1027146,4	тыс. руб.	61,2
Сальдированный финансовый результат деятельности организаций- всего	84038,1	тыс. руб.	-
Дебиторская задолженность на последнюю дату	2438,7	млн. руб.	111,4
Кредиторская задолженность на последнюю дату	3289,9	млн. руб.	100,3
Задолженность по платежам в бюджеты всех уровней на последнюю дату	43,2	млн. руб.	65,9
Доходы бюджета - всего	324509,7	тыс. руб.	64,5
Расходы бюджеты - всего	328653,1	тыс. руб.	73,8

Анализ внутренних и внешних факторов среды организации

В целях изучения мотивационной системы администрации МО Сертолово и выявления мотивационного потенциала персонала крайне необходимо понимание среды функционирования организации.

Для анализа внутренних факторов среды необходимо исследование 5 составляющих: стратегические цели и стратегия, структура организации, оборудование и помещения, процессы, персонал.

Стратегия муниципального образования

Стратегия администрации состоит в последовательном решении задач МО, направленных на удовлетворение интересов и потребностей населения, обеспечении устойчивого развития города.

Таким образом, перед администрацией МО Сертолово стоят следующиестратегические цели в соответствии с приоритетными направлениями развития муниципального образования:

-развитие инфраструктуры и ЖКХ, обеспечение высокого качества жизни населения (повышение заинтересованности предприятий жилищно-коммунального хозяйства в снижении затрат);

- повышение эффективности предоставления услуг в различных сферах (государственные и муниципальные услуги, услуги связи, перевозок и другие) за счет внедрения современных информационных технологий;

- создание инвестиционной привлекательности территории муниципального образования, формирование комфортных условий для осуществления экономической деятельности.

Организационная структура администрации МО Сертолово

Организационная структура администрации МО Сертолово представлена в виде линейной структуры и состоит из 4х отделов, 2х комиссий, военно-учетного отдела и комитета финансов и экономики. Первый заместитель главы администрации является непосредственным руководителем Отдела местного самоуправления, военно-учетного стола, комиссии по делам несовершеннолетних и административной комиссии. Над комитетом финансов и экономики стоит заместитель главы администрации по финансам и экономике, а над отделом ЖКХ - заместитель главы администрации по жилищно-коммунальному хозяйству. Юридический отдел напрямую подчиняется главе администрации. На данный момент главой администрации МО Сертолово является Ходько Юрий Алексеевич. Полную схему организационной структуры вы можете увидеть на рисунке ниже.



Рисунок 7 - Организационная структура администрации МО Сертолово

Оборудование и помещения

Администрация МО Сертолово занимает 2 этажа.

На первом этаже находится отдел ЖКХ, военно-учетный стол и милиция.

На втором этаже располагаются остальные отделы, комитет финансов и культурно-спортивный центр «Спектр».

В среднем в одном кабинете располагается три рабочих места. Кабинеты оборудованы необходимой техникой, каждому сотруднику выделяется ПК, принтер, канцелярия и т.д.

Процессы

Одним из основных процессов муниципального образования является бюджетный процесс. Бюджетный процесс представляет из себя деятельность МО по составлению, рассмотрению утверждению и исполнению бюджета. Он осуществляется органами местного самоуправления самостоятельно в соответствии с БК, Законом о местном самоуправлении, бюджетным законодательством субъекта РФ и правовыми актами муниципального образования. Отчеты об исполнении бюджета муниципальным образованием составляется ежемесячно и находятся в открытом доступе на официальном сайте администрации.

Персонал

Большинство сотрудников имеет либо высшее, либо среднее специальное образование. Наиболее важными качествами, при приеме персонала на работу являются:

- Профессиональная компетенция (менеджмент, экономика, юриспруденция, IT);

- Навык работы с компьютерным обеспечением

- Умение анализировать и систематизировать информацию;

- Навык работы в группе

- Работоспособность

- Ответственность, дисциплинированность.

Оплата труда сотрудников муниципальных образований устанавливается и регулируется в соответствии со статьей 145 Трудового кодекса Российской Федерации, Федеральным законом №25 «О муниципальной службе в Российской Федерации» (02.03.2007г.), Федеральным законом №131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (06.10.2003г.). На уровне субъектов РФ - в соответствии с областным законом №14 «О правовом регулировании муниципальной службы в Ленинградской области» (11.03.2008г). На муниципальном уровне - в соответствии с Уставом МО Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области.

