Экономическое обоснование мероприятий по организации времени в деятельности сотрудников промышленного предприятия (на примере ОАО "Завод Элекон")

13.00-13.40

40 минут

О

Б

10

Собрание в отделе, подведение итогов дня

15.00-15.50

50 минут

О

А

11

Планирование следующего дня

15.50-16.20

30 минут

О

А

12

Уборка на рабочем месте, выключение компьютера

16.20-16.30

10 минут

ОМ

В

Предложенный план был построен учитывая основные правила самоменеджмента: самые важные дела, А-дела, выполняются в начале рабочего дня (в период наивысшей работоспособности проводятся совещания с сотрудниками, проводятся деловые встречи с другими фирмами, а в послеобеденное время, в период спада работоспособности, проходит работа с корреспонденцией и подводятся итоги дня с составлением плана на предстоящий рабочий день). И так как главные задачи выполняются рано утром, появляется ощущение успеха, что немаловажно сказывается на эмоциональном климате начальника и соответственно его подчиненных. Также были сформированы рабочие блоки, схожие по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов), что тоже дает экономию во времени.

В соответствии с проводимыми корректировками были составлены предполагаемые целевые планы ведущего инженера (табл. 3.5).

Таким образом, составленный целевой план работы ведущего инженера КТБ определил свободные резервы времени, которые были заполнены стратегическими и тактическими задачами из должностной инструкции, ранее не выполняемые в исходном плане работы. Так же, можно наблюдать значительные перемены в распорядке дня ведущего инженера: день стал более насыщенным, теперь значительная часть рабочего времени уделяется решению наиболее важных задач.

В соответствии с проводимыми корректировками были составлены предполагаемые целевые планы инженера-конструктора (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Предполагаемый целевой план инженера-конструктора отдела КТБ

№ п/п	Наименование затрат рабочего времени	Текущее время	Величина затрат рабочего времени, мин.	Ин-декс	Важ-ность работы
1	Подготовка рабочего места: сортировка бумаг, наведение порядка на столе	8.00-8.15	15 минут	ОМ	Б
2	Включение компьютера, запуск программы NanoCad	8.15-8.25	10 минут	ПЗ	В
3	Пошел в цех 43, наблюдал за работой станка, замерка размеров оборудования, переговоры с оператором станка	8.25-9.10	45 минут	О	А
4	Составление эскиза будущей детали	9.10-10.00	50 минут	О	А
5	Вернулся на рабочее место, отлучился по личным нуждам	10.00-10.20	20 минут	ПЛ	Б
6	Составление рабочего чертежа для будущей детали	10.20-12.00	1 час 40 минут	О	А
7	Обеденный перерыв	12.00-13.00	60 минут	ПЛ	А
8	Доработка чертежа	13.00-13.35	35 минут	О	А
9	Распечатка чертежа	13.35-13.45	10 минут	О	Б
10	Поставил свою подпись, пошел утверждать чертеж у начальника КТБ	13.45-14.00	15 минут	О	А
11	Фиксация подписанного чертежа в журнале (марка, модель станка, количество, №цеха)	14.00-14.10	10 минут	О	А
12	Отдал чертеж в работу, поставил подпись в журнале	14.10-14.30	20 минут	О	А
13	Консультировал непосредственных исполнителей по вопросам, которые возникают у них в процессе подготовки и изготовления детали	14.30-15.00	30 минут	О	А
14	Собрание в отделе, подведение итогов дня	15.00-15.50	50 минут	О	А
15	Вернулся в отдел, составление плана на следующий день	15.50-16.20	30 минут	ОМ	Б
16	Уборка на рабочем месте, выключение компьютера	16.20-16.35	15 минут	ПЗ	В

Целевой план инженера-конструктора особо в изменениях не нуждается, так как инженер-конструктор выполняет свою работу в соответствии с должностной инструкцией, но всё же кое-какие корректировки были внесены: были сформированы рабочие блоки, схожих по характеру работ, что дает экономию во времени.

Что касается мотивации сотрудников, то от решения этой проблемы во многом зависят как повышение эффективности производства, так и рост благосостояния людей, благоприятный социально-психологический климат в обществе. Соответственно, предлагается проводить следующие мероприятия по стимулированию сотрудников:

- материально-денежное стимулирование. Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Иногда ей присваивают статус мощного стимула. Но по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. Следовательно, необходимо на начало каждого полугодия пересматривать все ставки, которые подверглись инфляции. Также необходимо учитывать общеизвестный факт, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23%, а у инженерно-технических работников достигают 200-300%, являются мощным фактором повышения трудовой активности. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. И стоит учесть, что доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклады в коллективные результаты, но всё же при снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Также важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения;

- социальное стимулирование или материальнонеденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Но стоит заметить, что ни один из материальнонеденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материальноденежный и многие материальнонеденежные стимулы имеют характер разового действия. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Нужно создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать и невыгодно работать плохо. Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. И следует учесть, что он должен быть не менее двух месяцев работы. В качестве социального стимулирования можно предложить следующие мероприятия: награждения дипломами и грамотами, вывешивание фотографии на доске почета, присуждать звание «Лучший по итогам», на видном месте на предприятии вывесить плакат-таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника и доску почета с отличившимися. Но особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, т.е. широкой информированности всего коллектива. Всестороння информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград, для этого нужно каждого работника информировать не только в устной форме, но также выдавать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. Важно отметить, что работников нужно поощрять своевременно сразу после достижения определенных результатов в труде, также развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело.

