Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Экономическое обоснование мероприятий по организации времени в деятельности сотрудников промышленного предприятия (на примере ОАО "Завод Элекон")

Экономическое обоснование мероприятий по организации времени в деятельности сотрудников промышленного предприятия (на примере ОАО "Завод Элекон")

Экономическое содержание, задачи и сущность тайм-менеджмента как системы управления временем. Существенный анализ временных потерь и поглотителей рабочего времени сотрудников. Обоснование выбора информационной системы и расчет стоимости владения.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.04.2020
Размер файла 381,0 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

-

-

-

-

0

7. Чрезмерное чтение

+

-

-

-

1

Продолжение таблицы 2.1.

8. Скверная система досье

-

-

-

-

0

9. Неспособность сказать "нет"

+

+

+

-

3

10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров

-

-

-

-

0

11. Недостатки кооперации или разделения труда

-

+

-

-

1

12. Отрывающие от дел телефонные звонки

+

+

-

-

2

13. Незапланированные посетители

+

-

-

+

2

14. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе)

-

-

-

-

0

15. Неполная, запоздалая информация

-

+

-

+

2

16. Отсутствие самодисциплины

-

-

-

-

0

17. Неумение довести дело до конца

-

-

-

-

0

18. Отвлечение (шум)

-

-

-

-

0

19. Затяжные совещания

+

-

-

-

1

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям

-

-

+

-

1

21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь

-

-

-

-

0

22. Болтовня на частные темы

-

-

-

-

0

23. Излишняя коммуникабельность

-

+

+

-

2

24. Чрезмерность деловых записей

-

-

-

-

0

25. Синдром «откладывания»

-

+

+

+

3

26. Желание знать все факты

-

-

+

+

2

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи)

-

-

-

-

0

28. Спешка, нетерпение

-

-

-

-

0

29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел

-

+

-

-

1

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами

-

-

-

-

0

Одолев пять важнейших «поглотителей» времени, сотрудники смогут добиться значительного повышения своей продуктивности.

Основные проблемы, связанные с отсутствием планирования своего личного времени, которые возникают из-за того, что:

- многие сотрудники предпочитают начинать рабочий день с обсуждения личных дел, а не наиболее важных и ценных для предприятия;

- создаётся беспорядок, и неорганизованность из-за того, что сотрудником не составляется ежедневный список дел, упорядоченный по приоритетам;

- рабочий день заполнен посторонними телефонными разговорами, незапланированными посетителями и неожиданно созываемыми совещаниями;

- отсутствует график рационального распределения своего личного времени, обеспечивающий полноценную дневную загрузку;

- нет концентрированности на немногих «жизненно-важных» проблемах;

- сотрудники бюро не всегда могут отказаться от возможности потратить время на незапланированные личные дела.

В результате полученных данных, можно сделать выводы, что существуют значительные потери и поглотители времени, которые делают работу сотрудников неэффективной и непроизводительной. В деятельности сотрудников цеха существуют потери времени при постановке цели, при планировании, при выработке решений, из-за плохой организации работы, в самом начале работы, при составлении распорядка дня, при обработке информации, что не благоприятно сказывается на деятельности руководства и подчиненных.

По средствам проведения анкетирования должны быть достигнуты следующие результаты:

1. Потери времени при постановке цели, которые включают в себя нечеткую постановку цели, отсутствие приоритетов в делах, попытка слишком много сделать за один раз, отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. Это вызвано тем, что внутрисистемная деятельность не имеет систематического обзора всех задач, возникающих в сфере их деятельности, а также не имеют представление о взаимосвязи своей работы с функционированием всего предприятия. Все это приводит к тому, руководство не в состоянии донести до сотрудников то, чего они хотят, а именно работа в программе позволит перейти предприятию на новый уровень в производственном плане, что позволит им быть более конкурентоспособными, и позволит получать больше прибыли.

2. Потери времени при планировании, возникают из-за плохого планирования трудового дня, различного рода отвлечений (шума), чрезмерного перемещения по цехам. Данные потери времени возникают из-за того, что нет примерного распределения времени, необходимого для выполнения предстоящих дел, что в свою очередь приводит к тому, что сотрудник цеха просто оказываются неготовыми к возможным трудностям при выполнении различного рода работ. Так же отсутствует возможность резервации время для непредвиденных случаев, кризисов или помех.

3. Из-за того, что не производится оценка работы, перед началом её выполнения, не устанавливается приоритетность дел в зависимости от их важности, не уделяя отдельным делам нужное количество времени в соответствии с их значением важности и срочности. Потери времени при выработке решений, которые определяются наличием большого количества рутинной работы, затяжных совещаний, отрывающих от дел телефонных звонков, незапланированных посетителей, неспособностью сказать «нет» и отсутствием установки приоритетности дел в зависимости от их важности.