Условия, система оплаты труда сотрудников администрации описана в положении «Обоплате трудав органах местного самоуправления муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области».

По данному положению оплата труда в органах местного самоуправления осуществляется за счет средств бюджета МО Сертолово и субвенций. Размеры должностных окладов муниципальных служащих МО Сертолово определяются дифференцированно по группам должностей в соответствии со схемой должностных окладов муниципальных служащих, утвержденной нормативным актом представительного органа МО исходя из предельного размера годового фонда оплаты труда. Руководитель представительного органа вправе перераспределять средства фонда оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления.

Денежное содержание сотрудника муниципальной службы МО Сертолово составляет:

должностной оклад;

дополнительные выплаты.

К дополнительным выплатам относятся:

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы - не более 200 процентов должностного оклада;

- премия за выполнение особо важных и сложных заданий;

- ежемесячное денежное поощрение;

- единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

- материальная помощь;

- иные премии и выплаты, предусмотренные федеральным, областным, местным решением.

Подробно исследовав 5 элементов внутренней организации, затем был применен SWOT-анализ (рисунок 8).

Сильные стороны	Слабые стороны
1) Выгодное географическое положение (близость к Санкт-Петербургу; зеленая зона) 2) Высокоразвитая система образования и культуры 3) Низкий уровень безработицы (0,38%) 4) Демографическая ситуация (34% детей и молодежи) 5) Устойчивое развитие сферы жилищного строительства и торговли 6) Отсутствие крупных экологически-грязных производств на территории МО	1) Низкий уровень предложения на рынке труда 2) Рост заболеваемости алкоголизмом 3) Неблагоприятная пожароопасная обстановка 4) Близость к мусорной свалке (в весенний период в городе воняет отходами)
Возможности	Угрозы
1) Высокий интерес инвесторов к территории (строительство домов и элитных коттеджей) 2) Повышение маркетинговой активности администрации в сфере презентации МО на форумах и выставках 3) Привлечение инвесторов для развития инфраструктуры сферы отдыха и развлечений в МО	1) Повышение зависимости от регионального бюджета 2) Отток молодежи в крупные города региона (Санкт-Петербург) 3) Вырубка лесов под строительство объектов 4) Финансовый кризис

Рисунок 8 - SWOT-анализ МО Сертолово.

2 этап анализа заключается в парном наложении каждого из факторов по квадрантам SWOT- матрицы и понимании, какие пары факторов имеют тенденцию к взаимному усилению, взаимной нейтрализации или ослаблению. Таким образом, матрица распадается на четыре части:

S&O -- поле сильных сторон и возможностей для муниципального образования;

S&T -- поле сильных сторон и угроз для муниципального образования;

W&O -- поле слабых сторон и возможностей для муниципального образования;

W&T -- поле слабых сторон и угроз для муниципального образования.

Ниже представлены таблицы по каждому попарному наложению факторов.

Таблица 5 - Поле сильных сторон и возможностей для муниципального образования

	Возможности для МО
		Высокий интерес инвесторов к территории (строительство)	Повышение маркетинговой активности администрации в сфере презентации МО	Привлечение инвесторов для развития инфраструктуры сферы отдыха и развлечений
Сильные стороны МО	Выгодное географическое положение	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление
	Высокоразвитая система образования и культуры	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление
	Низкий уровень безработицы	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление
	Демографическая ситуация	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление
	Устойчивое развитие сферы жилищного строительства и торговли	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление
	Отсутствие крупных экологически-грязных производств на территории МО	Взаимное усиление	Взаимное усиление	Взаимное усиление



Таблица 6 - Поле сильных сторон и угроз для муниципального образования

	Угрозы для МО
		Повышение зависимости от регионального бюджета	Отток молодежи в крупные города региона	Вырубка лесов под строительство объектов
	Выгодное географическое положение	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	Взаимное ослабление
Сильные стороны МО	Высокоразвитая система образования и культуры	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	-
	Низкий уровень безработицы	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	-
	Демографическая ситуация	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	-
	Устойчивое развитие сферы жилищного строительства и торговли	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	Взаимное ослабление
	Отсутствие крупных экологически-грязных производств на территории МО	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация

Таблица 7 - Поле слабых сторон и возможностей для муниципального образования

	Возможности для МО
		Высокий интерес инвесторов к территории (строительство)	Повышение маркетинговой активности администрации в сфере презентации МО	Привлечение инвесторов для развития инфраструктуры сферы отдыха и развлечений
Слабые стороны МО	Низкий уровень предложения на рынке труда	Взаимная нейтрализация	-	Взаимная нейтрализация
	Рост заболеваемости алкоголизмом	-	-	-
	Неблагоприятная пожароопасная обстановка	Взаимная нейтрализация	-	Взаимная нейтрализация
	Близость к мусорной свалке	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация	Взаимная нейтрализация

Таблица 8 - Поле слабых сторон и угроз для муниципального образования

	Угрозы для МО
		Повышение зависимости от регионального бюджета	Отток молодежи в крупные города региона	Вырубка лесов под строительство объектов
Слабые стороны МО	Низкий уровень предложения на рынке труда	Взаимное ослабление	Взаимное ослабление	-
	Рост заболеваемости алкоголизмом	-	Взаимное ослабление	-
	Неблагоприятная пожароопасная обстановка	-	Взаимное ослабление	Взаимное ослабление
	Близость к мусорной свалке	-	Взаимное ослабление	Взаимное ослабление

Рекомендации по развитию МО составляются в соответствии с теми факторами, которые дают либо взаимоусиливающий, либо взаимоослабляющий эффект. Но для более точной характеристики среды организации, необходим анализ внешних факторов, который был проведет с помощью PEST-анализа. Цель данного анализа - выявление наиболее существенных факторов внешней среды, которые могут повлиять на текущее состояние МО и на его дальнейшее развитие. К элементам макросреды муниципального образования относятся:

- природная среда;

- политико-правовая среда;

- культурная среда;

- научно-техническая среда;

- социально-демографическая среда;

- экономическая среда.

Поскольку число возможных факторов внешней среды достаточно велико, нами были привлечены 4 опытных сотрудника из администрации МО для экспертной оценки и ранжирования факторов внешней среды. В каждой подсистеме (политическая, экономическая, социокультурная, технологическая) было выбрано по 5 факторов, которые по мнению экспертов оказывают наибольшее влияние на развитие МО Сертолово. При этом анализируется как текущее состояние, так и прогнозируемое состояние (на ближайшие 3 года). Далее для каждого фактора с помощью группового обсуждения была дана оценка значимости (от 1 до 5 баллов; 5 баллов - очень высокая), сила воздействия (со знаком «+» и «-», от 0 до 5; 5 баллов - очень высокая). И затем перемножаются оценки силы и значимости, и подводится итог, выводится ряд положительных и отрицательных внешних факторов, необходимых для дополнения анализа внутренней среды. Шаблон заполняемой экспертами таблицы находится в приложении 3 на странице 71. Итоговые результаты PEST-анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9 - PEST-анализ муниципального образования

Фактор	Оценка (с учетом веса)
Политические факторы
Налоговая политика государства и региона	0,19
Изменение законодательства государственного и муниципального устройства	0,34
Экономические факторы
Динамика финансового состояния экономики (инфляция, ставки рефинансирования, курс рубля и т.д.)	0,21
Общая характеристика ситуации в экономике (подъем, спад, кризис, стабильность)	0,25
Социокультурные факторы
Демографические изменения	0,18
Изменения в уровне жизни	0,21
Технологические факторы
Скорость изменений и адаптации новых технологий	0,23
Изменения в коммуникационных технологиях	0,30

Внутри каждой сферы выделены два фактора с самым высоким уровнем влияния. Таким образом, внешними факторами, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность администрации МО Сертолово являются: изменения в коммуникационных технологиях, скорость изменений и адаптации новых технологий, демографические изменения, изменения в уровне жизни, состояние экономики, динамика ее финансового состояния, изменение законодательства и налоговая политика. Сильные стороны МО заключаются в выгодном географическом положении, высокоразвитой системе образования и культуры, низком уровне безработицы, благоприятной демографической ситуации и другое. Основные возможности МО связаны с привлечением инвестиций в жилищное строительство и в развитие инфраструктуры сферы отдыха и развлечений.