Можно сделать вывод, что составленный план мероприятий по улучшению использования рабочего времени позволяет определить дополнительные резервы времени в распорядке дня и дать оценку эффективности организации рабочего времени всего отдела КТБ, составить целевые планы работ сотрудников, которые совместимы между собой. Сравнивая существующий и целевой графики работ начальника, мы выиграли дополнительный резерв времени, который распределили на стратегические цели. Этот резерв образовался благодаря тому, что мы освободили руководителя от дел рутинного характера с помощью делегирования полномочий, тем самым руководитель сможет заниматься делами, которые прописаны ему должностной инструкцией. Ведущему инженеру и инженеру-конструктору мы оптимизировали планы работ с помощью формирования блоков, схожих между собой работ, что позволяет им не «распыляться» и не перенастраиваться на несколько видов работ, а делать схожие между собой дела в определенный период времени с соответствующим настроем, это мероприятие дает хорошую экономию во времени.

3.2 Выводы и практические рекомендации по применению мероприятий по тайм-менеджменту в организации рабочего времени

Для того, чтобы правильно выполнять функции и достигать поставленных целей, представители системы управления цеха должны ясно представлять, насколько ограничен бюджет времени. Именно поэтому и нужно планирование, так как для достижения любой цели необходимо планирование, которое позволяет идти кратчайшим путем, концентрировать внимание на важных делах, устанавливать реалистичные сроки, создавать резервы времени, избавляться от холостых ходов, т. е. повышать эффективность и уменьшать стресс.

Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Планировать необходимо не только профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Таким образом, чем лучше сотрудники будут представлять свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше будут готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

Однако, следует всегда придерживаться основного правила планирования времени: 60 % - запланированное время, 20 % - непредвиденное время (резервы времени и непланируемые действия), 20 % - спонтанное время (управленческая деятельность, творчество).

Также нужно учитывать, что планируемые на любой период времени дела должны занимать только 60% времени, оставляя резерв. Выделение в течение дня приоритетов АБВ способствовало лучше выполнять работу в наиболее плодотворное в удобное время. Анализ АБВ позволил нам установить однозначные приоритеты дел сотрудников цеха. Данный анализ обеспечил упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта. Ведь нужно отдавать себе отчет в том, что невозможно делать сразу все, поэтому необходимо устанавливать приоритеты и начинать с самого главного - это основное правило эффективной организации труда. Принятие решений по приоритетам представлено в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Анализ АБВ

Задачи А	Задачи Б	Задачи В
Весьма важные	Важные	Менее важные
15 % всех задач	25% всех задач	60 % всех задач
60 % общей значимости	25 % общей значимости	15 % общей значимости
Выполнять самому, не перепоручать	Частично поручать	Поручать, сокращать, вычеркивать

Успешно работать - значит точно и хорошо выполнять нужные задачи. Принятие решений предполагает установление целеориентированных и однозначных приоритетов. Для целесообразной и эффективной реализации задач безусловно необходимо лично устанавливать их очередность. Установление приоритетов помогает:

- выполнять срочную работу к установленному времени;

- регулировать перерывы в работе;

- проверять степень срочности;

- определять альтернативные решения, например, с помощью вспомогательных вопросов;

- учитывать возможности делегирования ваших полномочий другим.

Принятие решений по приоритетам позволяет принятие однозначных решений о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и его соблюдение. Сознательно установленные однозначные приоритеты позволили составить целевые планы представителей системы управления, позволившие последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью. Предполагаемые целевые планы позволили сотрудникам цеха добиться следующих результатов:

- работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

- концентрироваться на выполнении только одной задачи;

- более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;

- наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;

- исключать дела, которые могут быть выполнены другими;

- в конце планового периода (например, рабочего дня) разделываться по крайней мере с важнейшими вопросами;

- не оставлять невыполненными задачи, которые действительно по силам.

Таким образом, применительно к повседневной работе следует заметить, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные «второстепенные».

Следует помнить, что установление приоритетов - это основное правило эффективной техники работы. Поэтому, нужно всегда отдавать отчет в том, что невозможно все сделать самому, необходимо устанавливать приоритеты и начинать с важнейших дел, а менее важные дела делегировать.

Делегирование позволило руководству начинать с важнейших задач и концентрированно заниматься исключительно ими. Тем самым, разгружать себя для действительно важных руководящих функций и мотивировать труд своих подчиненных. Система руководства смогла втягивать своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела. Делегирование позволило увеличить требовательность руководства к подчиненным и поощрять тех, кто обладает соответствующими способностями.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего состава. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны и содержат свои преимущества:

1. Делегирование помогает руководителю и системе управления в целом разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций).

2. Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

3. Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

4. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

5. Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

При составлении плана работы системы руководства цеха и при проведении анализа АБВ в распорядке дня начальника цеха, ведущего инженера инженера-конструктора его заместителей и мастера цеха был обнаружен целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые не были делегированы. В результате день руководства и его подчиненных был занят не всегда решением важных дел, значительная часть времени тратилась на выполнение менее важных задач. А ведь делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш для выполнения действительно важных задач категории А. Установленные однозначные приоритеты позволили составить целевые планы представителей системы управления, позволившие последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью. Данные мероприятия сделали распорядок дня системы управления цеха более насыщенным, позволило руководству принимать решения, устанавливая приоритеты, делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу (проекты и т. п.). Руководство цеха перестало выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Таким образом, эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: необходимо планировать делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля. Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции (руководство посредством делегирования).

На мой взгляд, проведенный анализ позволил достичь представителям системы управления следующих преимуществ:

- лучше настраиваться на предстоящий рабочий день, контролировать течение дня и четко представлять задачи следующего дня;

- заранее планировать следующей день;

- концентрироваться на наиболее существенных делах;

- уменьшить объем «бумажной» работы;

- достигать целей дня;

- выделять более важные и менее важные дела;

- принимать решения об установлении приоритетов и о перепоручении (делегировании задач);

- сократить помехи и нежелательные перерывы;

- улучшить самоконтроль и добиться роста личных результатов;

- добиться ощущение успеха в конце рабочего дня;

- добиться выигрыша во времени за счет методичной организации труда.

3.3 Барьеры, ограничивающие внедрение инструментов тайм-менеджмента на предприятии. Применение MS OUTLOOK. Оценка эффективности мероприятий по тайм-менеджменту

Нововведения в деятельности предприятий не всегда приветствуются радужно и, следовательно, есть свои барьеры, которые ограничивают их внедрение. Хочется отметить, что на развитие инновационных процессов влияют различные группы факторов: экономические, технологические, правовые, организационно-управленческие, социально-психологические, культурные. Одни факторы способствуют инновационной деятельности, другие -- препятствуют. В группе экономических и технологических факторов положительное влияние на инновационную деятельность предприятия оказывает наличие необходимых финансовых ресурсов, материально-технических средств, прогрессивных технологий, хозяйственной и научно-технической структуры; препятствуют инновационной деятельности -- отсутствие или недостаток средств для инвестиций, слабость материальной и научно-технической базы, преобладание интересов текущего производства и т. д. (тал.3.7).

Таблица 3.7 Влияние факторов на инновационную деятельность

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Экономические, технологические	Недостаток средств для финансирования инновационных проектов, низкий уровень материальной и научно технической базы, доминирование интересов текущего производства.	Наличие резерва финансовых и материально технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры.
Политические, правовые	Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно лицензионного законодательства.	Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций.
Социально-психологические, культурные	Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы и	Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации,
	устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу.	освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе.
Организационно-управленческие	Устоявшаяся орг.структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов.	Гибкость орг.структуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирования целевых рабочих групп.

Изучив таблицу, хочется отметить, что при внедрении мероприятий по тайм-менеджменту мы можем столкнуться с барьерами в виде социально-психологических и культурных факторов. Это непосредственно связано с тем, что сложность внедрения технологий тайм-менеджмента заключается в сопротивлении персонала работать в определенных временных рамках, которое возникает в результате бюрократизированной работы организации. Зачастую при попытках внедрения в жизнь программ тайм-менеджмента в коллективах возникает сопротивление процессу, характерное для внедрения системных изменений. Меняется привычное, устоявшееся, «родное». Самое сложное -- это изменения в голове (убеждения, вера, стереотипы, мотивы), только затем могут начаться изменения, а потом их надо поддерживать, чтобы получить нужный результат. Необходимо учитывать, что в компании обязательно найдутся сотрудники, которым подобные нововведения покажутся враждебными или бесполезными. Поэтому к данной задаче необходимо подходить, используя как можно более широкий инструментарий из области управления изменениями. Это и популяризация изменений, и система защитных установок, и внедрение в работу системы локального контроля за изменениями, стимулирующей соревновательные эффекты между отделами или сотрудниками. Главное, чтобы действия несли характер системности и последовательности. Они в любом случае потребуют настойчивости, пошаговости и уверенности в необходимости изменений от самих инициаторов. Важно понимать, что процесс внедрения системы управления временем в компании постепенный и итерационный. На первом этапе сотрудники допускают множество ошибок, неточностей, не в состоянии сразу осознать все важные вещи и наказывать за это бесполезно. Также опасно не замечать успехов и движений вперед. Успехи нужно видеть, радоваться, выказывать благодарность сотрудникам. Тогда процесс внедрения управлением времени пройдет эффективно. Также к самой распространенной ошибке при внедрении тайм-менеджмента относится недоведение начатого дела до логического завершения («начать и бросить»). Несистемность - стремление опираться на какой-то один инструмент, например программный продукт или только систему планирования. Безапелляционные требования идеального исполнения задач по управлению временем. Другая сложностью при внедрении тайм-менеджмента - это саботаж, т.е. есть люди, которым надо скрыть, что они не работают. И поэтому для них тайм-менеджмент -- как кость в горле. Сейчас все узнают, что я свою задачу, которую можно сделать за пять минут, делаю три часа.