4. Всё это приводит к тому, что сотрудник отдела КТБ не разделяет дела по уровню важности и уделяет много внимания мелким незначительным делам или частностям, а задачи, требующие немедленного решения, остаются нерешёнными. Также сотрудники цеха отводят много времени на долгие частные разговоры в перерывах между выполнением отдельных дел и чисто рутинным занятиям, занимаясь при выполнении какой-либо задачи слишком много деталями при том, что знают о более важных для них вещах.

5. Потери времени из-за плохой организации работы, которые определяются прежде всего тем, что существует личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол, поиск записей, памятных записок, телефонных номеров, амбарных книг, графиков, так же здесь присутствует влияние человеческого фактора.

6. Потери времени в самом начале работы, которые определяются тем, что существуют постоянные разговоры (болтовня) на рабочем месте на частные темы, много времени тратится на личные потребности, отсутствие четкого плана на завтрашний день. Сотрудникам присуще неумение довести дело до конца, синдром «откладывания». Причиной данных потерь в первую очередь является то, что многие сотрудники тратят время на ненужные разговоры с коллегами, прежде чем приступить к работе и часто занимаются в первую очередь личными делами. Сотрудникам присуще отсутствие ежедневного планирования своего предстоящего рабочего дня, поэтому многие важные дела откладываются, не доведя их до конца, или выполняются спонтанно, без того, чтобы его предварительно продумать. Все это приводит к тому, что заниматься трудными проблемами или задачами приходится в середине или конце рабочего дня, когда трудовая активность снижается.

7. Потери времени при составлении распорядка дня определяются плохим планированием трудового дня, затяжными совещаниями и длительными перемещениями по территории предприятия. Причиной возникновения данных потерь времени является отсутствие знаний своего личного трудового ритма, график продуктивности и момента производительности. Это приводит к тому, что нет соответствия распорядок личного рабочего дня, а также нет полного планирования благоприятного времени для важнейших задач, чтобы в полной мере использовать свои производительные способности. Также часть сотрудников занимаются в часы своей высшей производительности рутинной работой, посторонними делами или не важными проблемами, что приводят к дополнительным ненужным потерям времени и снижает производительность.

8. Потери времени при обработке информации определяются излишней коммуникабельностью, чрезмерностью деловых записей, желанием знать все факты, спешкой и нетерпением. Данные проблемы вызваны тем, что сотрудники не всегда выбирают материал обсуждения, с учётом его важности и срочности. Сотрудники цеха не считают нужным проверять цели разговора собеседников и свои собственные, чтобы исключить напрасную трату энергии и времени, не всегда заканчивают телефонный разговор, непосредственную беседу или совещание, если всякое продолжение кажется бесполезным, что является основным источником потери своего личного времени.

Как нам стало очевидно, из-за того, что большая часть времени уходит на выполнение различных заданий, находясь под постоянным давлением, сотрудник цеха просто не располагают временем для самоорганизации. Многочисленные потери времени в работе диспетчера бюро, прежде всего, связаны отсутствием в деятельности организованности. Поэтому, следует в первую очередь поработать над самоорганизацией. Организованность напрямую связана с умением управлять собой. Отсутствие организованности ставит эффективность работы под сомнение, вызывая не желаемые потери времени.

Итак, анализ проведённого анкетирования позволил сделать выводы, что сотрудники отдела КТБ не придают особого значения рационализации собственного труда, не заинтересованы в улучшении своего самоменеджмента. Как мне кажется, основной причиной является отсутствие системы мотивации. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, она в свою очередь будет вести к дефициту времени. Как излагал Ф.Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2.3 Анализ использования рабочего времени сотрудников отдела КТБ на ОАО «завод Элекон»

Все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. И именно эта потребность обусловила необходимость определить место технологий тайм-менеджмента в системе управления организацией и соответственно, место тайм-менеджмента как научно-практической дисциплины в общем менеджменте.

Соответственно к основным целям тайм - менеджмента в рамках предприятия можно отнести:

1. Высвобождение себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга, сократив общее время, проводимое на работе.

2. Важно научиться работать так, чтобы работа была легка, и чтобы она была постоянной жизненной школой. Поэтому нужно помочь сотруднику реализоваться себя, как творческую единицу.

3. Обеспечить выполнение задач, прописанных в должностной инструкции.