3.2 Анализ системы мотивации персонала МО Сертолово

Стратегическое управление муниципальным образованием для экономики России относительно новое явление, необходимость которого возникла в ходе перехода к рыночной экономике с большой экономической самостоятельностью муниципальных образований.

Основной задачей стратегического управления МО является формирование механизмов долгосрочного устойчивого развития. Функциями стратегического управления являются: - планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Особенное внимание в стратегическом управлении должно уделяться именно мотивации на достижение результатов, так как процесс реализации стратегии невозможно обеспечить без персонала и его производительности труда.

Мотивация труда муниципальных служащих - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают муниципального служащего к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Среди отличительных особенностей труда муниципальных служащих можно выделить следующие:

- разработанные показатели в области мотивации работников других сфер малоприменимы;

- специфическая регламентация служебных отношений;

- неопределенность оценки конечных результатов работы;

- отсутствие прямой связи между трудовой активность служащих и заработной платой;

- отсутствие реальных механизмов стимулирования производительности труда (например, надбавки низки и ограничены бюджетом);

- повышенная роль нематериального стимулирования из-за низкой материальной составляющей.

Система мотивации администрации МО Сертолово представлена на рисунке 9.



Рисунок 9 - Мотивация персонала в администрации МО Сертолово

Исходя из данной схемы, видно, что к нематериальной части относятся различные неформальные мероприятия, возможности бесплатного обучения, благодарности и другое. Основой материального стимулирования персонала является заработная плата. Минимальный размер оплаты труда работников муниципальных бюджетных и казенных учреждений МО Сертолово с учетом всех выплат составляет 10250 рублей.

Оплата труда работников состоит из:

должностного оклада;

дополнительных выплат.

Для исследования существующей системы мотивации в организации и уровня мотивации персонала, был использован метод анкетирования. Анкетирование было анонимным и заполнялось сотрудниками в бумажной форме.

Анкета состояла из 10 вопросов: 8 закрытых и 2 открытых. Важной характеристикой анкеты является четкость формулировки и существенность вопросов для проводимого исследования. Полный текст анкеты представлен в приложении 4 на странице72.

Первые три вопроса («Ваш возраст», «Ваш пол» и «Сколько лет Вы работаете в администрации МО «Сертолово»?») были направлены на выявление основной возрастной категории в коллективе и устойчивости рабочего состава.

Далее были представлены вопросы, непосредственно связанные с темой исследования.

Четвертый вопрос был направлен на выявление степени удовлетворенности работой сотрудниками и представлял собой закрытый вопрос с возможностью выбора только одного варианта ответа.

Пятый закрытый вопрос с выбором нескольких вариантов ответов позволял выявить методы нематериального стимулирования, используемые в организации.

Шестой вопрос также был закрытым с возможностью выбора нескольких ответов. С помощью него можно определить, проводятся ли мероприятия различной направленности (обучение, отдых, сплочение) для трудового коллектива.

В седьмом вопросе были представлены 18 мотивирующих факторов к работе, из которых необходимо выбрать 5 самых важных и проранжировать от 1 до 5 (1 - самое важное в списке).

Восьмой вопрос представлял собой шкальный, в котором надо было оценить по десятибалльной шкале свой уровень трудовой активности, где 10 - «выкладываюсь на 100%».

Девятый и десятый вопросы были открытыми. Респонденты отвечали на вопросы, которые помогают выявить, какие факторы и изменения могли бы способствовать повышению личной трудовой активности и работы отдела в целом.

Перейдем непосредственно к анализу результатов данного анкетирования.

Всего в анкетировании приняло участие 24 человека. Решение о выборе данного количества опрашиваемых объясняется реальностью обработки полученных данных и их предполагаемой объективностью (представители различных уровней и различных отделов). Из них 15 человек являются сотрудниками комитета финансов и экономики в администрации, 5 человек из комитета по управлению муниципальным имуществом и 4 человека из юридического отдела.

По гендерному составу участников, в коллективе явно преобладают женщины: 86,4% (19 человек) - женщины и 13,6% (5 человек) - мужчины.

Рисунок 10

Средний возраст трудового коллектива около 45 лет. 58,3% (14 человек) респондентов находятся в промежутке от 36 до 50 лет, у 29,2% (7 человек) опрошенных возраст более 51 года. 4,2% опрошенных - от 18 до 25 лет и 8,3% - от 26 до 35 лет.