Также с определением основных сопротивлений при внедрении помог определиться анонимный опрос с вопросом: почему вы не хотите применять мероприятия по тайм-менеджменту в своей работе? Ниже представлены ответы анонимного опроса сотрудников:

- мне лень меняться;

- если я буду лучше работать, то мне дадут больше работы («загрузят по самую макушку»);

- объем работы увеличивается, а зарплата нет (или даже уменьшится);

- если я буду работать хорошо, то коллеги будут спихивать мне свою работу;

- начальник всё равно не оценит;

- коллеги начнут завидовать и начнут подставлять (или травить);

- это же придется больше работать, а мне и так всё устраивает;

- мне придется напряженнее работать, за те же деньги, а смысл?;

- а зачем я буду напрягаться?;

- потому что мой руководитель работает по старинке, и не понимает сам что такое «тайм-менеджмент»;

- не хочу быть «белой вороной» в коллективе;

- если применять эти принципы, то половину персонала придется сократить за ненадобностью, а остальные «будут пахать как лошади»;

- эта система противоречит русскому мышлению, делает из них просто винтиками в системе.

Анализ ответов позволяет сделать неутешительный вывод, что только обучение сотрудников на курсах по тайм-менеджменту может не дать качественных изменений в работе коллектива.

Для качественных улучшений нужно также внедрять новую или измененную систему мотивации.

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление появляется из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой степени коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Для снижения сопротивления инновациям на этом уровне руководитель должен обеспечить участие низового звена управления и служащих в планировании и принятии решений. Информированность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проектов, а участие в предпроектной фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации. Таким образом, «кривая трансформации» может стать значительно короче, а сам процесс - менее болезненным.

Кроме того, стоит отметить, что, чаще всего, руководство не учитывает индивидуальный стиль и биологический ритм сотрудников, так как, выстраивая график работы, большинство руководителей думают об эффективности работы организации. Вполне логично, что в первую очередь они учитывают интересы предприятия, а не особенности биоритмов своих сотрудников, всё это приводит к тому, что снижается работоспособность и эффективность производимых работ в целом.

Если учитывать биологический ритм сотрудников, их совместимость биоритмов между собой увеличится и, следовательно, улучшится согласованность действий на рабочих местах и рабочая обстановка на предприятии в целом. Многочисленные примеры доказывают, что анализ биоритмических взаимосвязей позволяет понять скрытые причины несовместимости и найти пути решения конфликтных ситуаций.

Для решения этой проблемы предлагается определить индивидуальные биоритмы сотрудников на предприятии. Достигается это с помощью проведения тестирования работников относительно их качеств, условий удовлетворенности, достижениями и утомляемостью. Далее необходимо планировать работу так, чтобы наиболее трудные задачи выпадали на пик работоспособности.

Благоприятный климат царит там, где коллеги принимают качества ведущих лидеров и равняются на них, вместо того чтобы соперничать с ними. Серьёзные проблемы, которые, естественно, отрицательно сказываются на результатах работы, возникают часто из-за напряжения и несовместимости в человеческом факторе. Обнаружение их истинных причин имеет важное значение для успешного сотрудничества, так как опыт из экономики и политики снова и снова подтверждает, как полезно учитывать биоритмический фактор.

Часто бывает так, что проблема, которая вначале кажется сложной и трудной, имеет простое и экономичное решение. Сегодня, наверное, каждый руководитель хотел бы оптимизировать кадровые затраты, повысить эффективность работы персонала, улучшить организацию труда. При этом многие думают, что без внедрения сложной и дорогостоящей системы не обойтись. К сожалению, не все знают, что MS Outlook - это не только почтовая программа, но еще и эффективный инструмент для организации групповой работы. Дополнив его функциональными возможностями решения Гамбургский Счет, можно получить простое, эффективное и экономичное решение для управления задачами (поручениями, заданиями и т.п.), которое позволит оптимизировать затраты, повысить эффективность работы персонала, улучшить организацию труда.

Microsoft Outlook (Майкрософт Аутлумк) -- персональный информационный менеджер с функциями почтового клиента и Groupware компании Майкрософт, входящий в пакет офисных программ Microsoft Office. Microsoft Outlook - идеальное техническое воплощение для обзора всех элементов работы и жизни. Outlook ведь и означает «обзор». С его помощью можно создать полную картину дел - и придать им детальность, красоту, тщательность, проработанность, в принципе недостижимые в бумажном ежедневнике. Office Outlook помогает пользователям лучше распоряжаться временем и информацией, устанавливать любые контакты, контролируя их безопасность.

Информационная система Microsoft Outlook предоставляет множество возможностей для эффективной организации рабочего времени руководителя и его подчиненных. Эта программа помогает работать с сообщениями, контактными лицами, просматривать совместные документы, а также позволяет планировать встречи, поездки и организовать выполнение заданий, отслеживать деятельность свою и сотрудников. Основная панель Outlook содержит следующие разделы: Входящие, Календарь, Контакты, Задачи, Дневник, Заметки и др.

Входящие - поддерживает несколько систем электронной почты, дает возможность посылать и получать сообщения, получать запросы на выполнение задач.