Основная задача тайм - менеджмента не в том, чтобы максимально уплотнить и загрузить рабочими делами рабочий день, а наоборот - разгрузить его. Следовательно, нужно перестроить работу сотрудников конструкторско-технического бюро на ОАО «ЭЛЕКОН», в соответствии со стратегическими задачами и внешними отношениями, что в свою очередь регулирует начальник цеха. В связи с этим, были составлены и рассмотрены планы работы руководства КТБ и подчиненных, а именно планы начальника КТБ, ведущего инженера и инженера-конструктора.

Рассмотрим подробнее планы работы управленческого персонала и их цели, которые делятся на:

1. Стратегические цели (группа А) это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее предприятия, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе. К этой группе можно отнести первостепенные задачи это дела срочные и важные. Попытка отложить такие дела на потом создаст ненужные проблемы -- за них нужно приниматься самому руководителю и немедленно. Достижению данной группы целей предприятие должно уделять большую часть времени (примерно 60%).

2. Тактические цели (группа Б) разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические. Здесь идут дела важные, но не срочные. Такие задачи можно отложить, однако они могут оказать сильное влияние в долгосрочной перспективе. Несрочные и важные дела имеют привычку становиться срочными и важными, если их постоянно откладывать. Для того, чтобы такого не произошло, нужно заранее предусмотреть для них временной резерв. Достижению данной группы целей предприятие должно уделять примерно 25% времени.

3. Оперативные цели (группа В) это решение ежедневных, текущих задач. Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Они измеримы и поддаются точной оценке. К этой группе относятся срочные, но не важные задачи, которые мало сказываются на успехе сотрудника. Занятие срочными, но не важными делами не дает результата и может сильно отразиться на эффективности руководителя. Такие дела отнимают большую часть временного резерва. Это как раз те задачи, которые по возможности нужно перепоручать или уменьшать их количество. Достижению данной группы целей предприятие должно уделять примерно 15% времени.

Для определения этих целей, для определения структуры рабочего времени, выявление наиболее затратных операций и видов работ, определения тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе и для составления плана работы представителей отдела КТБ, был проведен хронометраж рабочего времени или, другими словами, была сделана ФРВ (фотография рабочего времени). Ведь хронометраж - это основа системы управления личным временем. Хронометраж является мощным инструментом выработки «чувства времени» и как следствие «мышления, направленного на эффективность». Данный метод позволяет определить хронофаги (поглотители времени) и избавиться от них в пользу освобождения времени для реализации собственных перспективных идей, более эффективного отдыха и общения с близкими.

Инвентаризация времени проводилась в индивидуальном порядке для получения необходимых данных, и она позволила определить используют ли сотрудники бюро в своей деятельности самоменеджмент, а также насколько хорошо они справляются со своей работой. При индивидуальной фотографии рабочего времени объектом наблюдений является один работник, работающий на определенном рабочем месте. Это позволяет проводить наиболее полное и всесторонне изучение и измерение затрат времени рабочего.

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРВ - это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно использовать для следующих целей:

1. Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска оптимальных способов организации труда.

3. Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4. Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.

5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6. Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7. Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

При проведении ФРВ большое внимание должно уделяться подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование - это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. В этой связи у сотрудника появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Поэтому, для того чтобы система управления цеха работала успешно, прежде всего, необходимо использовать время с максимальной пользой. Ключ к этому - в конкретно поставленных целях и тщательно составленном плане. В связи с этим, были составлены планы работы начальника КТБ (рис.2.3, рис.2.4), ведущего инженера (рис.2.5, рис.2.6) и инженера-конструктора (рис.2.7, рис.2.8).

План работы определяет: цели, задачи и основные направления деятельности, объемы работы, выражающиеся в системе плановых (статистических) показателей.

Таблица 2.2 Бланк-план работы начальника КТБ

№ п/п

Наименование затрат рабочего времени

Текущее время

Величина затрат рабочего времени, мин.

Ин-декс

Важ-ность работы

1

Подготовка рабочего места: сортировка бумаг, наведение порядка на столе

8.00-8.15

15 минут

ОМ

Б

2

Включение компьютера

8.15-8.20

5 минут

ПЗ

В

3

Обработка поступающей информации: проверка почты, ответ на письма других организаций

8.20-9.00

40 минут

О

Б

4

Отлучился по личным нуждам

9.00-9.10

10 минут

ПЛ

Б

5

Обход цеха

9.15-9.45

30 минут

ПН

Б

6

Совещание с ведущим инженером

9.45-10.20

35 минут

О

А

7

Совещание с главным механиком о неполадках в цехе

10.30-10.45

15 минут

О

А

8

Телефонный разговор с коллегами по отделу (во время подготовки документов)