При этом % сотрудников (12 человек) работают в администрации МО Сертолово больше 8 лет. 33,3 % (8 человек) ответили «4-7 лет». С полным распределением вариантов ответов можно ознакомиться на диаграммах ниже.

Рисунок 11

Рисунок 12



Также проведенное исследование показало, что почти все респонденты полностью (37%) или в большей степени (41%) удовлетворены работой в администрации (19 человек), что показывает и стаж работы в администрации МО «Сертолово».

Рисунок 13

Ответы респондентов на вопрос, касающийся видов поощрений в администрации, показали расхождения между сотрудниками одного отдела. Скорее всего это связано с неосведомленностью сотрудников о существующих методах стимулирования в организации, недостаточной открытостью информации. Так, только 1 вариант ответа выбрали 7 человек, три человека отметили премию, три человека - выдачу почетной грамоты и один человек - благодарность. 11 человек отметили два варианта ответа - премия и выдача почетной грамоты или премия и благодарность. 6 человек отметили все предыдущие варианты. Вариант ответа «награждение ценным подарком» не выбрал никто из опрошенных.



Рисунок 14

Результаты, полученные в следующем вопросе, также показывают расхождения в вопросе организации досуга сотрудников вне рабочего времени. Так, 8 человек отметили вариант, о том, что коллектив сам организует отдых, а 6 сотрудников выбрали все предложенные варианты мероприятий. После личных бесед с сотрудниками я выяснила причину столь разных ответов. Все мероприятия в администрации, кроме обучающих семинаров и тренингов, проводятся на платной основе. По очереди сотрудники одного из отделов берут на себя организацию корпоратива, праздника (и т.д.), подсчитывают необходимую для этого сумму, делят на количество участников и скидываются из собственных средств. Поэтому часть сотрудников полагает, что коллектив самостоятельно организует неформальные мероприятия. Ответы на данный вопрос можно просмотреть в диаграмме ниже.



Рисунок 15

В 7 вопросе опрошенные выбирали из предложенных мотивирующих факторов в работе 5 самых важных. Большинство сотрудников (13 человек) отметили на первом месте близость к дому, что не удивительно. На мой взгляд, данный фактор является одним из приоритетных при поиске любой работы в Сертолово. Например, дорога до администрации даже от самых дальних точек города занимает 15-20 минут пешком. Население города постоянно растет, но количество рабочих мест не увеличивается. Поэтому большинство населения работает в Санкт-Петербурге. Для того, чтобы добраться до места работы на машине в час-пик потребуется не меньше часа, а за проезд в одну сторону из Сертолово до ближайших станций метро (Озерки, проспект Просвещения) люди платят по 50 рублей. Также сотрудники выделили такие факторы, как работа по специальности, зарплата, обучение, условия труда, хороший коллектив, отношения с руководителем, нормированный рабочий график и интерес к работе.



Рисунок 16

В 8 вопросе сотрудники оценили уровень своей трудовой активности. Большинство опрошенных (15 человек) считают, что выкладываются на 100%. 14% сотрудников отметили 9 из 10 баллов. 2 человека оценили уровень трудовой активности на 8 баллов, и один человек отметил, что работает только в половину своих возможностей (5 баллов).

Рисунок 17



Также часть респондентов написали факторы, которые способствовали бы повышению собственной трудовой активности и развитию работы отдела. К факторам, мотивирующих сотрудников относятся: увеличение видов поощрений сотрудников, наличие просторных, современно оборудованных офисных помещений, выдача премий, обеспечение дополнительного образования и курсов повышения квалификации, а также социальные бонусы (например, путевки на море).

Для повышения результативности работы отдела сотрудники считают необходимым увеличение числа обучающих (практических) семинаров и тренингов, обеспечение высокоскоростной бесперебойной работы информационных порталов и программ, создание комфортных условий труда (площадь рабочего места, кондиционер, новая техника).

Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать вывод о том, что в администрации МО Сертолово устойчивый, давно сложившийся коллектив, который самостоятельно организует досуг, для неформального взаимодействия. Основными положительными тенденциями в системе мотивации администрации можно выделить следующие - бесплатное обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров в организации. К недостаткам системы относятся:

- низкая информированность персонала о системе мотивации, о ее изменениях, о деятельности рабочего коллектива;

- непродуманность системы на этапе реализации (многие факторы мотивации присутствуют только на бумаге)

- премиальный фонд распределяется по усмотрению руководителя, без определенной системы;

- акцент на материальное стимулирование (при ограниченном фонде оплаты труда не совсем правильно).