Календарь - контролирует расписание и планирует встречи с другими людьми. Можно просмотреть отчеты, обзоры за день, неделю, месяц.

Контакты - хранит и постоянно обновляет сведения о деловых контактах. Можно сразу перейти на страницу Web любого партнера, можно связаться с адресатом, послать электронную почту.

Задачи - содержит список дел, которые необходимо выполнить. Их можно расставлять по приоритетам и поручать другим исполнителям.

Дневник - ведет учет важных событий, действий и контролирует их выполнение. Колонка времени показывает, когда выполнялось конкретное действие. Можно задать, чтобы Дневник показывал, когда проводилась работа с документами и как долго. Эта функция применяется для контроля исполнения документов.

Заметки - электронный заменитель блокнота, куда заносятся оперативные вопросы, ценные указания и др.

Microsoft Outlook позволяет контролировать личное время руководства бюро - и при этом управлять системой времени коллег, с которыми происходит постоянное взаимодействие (ближний круг управления). Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, начальник бюро может заранее знать, какие планы у его подчиненных, чтобы заранее согласовывать совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда сотрудники планируют свой день, они могут видеть календарь руководителя и соотноситься с тем, когда он свободен или занят. Ведь для того, чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо, чтобы коллеги точно так же эффективно взаимодействовали с руководителем и системой управления в целом. Microsoft Exchange Server и ведение календарей в Outlook позволяет видеть руководителю, где находится и где будет находиться в течение ближайших трех месяцев его коллега и планировать встречу с ним. Соответственно руководитель может показать ему свой календарь на ближайшие три месяца, и сотрудник может планировать встречи с руководством. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.

Планирование рабочего графика в Outlook имеет множество преимуществ для сотрудников предприятия. Рассмотрим 10 преимуществ Office Outlook:

1. Мгновенный поиск необходимой информации, позволяющий при возникновении проблем с поиском необходимых данных, использовать Office Outlook для поиска данных по ключевым словам, датам или другим критериям в сообщениях электронной почты, календаре, контактах или задачах, экономя при этом ценное время. Мгновенный поиск в Office Outlook полностью интегрирован с интерфейсом, поэтому нет необходимости выходить из Outlook, чтобы найти нужную информацию.

2. Простота управления приоритетами ежедневных задач и данными - позволяет проверьте приоритеты текущего дня, просмотрев панель списка дел, где четко выделяются помеченные флажками сообщения электронной почты и задачи. Панель списка дел связывает задачи, сохраненные в других программах Microsoft Office, таких как Project, OneNote и Microsoft Windows SharePoint Services. Наконец, интеграция элементов панели списка дел с календарем помогает легко создавать рабочие графики и резервировать время, чтобы следовать намеченному плану.

3. Пользовательский интерфейс Microsoft Office Fluent позволяет быстрее получать лучшие результаты. Office Outlook имеет переработанный интерфейс отправки сообщений, который облегчает и делает интуитивно понятными составление, форматирование и обработку данных. Теперь в распоряжении пользователя есть все мощные функции и возможности Outlook в доступной и упорядоченной области, что упрощает нахождение нужных параметров.

4. Простое и эффективное взаимодействие сотрудников. Office Outlook содержит новые функции календаря, позволяя легко осуществлять совместный доступ к любому календарю как в рамках одной организации, так и за ее пределами, и обеспечивая немедленный доступ важным контактным лицам к информации, содержащейся в календаре. В Microsoft Office Online можно создавать и публиковать Интернет-календари, добавлять и совместно использовать подписки на Интернет-календари, отправлять по электронной почте мгновенно созданные календари или даже посылать собственные электронные визитные карточки кому-либо из клиентов, облегчая тем самым связь между пользователями программы.

5. Повышение совместимости и расширение функциональности при работе с Microsoft Exchange Server 2007. Использование Office Outlook 2007 совместно с Exchange Server 2007 позволяет дополнить разнообразный набор функций Outlook. Пользователи получают преимущества за счет использования нового помощника календарного планирования, который автоматизирует трудоемкие задачи составления календаря, создания и настройки графиков совместных работ, производимых в различных офисах, а также управления папками, что повышает согласованность действий. Совместная работа Office Outlook 2007 и Exchange Server 2007 обеспечивает новый уровень безопасности, предоставляя при этом множество вариантов доступа к сообщениям с улучшенной защитой, что позволяет легко использовать сообщения и одновременно быть уверенными в их безопасности.

6. Управление и совместное использование данными и содержимым из одного интерфейса, так как Office Outlook 2007 предоставляет разнообразные возможности доступа в любой момент к информации, собранной благодаря технологии Windows SharePoint Services. Можно подключить документы, календари, контакты, задачи и другие данные служб Windows SharePoint Services к Office Outlook 2007, чтобы централизовать управление этими материалами. Кроме того, в распоряжении пользователя имеется полный набор функций редактирования, поэтому любые изменения, внесенные в данные, содержащиеся в Office Outlook 2007, будут отражены на сервере.