10.50-11.05

15 минут

ПР

В

9

Отлучился по личным нуждам

11.05-11.15

10 минут

ПЛ

Б

10

Разработка проектов перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники

11.20-12.00

40 минут

О

А

11

Обеденный перерыв

12.00-13.00

1 час

ПЛ

А

12

Прием фирм, с которыми сотрудничает завод, и организация экскурсии по цеху

13.10-13.40

30 минут

О

А

13

Совещание с начальником ремонтно-механического цеха

13.45-14.20

35 минут

О

А

14

Совещание с начальником отдела 63

14.25-14.50

25 минут

О

А

15

Обход цеха

14.55-15.20

25 минут

ПН

Б

16

Собрание в отделе, подведение итогов

дня, составление плана на следующий день

15.30-

16.20

50 минут

О

А

Продолжение таблицы 2.2

17

Уборка рабочего места

16.25-16.35

10 минут

ОМ

Б

18

Выключение компьютера

16.35-16.40

5 минут

ПЗ

В

Для того чтобы провести ФРВ полученные данные были записаны в бланк данные о расходах времени или «поглотителях времени» сотрудника конструкторско-технического бюро. Результаты замеров заносятся в бланк-план работы начальника КТБ (табл. 2.2).

Полный отчет по плану работы, проведенный в течение двух недель, представлен на рис.2.3 и рис.2.4.

Рис.2.3. Затраты рабочего времени начальника КТБ по видам норм

Рис.2.4. Затраты рабочего времени начальника КТБ по классификации АБВ

Проанализировав план работы начальника отдела КТБ, можно сделать выводы, что существуют потери времени, которые вызваны тем, что большая часть рабочего времени тратится на выполнение задач группы Б и В, которые необходимо сокращать или вычеркивать. Рассмотрению наиболее приоритетных задач группы А - стратегических задач уделяется очень мало времени, примерно лишь 33%. Причина: начальник отдела не имеет четкого представления своего временного бюджета и совокупности своих задач, тем не менее, уменьшает их число, отодвигая на более поздние сроки.

Результаты, проведённой ФРВ, ведущего инженера отдела КТБ (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Бланк-план работы ведущего инженера КТБ

№ п/п

Наименование затрат рабочего времени

Текущее время

Величина затрат рабочего времени, мин.

Ин-декс

Важ-ность работы

1

Подготовка рабочего места: сортировка бумаг, наведение порядка на столе, включение компьютера

8.00-8.20

20 минут

ОМ

Б

2

Изучает специальную литературу достижения отечественной и зарубежной науки и техники

8.20-9.00

40 минут

О

А

3

Отлучился по личным нуждам

9.00-9.10

10 минут

ПЛ

Б

4

Изучает опыт эксплуатации проектируемых объектов с целью его использования в проводимых исследованиях и разработках

9.10-9.45

35 минут

О

А

5

Совещание с начальником отдела

9.45-10.20

35 минут

О

А

6

Осуществляет подготовку ответов и справок на служебные документы по выполняемым в группе заказам

10.20-11.00

40 минут

О

Б

7

Работа с почтой

11.00-11.25

25 минут

О

Б

8

Телефонный разговор с коллегами

11.25-11.45

20 минут

ПР

В

9

Отлучился по личным нуждам

11.45-12.00

15 минут

ПЛ

Б

10

Обеденный перерыв

12.00-13.00

60 минут

ПЛ

А

11

Пошел и в цех к аварийному станку для того, чтобы узнать причины аварийной остановки станка

13.00-13.20

20 минут

О

А

Продолжение таблицы 2.3

12

Выяснение причины аварии

13.20-14.20

60 минут

О

А

13

Пошел в отдел изучать документацию по станку для того, чтобы определить способ устранения последствий аварии

14.20-15.05

45 минут

О

А

14

Советуется с другими ведущими инженерами

15.05-15.35

30 минут

О

А

15

Составление акта технического обследования

15.35-16.20

45 минут

О

А

16

Отлучился по личным нуждам

16.20-16.30

10 минут

ПЛ

Б

17

Уборка на рабочем месте, выключение компьютера, пошел домой

16.30-16.45

15 минут

ОМ

Б

Рис.2.5. Затраты рабочего времени ведущего инженера КТБ по видам норм

Рис.2.6. Затраты рабочего времени ведущего инженера КТБ по классификации АБВ

Проанализировав план работы ведущего инженера КТБ, можно сделать вывод, что также существуют потери времени. Но все же процент первостепенных задач превышает список менее важных. Большие потери во времени заключаются в том, что ведущему инженеру приходится много передвигаться по цеху, обрабатывать информацию на бумажных носителях, проверять наличие материала, передавать необходимые детали рабочим самолично. Время расходуется на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела - текущие операции. Основные проблемы можно отметить следующие:

1. Происходит дублирование многих задач из-за того, что ведущий инженер выполняет некоторые задачи своих подчиненных, при этом отсутствует делегирование полномочий.