В целом, администрации необходимо совершенствование системы мотивации.



3.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в МО Сертолово

Условием реализации долгосрочной эффективной стратегии государства, направленной на удовлетворение интересов и потребностей населения, является формирование нового поколения муниципальных служащих, адаптированных к условиям регулируемой рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях.

Для привлечения в муниципальную службу таких кадров необходимо создание эффективных мотивационных и стимулирующих механизмов, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. Однако вопросу мотивации сотрудников муниципальных образований и методам решения данной проблемы не уделяется должного внимания, как в научной, так и в практической деятельности.

На примере администрации МО Сертолово мы видим, что привлечение молодых специалистов является проблемой в организации. Методы материального стимулирования не могут конкурировать с коммерческими организации, при этом нематериальное стимулирование и система мотивации в муниципальном образовании очень слабы. Молодые сотрудники (до 30 лет) из общего числа персонала составляют около 10%.

Для глобальной модернизации муниципальных образований необходимо введение системы оценки деятельности сотрудников, мотивирующих форм оплаты труда, гибкого механизма найма и увольнения, совершенствования контрактных основ. Данные методы невозможно внедрить своевременно, это длительный процесс в долгосрочной перспективе, который должен быть приспособлен в ходе реализации стратегии государства.

Однако на локальном уровне, руководство администрации МО Сертолово может начать с разработки и реализации нематериальных способов мотивации персонала, удовлетворения основных потребностей сотрудников, которые, несомненно, положительно скажутся на производительности труда.

В таблице 10 приведены рекомендации первоначальных изменений, которые повысили бы активность персонала. Первоначальная модернизация также связана с постепенным применением ключевых показателей эффективности (KPI), которые на данный момент в организации отсутствуют.

Таблица 10 - Рекомендации по изменению системы мотивации персонала в администрации МО Сертолово

Вид мотивации	Действия по улучшению
Ключевые показатели эффективности	Разработка и постепенное введение KPI в соответствии с особенностями муниципального образования
Нематериальные
«Прозрачность» организации	Повышение информирования сотрудников о состоянии дел администрации, ее целях, происходящих изменениях, ознакомление с системой мотивации персонала
Организация образовательных процессов	Полная или частичная оплата курсов повышения квалификации (для всех желающих или на конкурсной основе)
Корпоративные праздники	Организация корпоративных мероприятий должна быть систематизирована, составлена программа и назначены ответственные
Награды	Введение знаков отличия за выслугу лет в администрации; организация конкурса «Сотрудника года» и материального вознаграждения
Адаптация	Организация процесса адаптации новых сотрудников в администрации
Косвенно-материальные
Условия труда	Улучшение программного обеспечения (АЦК-финансы, электронный бюджет, ГИС ГМП, Свод-СМАРТ, 1С предприятия), обновление техники (ПК, принтеры), установка кондиционеров в кабинетах, звукоизоляция верхних этажей (под комитетом финансов и экономики на первом этаже находятся тюремные камеры заключения, из которых постоянно доносятся крики, ругань т.д.)



Разберем подробнее систему ключевых показателей эффективности для мотивации персонала. Постепенное внедрение данной системы будет способствовать повышению производительности труда и работы администрации в целом. Заинтересованность сотрудников в деятельности администрации, их включенность в процесс, и, следовательно, производительность - именно эти факторы являются ключевыми для качественной реализации стратегических целей и задач. Источником финансирования системы ключевых показателей эффективности является ежегодный фонд оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления. Для начала внедрения системы KPI можно использовать фонд экономии оплаты труда, который находится в распоряжении главы администрации муниципального образования. В комитете финансов и экономики сотрудники подразделяются на муниципальных и немуниципальных служащих, в числе которых есть главные и ведущие специалисты (бухгалтера и экономисты). Разработка показателей эффективности для специалистов комитета финансов и экономики требует особенного внимания, так как, во-первых, в администрации данный комитет играет ключевую роль и является одним из самых многочисленных по количеству персонала, а во-вторых, внедрение и оценка системы мотивации финансового отдела любой организации значительно отличается от других подразделений. Должностные обязанности большинства специалистов комитета ограничены поручениями руководства. Например, сумму обработанных платежей или скорость обработки нельзя взять за показатель эффективности, так как их количество зависит от того, сколько платежей поступит от главного бухгалтера (начальнику комитета). Поэтому, для бухгалтерии администрации МО Сертолово были предложены следующие ключевые показатели эффективности, представленные в таблице.