7. Появление новых мер защиты от нежелательной почты и вредоносных веб-узлов, так как в Office Outlook 2007 реализованы новые меры защиты от нежелательной почты и поддельных веб-узлов. Чтобы защитить личные сведения от разглашения и передачи на вредоносные веб-узлы, в Office Outlook 2007 установлен улучшенный фильтр нежелательных писем электронной почты и введены новые функции, отключающие ссылки и предупреждающие о вредоносном содержимом внутри сообщений электронной почты.

8. Отправка текстовых сообщений из Office Outlook одним щелчком мыши - служба мобильной связи Outlook позволяет передавать текстовые сообщения и картинки между Office Outlook 2007 и любым мобильным телефоном. Этот компонент Outlook также дает возможность пересылать электронную почту Outlook, сведения о контактах, встречах и задачах вам или другим лицам в виде текстовых сообщений. Можно даже настроить Office Outlook 2007 для автоматической отправки электронной почты, напоминаний и записей ежедневного календаря в виде текстовых сообщений прямо на мобильный телефон.

9. Новые возможности организации данных.

Использование цветовых категорий Office Outlook 2007 позволяет легко персонализировать и добавлять категории к информации любого типа -- сообщениям электронной почты, элементам календаря, контактам или задачам. Цветовые категории предоставляют простой способ визуально отличать один элемент от другого, что дает возможность легко организовывать данные и осуществлять их поиск.

10. Управление всеми связями из одного интерфейса.

С помощью Office Outlook 2007 можно считывать RSS-каналы и блоги и управлять ими непосредственно из Office Outlook 2007, самого естественного средства для управления этой информацией. Используя интеграцию RSS-каналов с Office Outlook 2007, больше не придется выходить из Outlook, чтобы ознакомиться с последними международными новостями, поинтересоваться успехами любимой спортивной команды или остаться на обновленных страницах избранных сетевых журналов. Легко осуществлять подписку на данные ресурсы с использованием встроенной в Office Outlook 2007 домашней страницы, поддерживаемой Office Online.

Первая задача - психологически подготовить персонал к новой форме трудовых отношений. Решать эту задачу предлагается следующим образом. На компьютерах работников устанавливается «фотоаппарат» рабочего дня - программа SelfTrace. С помощью этой программы работники ведут учет своего рабочего времени - хронометрируют выполняемые задания. Это просто. Все что работнику нужно делать - ставить галочку напротив того задания, которое он сейчас выполняет. Все остальное (подсчет времени, запись в базу данных и т. п.) программа делает автоматически. Задания работник формирует самостоятельно или получает от руководителя, например, с использованием MS Outlook. Поскольку большинство функций автоматизировано, временные затраты на самохронометраж составляют в среднем от полутора до четырех минут в день.

Ведение учета рабочего времени имеет большое «дисциплинирующее» значение. Рабочий день перестает быть чем-то аморфным «от прихода до обеда, от обеда до ухода», конкретизируется и структурируется. В каждый момент времени работник знает, какую работу он сейчас выполняет, и какова цель этой работы. По желанию он может экспортировать результаты хронометража в MS Excel и увидеть, сколько времени он потратил на выполнение различных заданий, на совещания, перекуры, «чаепития» и т. д. При этом на первом этапе (например, первый месяц) сотрудников не следует контролировать. Но в дальнейшем руководитель периодически может просить работников представлять отчеты об использовании своего рабочего времени (отчет формируется автоматически). В результате персонал начинает постепенно привыкать, что рабочее время - ценный ресурс, который надо использовать эффективно, и что с каждого могут спросить - как он его использует.

Одновременно решается еще несколько задач. Руководители привыкают давать подчиненным четкие, конкретные, измеримые задания, а не «сделай то, не знаю что». Таким образом, процесс труда становится «прозрачнее», а результат - более предсказуемым. Важно, что руководитель сможет всегда быть в курсе того, чем в данный момент времени занят каждый его подчиненный. При этом у руководителей появляется не только возможность, но и мотивация знать, чем занимаются их сотрудники. Ведь они тоже иногда должны представлять своему руководству отчет об использовании рабочего времени в их подразделениях. Такие отчеты также создаются автоматически. Главное - не переусердствовать и не поддаться искушению «увязать» результаты хронометража с мотивацией персонала. Так как задача переходного периода не «построить» персонал (такой задачи вообще не должно быть), а подготовить его к новой форме трудовых отношений.

Используя MS Outlook, можно назначать задачи и контролировать их исполнение. Делается это так же просто, как отправка электронного письма. Задачи можно назначать, как отдельным сотрудникам, так и целым группам. При этом статус выполняемой задачи (% готовности, отложена, выполняется, завершена и т.п.) отслеживается автоматически. В отличие от задач, назначаемых на совещании, по телефону или даже по электронной почте, задачи, назначаемые с помощью MS Outlook, никогда не будут потеряны или забыты.

Руководитель, назначая сотруднику задачу, присваивает ей следующие атрибуты:

- Название задачи.

- Срок, к которому задача должна быть выполнена.

- Дата начала выполнения задачи.

- Планируемые трудозатраты (в часах).

- Важность задачи (низкая, обычная, высокая).

- Необходимость оповещения о ходе выполнения задачи, а также время оповещения.