2. Ведущему инженеру приходится часто проводить и перемещаться по территории завода - это вызывает дополнительные потери времени.

3. Стратегические задачи практически не выполняются, и много времени уходит на решение текущих задач. Это вызвано тем, что нет предпосылок принятия однозначных решений о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и его соблюдение.

Рассмотрим бланк-план работы инженера-конструктора, представленный в табл.2.4.

Таблица 2.4 Бланк-план работы инженера-конструктора КТБ

№ п/п

Наименование затрат рабочего времени

Текущее время

Величина затрат рабочего времени, мин.

Ин-декс

Важ-ность работы

1

Подготовка рабочего места: сортировка бумаг, наведение порядка на столе

8.00-8.15

15 минут

ОМ

Б

2

Включение компьютера

8.15-8.20

5 минут

ПЗ

В

3

Ожидание указаний от начальника бюро, параллельно работа с архивом

8.20-8.35

15 минут

О

Б

4

Пошел в цех 43, наблюдал за работой станка, замерка размеров оборудования, переговоры с оператором станка

8.35-9.20

45 минут

О

А

5

Составление эскиза будущей детали для станка

9.20-10.00

40 минут

О

А

6

Вернулся на рабочее место, отлучился по личным нуждам

10.00-10.20

20 минут

ПЛ

Б

Продолжение таблицы 2.4

7

Запуск программы NanoCad

10.20-10.25

5 минут

О

А

8

Составление рабочего чертежа для будущей детали

10.25-12.00

95 минут

О

А

9

Обеденный перерыв

12.00-13.00

60 минут

ПЛ

А

10

Доработка чертежа

13.00-13.35

35 минут

О

А

11

Распечатка чертежа

13.40-13.50

10 минут

О

Б

12

Поставил свою подпись, пошел утверждать чертеж у начальника КТБ

13.50-14.05

15 минут

О

А

13

Фиксация подписанного чертежа в журнале (марка, модель станка, количество, №цеха)

14.05-14.15

10 минут

О

А

14

Отдал чертеж в работу, поставил подпись в журнале

14.15-14.35

20 минут

О

А

15

Консультировал непосредственных исполнителей по вопросам, которые возникают у них в процессе подготовки и изготовления детали

14.35-15.00

25 минут

О

А

16

Собрание в отделе, подведение итогов дня

15.00-15.50

50 минут

О

А

17

Вернулся в отдел, уборка на рабочем месте

15.50-16.20

30 минут

ОМ

Б

18

Выключил компьютер

16.20-16.25

5 минут

ПЗ

В

Нормируемые затраты рабочего времени включаются в норму времени:

- подготовительно-заключительное время (ПЗ);

- оперативное время (О);

- время обслуживания рабочего места (ОМ);

- время на отдых и личные надобности (ПЛ).

Ненормируемые затраты рабочего времени:

- потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда) (ПН);

- нарушения трудовой дисциплины рабочим (ПР).

Рис.2.7. Затраты рабочего времени инженера-конструктора КТБ по видам норм.

Рис.2.8. Затраты рабочего времени инженера-конструктора КТБ по классификации АБВ

Чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда. Проанализировав работу инженера-конструктора, можно отметить, что список дел группы А, превышает список по группам Б и В. Но также есть поглотители времени, к примеру, присутствует очень много перемещений по цеху и по самой территории времени, что отнимает немалое количество времени, которое можно было бы потратить более продуктивнее. Основную часть работы занимает оперативное время, которое состоит из основного и вспомогательного времени. В целом, можно отметить 2 основных проблемных момента в распорядке:

1. Частое перемещение по территории предприятия. Инженер-конструктор часто перемещается по территории завода, что вызывает дополнительные потери времени.

2. Хранение информации на бумажных носителях. Большая часть информации о деталях хранится на бумажных носителях, так существует вероятность влияния человеческого фактора, а за ней и потеря документа.

Как видно из этих трех таблиц, деятельность организации начинается ежедневно в 8 часов утра и заканчивается в 16.40 проведением совещания. Среднее время работы сотрудников КТБ составляет 9 часов, или 540 минут, из них 1 час тратится на обеденное время. Считается, что нормальный режим работы составляет 8 часов или 480 минут, что и оговорено как максимальное рабочее время в трудовом законодательстве России.