Таблица 11 - Ключевые показатели эффективности для бухгалтерии администрации

Показатель	Вес показателя
Своевременное проведение платежных операций	0,3
Сокращение сроков закрытия отчетности	0,4
Безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии	0,3

Таким образом, оплата труда работников является суммой оклада, компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Размер стимулирующих выплат определяется качеством выполнения показателей эффективности деятельности работника. Контроль деятельности сотрудников осуществляется руководителем комитета (отдела). По каждому показателю работнику выставляются баллы в пропорциональном соответствии с весом показателя.То есть, если вес показателя составляет 0,2, то сотруднику выставляется от 0 до 20 баллов в зависимости от качества работы. Максимальное количество набранных балов одним сотрудников - 100. Размер стимулирующей выплаты является произведением стоимости одного балла на количество набранных баллов по всем показателям. Стоимость балла определяется отношением стимулирующей части фонда оплаты труда на месяц на общее количество набранных баллов всеми работниками. Пример:

СБ (стоимость 1 балла) = 25000/1000 = 25 рублей

СВ (стимулирующие выплаты) = 25*60 = 1500 рублей

Показатель «своевременное проведение платежных операций» подразумевает отношение числа операций, проведенных вовремя, к общему числу операций за месяц умноженных на 100%. В балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов - 100%; 20 баллов - от 70 до 99%; 10 баллов - от 30 до 69%; 0 баллов - до 29%.

Показатель «сокращение сроков закрытия отчетности» оценивается следующим образом: 40 баллов - вся отчетность закрывается в первые 3 дня после завершения периода (месяц, квартал, год и т.д.); 30 баллов -до 7 дней (включительно); 20 баллов -до 14 дней (включительно); 10 баллов -до 21 дня (включительно); 0 баллов - более 21 дня.

Показатель «безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии» в балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов - отсутствие ошибок в ведении учета и отчетности и отсутствие штрафных санкций; 20 баллов -наличие в ведении учета и отчетности от 1 до 7 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 10 баллов - наличие в ведении учета и отчетности от 8 до 15 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 0 баллов - наличие штрафных санкций/более 15 ошибок.

Показатели и их удельный вес можно пересматривать и изменять в соответствии с поставленными задачами и целями администрации МО.

Еще одним предложением совместной работы отдела кадров и главы администрации является необходимость продумать и реализовать систему мероприятий по применению современных методов корпоративной политики для привлечения молодых специалистов и создания мотивации для продолжительного пребывания в муниципальном образовании.

В итоге при совершенствовании системы мотивации в соответствии с данными рекомендациями можно выделить три основные категории, на которые повлияют изменения.

Для персонала: открытость и доступность информации, точное понимание своих задач и обязанностей и полученных бонусов за их выполнение, осознание индивидуального вклада в деятельность администрации.

Для руководителей отделов и комитетов: повышение эффективности работы отдела (комитета), продуманная система контроля за деятельностью подчиненных, снижение уровня загруженности руководителя, высокий уровень доверия к руководителю.

Для администрации в целом: объединение целей сотрудников и целей администрации для совместной продуктивной деятельности, увеличение производительности труда, повышение эффективности работы администрации и реализация стратегических целей.



Заключение

Несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Понятие мотивации можно рассмотреть с двух сторон: как процесса и как совокупности мотивов и факторов. Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.

Различные классификации видов мотивации, изучение теорий, структуры и типов мотивации помогают менеджеру лучше построить и реализовать систему мотивации. Существуют различные методы мотивации, которые можно разделить на самомотивацию, мотивацию для обучения, социальную мотивацию персонала.

Именно последняя группа методов относиться к компетенции руководителя, менеджера. Помимо материальных факторов к способам социальной мотивации относятся организационно-административные меры и социально-психологические факторы. В условия рыночной экономики, огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы являются определяющими при создании системы мотивации. Они выделяют организацию среди остальных, повышают ее конкурентоспособность и стабильность организационной структуры....