- Приступив к выполнению полученной задачи, сотрудник должен сделать следующее:

- В программе MS Outlook изменить статус (состояние) задачи со значения "не началась" на значение "выполняется".

- В программе SelfTrace указать задание, к которому он приступил. Этим он запустит таймер подсчета времени выполнения этого задания (задачи).

Выполнив поставленную задачу, сотрудник должен сообщить об этом руководителю. Для этого он должен сделать следующее:

1. Изменить состояние (статус) задачи с "выполняется " на "завершена".

2. Указать фактическое время, затраченное на выполнение задачи.

3. Указать фактическое значение количественного показателя, например, число подготовленных чертежей.

Идея Гамбургского Счета основана в том, что сотрудник в режиме реального времени ведет учет всех выполняемых им работ. Для этого используется программа SelfTracе - "фотоаппарат" рабочего дня.

В случае если рабочее место часто покидается, возможно использовать «мобильную версию» календаря. Нужно настроить синхронизацию Outlook с календарем мобильного телефона - сейчас это умеют делать большинство приличных моделей телефонов, не говоря уже о смартфонах и коммуникаторах.

Другой вариант - распечатывать расписание из Outlook на лист бумаги формата А4 или А5. Outlook позволяет достаточно гибко настраивать вид распечатываемого документа. Например, какие дни вы хотите в нем видеть; нужен ли вам только календарь или календарь вместе с панелью задач; нужно ли место для пометок в течение дня и т.п.

Таким образом, на мой взгляд, данная система имеет преимущество для всей системы управления. Главное преимущество заключается в том, что при переходе с бумаги на Microsof Outlook для командной работы - более высокая управляемость при меньших затратах сил. Например, с помощью календарей в Microsof Outlook руководитель может:

- совмещать на одном экране календари нескольких сотрудников. Это удобно для планирования и сравнения их реальной загрузки, и еще - для сравнения плана с фактом;

- автоматически, с помощью специально настроенного пользовательского представления, отобрать все встречи сотрудника по какому-либо проекту, направлению, области деятельности. Скопировать эти встречи в Excel и проанализировать количественно: например, узнать, сколько времени начальника цеха тратит на общение с мастерами, а сколько - на бумажную работу;

- видеть календари друг друга (если в компании есть Exchange-сервер), автоматически планировать совещания, в том числе с учетом ресурсов (переговорных, мультимедиа-проекторов и т.п.).

Microsof Outlook позволит системе управления иметь четкую систему поручений и контроля. Руководитель сможет давать поручения устно, по электронной почте или на бумаге, и все эти поручения автоматически будут попадать в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, руководитель будет получать уведомления, и на их основе секретариат будет запрашивать дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается перед руководителем, и система управления принимает решение: либо переносить срок, либо предпринимать что-то еще. Главное в том, что сегодня ни одно поручение не будет теряться и забываться - потому что оно находится под контролем, а это очень важно.

Внедрение предлагаемого решения в масштабах даже крупной компании займет не больше нескольких дней. При этом стоимость предлагаемого решения, как минимум, на два порядка ниже стоимости системы управления по KPI и на порядок ниже стоимости системы управления по целям. Программа SelfTracе является бесплатной. Коммерческим продуктом является ProLAN SelfTrace Add-in for Outlook, позволяющий интегрировать друг с другом SelfTrace c MS Outlook. Примерная стоимость приобретения лицензии на один компьютер 420 рублей, но при корпоративной покупке на 100 компьютеров стоимость лицензий составляет 19500 рублей. Плюс определенные затраты составят тренинги по обучению тайм-менеджменту, в среднем составляют около 2500 на человека.

Рассчитаем экономическую эффективность. Экономия рабочего времени на выпуск одной и той же продукции составляет: Рабочее время специалиста равно работе (А), разделенной на полезную мощность (Р), то есть

Т = А / Р (3.1)

Стандартное рабочее время сотрудника КТБ составляет 9 ч * 22 раб. дня = 198 часов в месяц.

Работу А принимаем за постоянную. Примем за Х - новое количество часов, которое требуется специалисту для выполнения той же самой работы А. При повышении эффективности специалиста на 30% (средний показатель увеличения эффективности после тренинга тайм-менеджмента) получаем систему:

{198=А/Р.{Х=А/1,3Р.

Отсюда, 198*Р=1,3Р*Х

Х=198/1,3=152,3 часа.

Исходя из этого выявляется дополнительный резерв времени примерно в 46 часов в месяц, примерно по 125 минут в день. Если учесть, что в среднем инженер-конструктор тратит на составление чертежа примерно 2 ч 15 мин, то можно сделать вывод, что выявленный в ходе хронометража дополнительный резерв времени, он может потратить с пользой для предприятия, например, начертив еще 2 чертежа, тем самым его производительность увеличивается, и предприятие от этого только выигрывает. К тому же, мы достигаем поставленной цели сократить рабочий день с 9 часов до общепринятых 8. Это дает большую пользу для здоровья сотрудников, т.к. именно здоровый и отдохнувший сотрудник может показать хорошую производительность труда.

При условии эффективного использования этого времени и зарплаты сотрудника 15000 рублей (средняя зарплата по региону) это может дать прибавку к зарплате в 15000 * 1,23 = 18450 рублей или на 3450 рублей.
При стоимости тренинга 2500 рублей на человека, затраты на тренинг окупаются уже после первого месяца работы. В год прибавка к зарплате для одного сотрудника составляет: 3450 * 12 - 4000 = 41400 рублей.

Если произвести оценку работы начальника отдела КТБ, то можно сделать вывод, что до внедрения мероприятий по тайм-менеджменту 31% его времени использовался не рационально, это примерно 155 минут времени в день, после корректировки его плана работы с помощью тайм-менеджмента, мы устранили эту проблему, следовательно, начальник стал заниматься непосредственно своими управленческими обязанностями и производительность его труда возрастает.

Годовая экономия складывается из экономии в связи с повышением производительности труда пользователя. Если сотрудник при экономии i- вида с применением мероприятий экономит Ti, часов, то повышение производительности труда Pi (в %) определяется по формуле:

,

где Fj - кол-во чертежей, которое планировалось пользователем для выполнения работы j-вида до внедрения мероприятий (чертеж.).

Таблица 3.8 Оценка повышения производительности труда

№ п/п	Вид работ	До проведения мероприятий, шт Fj	Дополнительные чертежи, шт DT	Повышение производительности труда Рi (в %)
1.	Построение чертежа	5	2	150

Экономия, связанная с повышением производительности труда пользователя Р определим по формуле:

,

где Zп - среднегодовая заработная плата пользователя.

Посчитаем расходы на содержание персонала, исходя из условия, что оклад сотрудника составляет 15000 руб.

Z = 1 * 15000 * (1 + 34% / 100) = 20100 руб.

Р=20100*1,5=30150 руб.

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Э=Р -К*Ен,

где Р - годовая экономия; Ен - нормативный коэффициент (Eн=0,15);

К - капитальные затраты на внедрение мероприятий.

К=2500+420=2920 руб.

В итоге получаем следующую ожидаемую экономическую эффективность:

Э = 30150-2920*0,15=29712 руб.

Даже при приблизительном расчете экономическая эффективность от внедрения мероприятий по тайм-менеджменту получилась значительной. Такой она получилась за счет увеличения производительности труда одного сотрудника.

Соответственно потратив 2920 руб., мы получаем экономию в год 29712 руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности (Ер):

Ер=Р /К (3.5)

Ер= 30150/2920= 10,3

Срок окупаемости (Т):

Т=К/Р (3.6)

Т= 2920/30150=0,1.

То есть внедрение мероприятий окупится в течение 1 месяца.

4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ И РАСЧЕТ СТОИМОСТИ ВЛАДЕНИЯ

4.1 Выбор класса информационной системы

в современном мире предприятиям, как в нашей стране, так и за рубежом, трудно представить без автоматизированных систем планирования и управления ресурсами предприятия (ERP).

На сегодняшний день для создания модели деятельности компании целесообразно и актуально использовать специализированные системы бизнес моделирования, позволяющие решать широкий круг задач: описание бизнес-процессов и организационной структуры, создание реестра документов компании, формирование отчетов и регламентных документов, в том числе и отчета по документообороту.

ERP-системы - набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий - планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, анализ результатов хозяйственной деятельности.

Для того, чтобы определиться с выбором необходимой ERP-системой, существуют различные классификации информационных систем, но прежде всего необходимо знать для каких целей будет использована данная система.

Этап оценки и выбора ERP-системы для внедрения в организации имеет огромное значение. Чем крупнее автоматизируемое предприятие и учреждение, тем выше цена ошибки при выборе системы.

При выборе ERP-системы необходимо найти тщательно сбалансированный компромисс между двумя противоречащими друг другу требованиям к ERP-системе. Как показывает анализ опыта выбора ERP-систем, к наиболее распространенным относятся критерии, связанные со стоимостью системы, в частности, соотношение «цена - качество», «цена - функционал». Помимо этого, высоко ценятся гибкость, интегрируемость и масштабируемость системы наряду с открытостью, возможностью расширения функционала и адаптации системы под специфические нужды предприятия. При этом, несомненно, учитывается и базовый функционал, входящий в стандартный комплект поставки, и СУБД (система управления базами данных), составляющая основу КИС (корпоративной информационной системы). Принимаются в расчет и такие показатели, как репутация фирмы-производителя и опыт внедрения системы на других предприятиях данной отрасли. Не последнюю роль в процессе выбора, а также в ходе дальнейшей эксплуатации системы играет сплоченность и нацеленность коллектива компании на успех.

В рамках дипломной работы был проделан анализ деятельности конструкторско-технического бюро ОАО «Завод Элекон», анализ обоснования перспектив внедрения и использования мероприятий по оптимизации использования рабочего времени сотрудниками предприятия.

Единой информационной системе будут выдвинуты следующие требования:

- учет затрат рабочего времени сотрудников;

- построение различных отчетов о затратах времени сотрудников в разрезе видов работ, подразделений или периодов;

- формирование табеля учета рабочего времени;

- начисление заработка с использованием различных видов оплат.

Информационная система, которая будет отвечать этим требованиям, позволит оптимизировать и наладить управление рабочим днем, а также будет давать экономический эффект от ее внедрения.

...