Проанализировав ФРВ начальника отдела, хочется отметить, что сразу бросается в глаза, что он в течение нескольких раз в день контролирует деятельность своих работников, т.е. присутствуют обходы цеха и собрания как в начале дня, так и в конце рабочего дня в виде отчетов о проделанной работе, также он наблюдает за тем, как происходит процесс установок оборудования, ПНР. Это время в сумме занимает примерно 1385 минут за 2 недели, а в день примерно 99 минут, что составляет около 24% времени, которое руководитель проводит на работе. Время не выходит за рамки, в которых оно не сильно влияет на загруженность руководителя, при этом он получает информацию, которая будет необходима при совершенствовании структуры организации и производственных процессов и принятия управленческих решений.

Работа с корреспонденцией занимает в среднем 35 минут в день, это 9% рабочего времени. Такой вид работы является для руководителя источником деловой информации. Это время вполне удачно распределено руководителем, так как он получает свежую информацию утром в самом начале работы и отправляет корреспонденцию, тоже утром, не оставляя ее «на потом». При этом время, затраченное на этот процесс незначительно, менее 10 % от общего рабочего времени.

Определенное время занимает отдых, послеобеденный и текущий. Время отдыха составило примерно 78 минут в течение дня (12% рабочего времени).

Совещания, общие и с отдельными сотрудниками, а также с другими организациями, составили за 2 недели 945 минут или 68 минут в сутки, что составляет 17% общего рабочего времени. Вполне логично, что начальник для анализа, координации и руководства цехом будет созывать длительные совещания, часто вызывать к себе сотрудников для совместного поиска решения каких-либо проблем. Можно сделать вывод, что это время используется вполне рационально.

Процесс изучения различных бумаг является источником информации для руководителя, способом работы с ней (анализ, синтез, разработка идей и отражение их в письменном виде для последующей работы, в том числе и на совещаниях) и в то же самое время он является одним из способов экономии времени. Работа с бумагами заняла столько времени: 1455 минут в течение двух недель моего наблюдения, это примерно 104 минуты в день - 22% рабочего времени. Работа с бумагами - процесс очень емкий в части временных затрат.

Телефонные звонки руководителю довольно малочисленны, они составляют 5% рабочего времени (28 минут в день). Они не имеют значительного влияния на рабочее время руководителя.

Из анализа рабочего дня руководителя сразу видно, что рабочий день у него превышает желательные 8 часов и составляет 9 часов. Главной целью, на мой взгляд, следует поставить сокращение рабочего дня до 8 часов. Это даст возможность начальнику иметь большее время для отдыха и жизни вне рабочего места. Также следует поставить целью оптимизацию рабочего дня с учетом того правила, что не следует планировать более 60% своего рабочего времени.

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их.

Слабые стороны работы сотрудника конструкторско-технического бюро:

1. Не находится на рабочем месте.

- Нет доступа информации.

- Не оперативное получение информации о дефиците.

- Влияние человеческого фактора (может забыть записать данные).

С экономической точки зрения это, фактически, приостанавливает производственный процесс, так как без вовремя полученной информации о дефиците деталей, не возможна их оперативная закупка, происходит замедление темпа производственного процесса, что ведёт к потерям на производстве в целом, а значит и в денежной форме.

2. Нет достоверной информации о деталях.

- Не правильное составление дефицита по данному изделию.

- Не корректное составление дефицита позиций на последующие изделия.

- Затрата времени на обращение к механикам.

Затрата времени на обращение к механикам это безусловно необходимо при нахождении ошибок в составленных технических листах, но это есть уже потеря самого дорогого ресурса - времени.

3. Рукописные носители информации (учётная книжка, накладная).

- Вся информация хранится на бумажных носителях.

- Документ может быть утерян.

- Влияние человеческого фактора (неправильно записаны цифры).

4. Большие затраты времени при расчёте дефицита по всем машинам

- Затраты формируются из-за ручного подсчёта дефицитных позиций на складах.

Из-за неправильного составления дефицита по деталям происходит избыток незавершённого производства на складах, что приводит к производственным и экономическим потерям.

5. Запись полученной информации производится вручную.

- Необходимо записать или снять деталь с дефицита.

Все вышеперечисленные факторы ведут к увеличению производственного процесса, соответственно отсюда появляются потери на производстве, увеличение затрат, увеличение складских остатков (незавершённое производство), и это в свою очередь ведёт к уменьшению прибыли всего предприятия.

Таким образом, данный планы работы сотрудником диспетчерского отдела свидетельствует о том, что существуют значительные потери времени, вызванные в первую очередь тем, что отсутствует установка приоритетности задач, то есть сотрудники больше заняты текущими операциями и уделяют мало времени рассмотрению стратегических задач. И это сказывается на деятельности предприятия в целом.

Необходимо учитывать, что планируемые на любой период времени дела должны занимать только 60%, оставляя резерв. В течение дня следует выделять приоритеты А, Б, В, которые лучше выполнять в наиболее плодотворное и удобное для человека время.

Успешно работать - это значит точно и хорошо выполнять нужные задачи. Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов. Для целесообразного и эффективного выполнения задач, безусловно, необходимо установить их очередность.

Внедрение программы тайм-менеджмента может столкнуться с некоторыми сопротивлениями, но всё же управление временем на предприятии необходимо для повышения эффективности использования рабочего времени, и соответственно, для увеличения прибыли предприятия. Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

1. угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

2. угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов;

3. информационный фильтр на предприятии: предлагаемый подход к анализу и управлению не согласуется со знаниями и представлениями работников планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

1. Привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы - это неизвестность, а неизвестность означает риск).

2. Чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, в том случае, если их внедрение станет угрозой для их статуса.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов», которые ориентируются на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций может проходить двумя способами:

- реадаптация, что означает ломку глубинного слоя корпоративной культуры поведения сотрудников предприятия;

- рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Причиной возникновения потерь времени среди сотрудников конструкторско-технического бюро является отсутствие знаний своего личного трудового ритма, графика продуктивности и момента производительности, затяжные совещания и длительные перемещения по территории предприятия. Телефонные звонки, которые отрывают от дел, отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения, так же являются причиной потерь времени. Сотрудники цеха просто не располагают временем для самоорганизации, то есть отсутствует самоменеджмент.

3. ВЫРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Применение методики организации рабочего времени и установления приоритетов с помощью анализа АБВ

Рассмотрев хронометраж сотрудников отдела КТБ и выявив основные проблемы в производственном процессе, построим дерево решений (рис.3.1) с предполагаемыми способами решения проблем.

улучшение условий труда работников планирование личного времени

обучение кадров (повышение квалификации) делегирование полномочий

улучшение системы мотивации организация работы

повышение ответственности персонала

оптимизация графика работы

Рис.3.1. Дерево решений

По-моему мнению, начать нужно с планирования времени. Для этого отлично подходит анализ АБВ, который был построен на принципе Парето и находит в нем свое косвенное выражение.

Анализ АБВ позволяет установить однозначные приоритеты в делах и уточнить в соответствии с ними задачи дня. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Данный принцип позволит усовершенствовать методику работы и приступать к важнейшим задачам в первую очередь, а также дополнит деятельность любого сотрудника возможностью планирования времени в соответствии со значением и важностью задач.

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях:

1. Важнейшие задачи (категория А), то есть стратегические цели составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми заняты руководители (представители) цеха. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 60 %.

2. Важные задачи (категория Б) - тактические цели составляют в среднем 25 % общего числа и также 25 % значимости задач и дел руководителей (представителей) цеха.

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) - оперативные составляют, напротив, 60 % общего числа задач, но имеют незначительную долю порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должны выполнить руководители (представители) цеха.

Данный вид анализа можно представить на рисунке, где верхняя грань процентов означает удельный вес в «стоимости» всех задач с точки зрения эффективного выполнения функций (достижения целей), а нижняя - удельный вес в общем количестве задач.

Рис. 3.1. Анализ АБВ

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, за дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта.

Рассмотрим должностную инструкцию начальника КТБ, в которой представим только задачи группы А (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Должностная инструкция начальника КТБ

Пункт инструкции

Содержание пункта

Выполняемая управленческая функция, характер пункта

Периодичность выполнения

Ответственное лицо за выполнение данного пункта

1

Обеспечивать соответствие проектов новых и модернизированных конструкций тех. заданиям, действующим

стандартам, нормам техники безопасности.

Контроль, стратегические

В процессе разработки

Начальник КТБ

2

Прорабатывать поступающие от главного конструктора тех. задания цехов, отделов и служб предприятия на плановую разработку тех. документации, уточнять и дополнять совместно с заказчиком исходные данные для

проектирования и на основе уточненных тех. заданий обеспечивать выполнение конструкторской

документации на высоком тех.уровне для эффективного использования ее в производстве.

Планирование, стратегические

После получения задания

Начальник КТБ

3

Принимать меры к сокращению стоимости цикла конструкторской подготовки

производства за счет широкого использования в проектах стандартизованных и унифицированных деталей узлов и

рациональной организации рабочего дня сотрудников бюро

Контроль, стратегические

По плану работ

Начальник КТБ

4

Представлять на утверждение и защищать разработанные в бюро эскизные, тех. и рабочие проекты перед руководством ПП и отдела.

Контроль,

стратегические

После разработки

Начальник КТБ

5

Руководить работниками бюро и координировать деятельность подчиненных ему специалистов, ведущих конструкторскую подготовку производства

Контроль, стратегические

По плану работ

Начальник КТБ

6

Руководить работой по внедрению новой техники и технологии производство. Участвовать в монтаже, испытаниях, наладке и пуске новых и модернизированных конструкций.

Координация, стратегические

По плану внедрения, монтажа и пуска

Начальник КТБ

7

Обеспечивать производство чертежами и другой конструкторской документацией в полном комплекте, включая электрочасть, вентиляцию, технические паспорта

Координация, стратегические

По плану работ

Начальник КТБ

8

Обеспечивать согласование и утверждение чертежей и другой тех.документации, разрабатываемой в бюро

Координация, стратегические

После окончания проектирования

Начальник КТБ

9

Обеспечивать соблюдение работниками бюро правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности,

пром.санитарии и пожарной безопасности

Контроль, стратегические

В течение рабочего дня

Начальник КТБ

Рассмотрим должностную инструкцию ведущего инженера, в которой представим только задачи группы А (табл.3.2)

Таблица 3.2 Должностная инструкция ведущего инженера КТБ

Пункт инструкции

Содержание пункта

Выполняемая управленческая функция, характер пункта

Периодичность выполнения

Ответственное лицо за выполнение данного пункта

1

Руководит проектированием схем различного назначения средств испытания, контроля, оснастки, составлением описаний устройства и принципов действия проектируемых изделий, объектов, а также осуществлением необходимых расчетов и обоснований, принятых при разработке технических решений.

Контроль, стратегические

Ежедневно

Ведущий инженер КТБ

2

Изучает специальную литературу и другую научно-техническую информацию, а также опыт эксплуатации проектируемых объектов с целью его использования в проводимых исследованиях и разработках.

Организация, стратегические

По необходимости, в более менее свободные дни

Ведущий инженер КТБ

3

Осуществляет контроль за правильной эксплуатацией оборудования, своевременно и качественно проводит его ремонт.

Контроль, стратегические

Ежедневно и по факту поломки оборудования

Ведущий инженер КТБ

4

Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию.

Контроль,

стратегические

Ежедневно (за 2 недели до плановой даты сдачи документов)

Ведущий инженер КТБ

5

Организует периодические осмотры оборудования и составление графиков планово-предупредительных ремонтов, паспортов и документов

Контроль, стратегические

По факту проведения мероприятий

Ведущий инженер КТБ

6

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя

Организация, стратегические

По факту получения поручений

Ведущий инженер КТБ

7

Руководит установкой и наладкой оборудования при проведении испытаний, исследований опытных образцов проектируемых изделий и осуществляет надзор при монтаже, наладке и сдаче в эксплуатацию проектируемых объектов.

Контроль, стратегические

По факту проведения мероприятий

Ведущий инженер КТБ

Рассмотрим должностную инструкцию инженера-конструтора, в которой представим только задачи группы А (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Должностная инструкция инженера-конструктора КТБ

Пункт инструкции

Содержание пункта

Выполняемая управленческая функция, характер пункта

Периодичность выполнения

Ответственное лицо за выполнение данного пункта

1

Проверяет рабочие проекты и осуществляет контроль чертежей по специальности или профилю работы.

Планирование, стратегические

Ежедневно

Инженер-конструктор КТБ

2

Изучает и анализирует поступающую от других организаций конструкторскую документацию в целях ее использования при проектировании.

Организация, стратегические

По факту поступающей документации

Инженер-конструктор КТБ

3

Составляет схемы, общие компоновки и теоретические увязки отдельных элементов конструкций на сновании принципиальных схем и эскизных проектов

Контроль, стратегические

Ежедневно и по факту поломки оборудования

Инженер-конструктор КТБ

4

Разрабатывает эскизные, технические и рабочие проекты особо сложных, сложных и средней сложности изделий,

используя средства автоматизации проектирования, обеспечивает при этом соответствие разрабатываемых конструкций техническим заданиям, стандартам, нормам охраны труда.

Планирование,

стратегические

Ежедневно

Инженер-конструктор КТБ

5

Снимает эскизы сложных деталей с натуры и выполняет сложные деталировки

Планирование, стратегические

По факту надобности

Инженер-конструктор КТБ

6

Дает отзывы и заключения на проекты стандартов, касающиеся отдельных элементов и сборочных единиц

Координация, стратегические

По факту получения поручений

Инженер-конструктор КТБ

Делегирование полномочий обеспечит саморазгрузку, так как оно высвобождает время для выполнения руководящих функций (задач А), а также поспособствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены