Відповідно до Закону України „Про відновлення платоспроможності боржникам або призначення його банкрутом” від 14.05.1992 р. під банкротством розуміють визначену судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність і задовольнити визнання судом вимог кредиторів тільки за допомогою застосування ліквідаційної процедури.

У теперішній час державними органами опрацьовано документ в якому є новий підхід до методики діагностики банкротства українських підприємств. Це - Методичні рекомендації про виявлення ознак неплатоспроможності підприємства і ознак діянь про укриття банкротства, фіктивного банкротства або доведення до банкротства, затверджене наказом Міністра економіки України.

Для того щоб визначити, ознаки якої неплатоспроможності характеризують фінансовий стан підприємства, розрахуємо такі показники:

1) поточної платоспроможності;

2) коефіцієнт забезпечення власними засобами;

3) коефіцієнт покриття.

Показник поточної платоспроможності у ПП «Деметра» за період з 2007 по 2009 рік обчислимо за формулою:

П_л = стр.040 ф.1 + стр.045 ф. 1 + стр.220 ф. 1 + стр.230 ф.1 + стр.240 ф.1 - стр.620 ф. 1 (2.34)

де П_л - показник поточної платоспроможності.

П_л = 22,6 - 724,7 = -702,1 ; П_л = 19,0 - 971,1 = -952,1 ^{за 2007 р. за 2009 р.}

Як показують розрахунки, показник поточної платоспроможності за даний період, зменшився і має від'ємний результат алгебраїчної суми вказаних статей балансу, що свідчить про поточну неплатоспроможність підприємства.

Розрахуємо коефіцієнт забезпечення власними засобами на даному підприємстві за період з 2006 по 2008 рік за формулою:

ІП - ІА стр.380ф.1 - стр.080ф.1

К_зоб = = (2.35)

ІІА стр.260ф.1

К_зоб = ; К_зоб = ^{за 2007 р. за 2009 р.}

Нормативне значення коефіцієнтів забезпечення, згідно з Методичними рекомендаціями повинно бути 0,1, тому за даний період ПП «Деметра» має недостатньо власних оборотних засобів, необхідних для її фінансової стабільності. Крім того, має місце тенденція зниження власних оборотних засобів.

Коефіцієнт покриття характеризує достатність оборотних засобів для погашення своїх боргів. Обчислимо даний показник на аналізуємому підприємстві за формулою:

ІІА стр.260ф.1

К_п = = (2.36)

IVП стр.620ф.1

К_п = ; К_п = ^{за 2007 р. за 2009 р.}

Нормативне значення коефіцієнта - 1,5 в зв'язку з чим підприємство не в змозі в повному об'ємі оплачувати свої борги.

Після розрахунку показників поточної платоспроможності коефіцієнта забезпечення власними засобами і коефіцієнта покриття, згідно з Методичних рекомендацій, ПП «Деметра» має всі ознаки критичної неплатоспроможності; П_п< 0 - ознаки поточної неплатоспроможності; К_зоб< 0,1 та К_п < 1,5, що відповідає фінансовому стану потенційного банкротства.

Таким чином, враховуючи специфіку діяльності ПП «Деметра», пов'язану зі збутом кондитерських виробів, необхідно, в першу чергу, для виходу підприємства з такого складного становища контролювати своєчасну оплату покупцем дебіторської заборгованості. Якщо контрагент систематично прострочує погашення заборгованості, то треба стягнути її з нього через суд, враховуючи додаткові відсотки. Доцільно, при розширенні ринку збуту, працювати тільки з тими покупцями, які своєчасно оплачують дебіторську заборгованість за постачання їм товарів. В противному випадку, прострочена дебіторська заборгованість буде обумовлювати прострочену кредиторську заборгованість, що негативно позначиться на платоспроможності підприємства. Наряду з цим, необхідно для покращення фінансового стану, збільшити об'єм власного капіталу, за рахунок коштів учасників підприємства.

Висновки за розділом 2

Визначальна роль прибутку в розвитку підприємства і забезпечення інтересів його власників і персоналу вимагає ефективного і безперервного управління його формуванням і використанням.

Управління прибутком підприємства представляє собою процес розробки і прийняття управлінських рішень по ключових аспектах, зв'язаним з утворенням і витратам чистого доходу підприємства.

Система управління прибутком підприємства включає наступні блоки:

мета, принципи і задачі управління;

механізм управління;

організаційне забезпечення;

інформаційне забезпечення;

методи аналізу прибутку;

контроль за виконанням плану (прогнозу) по прибутку.

Розглянемо більш докладно кожний з цих елементів.

Основною метою управління прибутком є оптимізація доходів власників (акціонерів) у поточному і перспективному періодах, що припускає дотримання інтересів колективу підприємства і держави.

Відповідно до цієї ключової мети можна сформулювати ряд принципових положень, характерних для процесу управління прибутком. До них відносяться: спряженість із загальною системою управління підприємством; комплексний характер формування управлінських рішень; високий динамізм управління; багатоваріантність підходу до розробки окремих управлінських рішень; орієнтація на довгострокові цілі розвитку підприємства.

Спряженість із загальною системою управління підприємством. У якій би сфері підприємницької діяльності не приймалися управлінські рішення, вони безпосередньо впливають на обсяг і динаміку прибутку.

Управління прибутком тісно зв'язано з виробничим, інвестиційним, інноваційним і фінансовим менеджментом, що припускає органічну інтеграцію процесу управління прибутком у загальну систему менеджменту підприємства.

Комплексний характер формування управлінських рішень, що роблять прямий або непрямий вплив на кінцевий фінансовий результат.

В окремих випадках цей вплив носить суперечливий характер. Наприклад, здійснення високоприбуткових фінансових вкладень (у валюту) може викликати дефіцит грошових ресурсів, що забезпечують виробничу діяльність і як наслідок - значно понизити обсяг операційного прибутку.

Високий динамізм управління означає, що навіть найбільш пріоритетні управлінські рішення в сфері утворення і використання прибутку, розроблені на підприємстві в попередньому періоді, не завжди можуть бути реалізовані на наступних етапах його діяльності. Це може бути зв'язане з впливом зовнішнього середовища - зміною кон'юнктури товарного ринку і фінансової політики держави.

Багатоваріантність підходу до розробки окремих управлінських рішень, що припускає облік можливості альтернативних дій.

Орієнтація на довгострокові цілі розвитку підприємства. Які би дохідними не виявилися ті або інші проекти в короткостроковому періоді, вони не прийнятні для підприємства, якщо не відповідають стратегічного цілям його розвитку і не створюють умов для збільшення прибутку в майбутньому.

Виходячи з ключової мети управління прибутком (максимізація доходів власників), доцільно вирішити наступні задачі:

оптимізація обсягу прибутку, що відповідає ресурсному потенціалові і ринковій кон'юнктурі;

досягнення максимальне можливої відповідності між обсягом формованого прибутку і припустимим рівнем ризику. Між цими параметрами спостерігається прямо пропорційна залежність;

забезпечення високої якості формованого прибутку. Це означає, що резерви її росту повинні бути в першу чергу реалізовані за рахунок операційної (поточної) діяльності і реального інвестування чистого прибутку, що створюють базу для подальшого розвитку підприємства;

формування за рахунок прибутку обсягу фінансових ресурсів, достатніх для розвитку підприємства в майбутньому. Ці грошові ресурси концентруються в складі фонду нагромадження і направляються на фінансування витрати капітального характеру;

розробка ефективних програм участі персоналу в прибутку підприємства, щоб зблизити інтереси власників і найманих робітників;

створення умов для збільшення ринкової вартості підприємства, що визначається рівнем капіталізації прибутку. Підприємство саме встановлює пропорції розподілу прибутку на капіталізуємо і споживану її частини. При цьому враховуються, умови і задачі господарської діяльності.

Другим блоком є механізм управління прибутком. До складу цього механізму входять наступні елементи:

державне правове регулювання (податкове, амортизаційна політика, регулювання розміру відрахувань з чистого прибутку в резервний капітал акціонерних товариств і т.д.);

ринковий механізм регулювання, що складається під впливом попиту та пропозиції на товари і послуги (через рівень цін);

внутрішній механізм регулювання в рамках самого підприємства встановлюється його установчими документами. Окремі аспекти управління прибутком регулюються в рамках прийнятій на підприємстві облікової, цінової й інвестиційної політики;

система конкретних методів і прийомів управління. До них відносяться: фінансово-економічні розрахунки, економіко-математичні, статистичні й інші методи, використовувані в процесі аналізу, планування і контролю прибутку.

Механізм управління прибутком дозволяє в повному обсязі реалізувати мети, що коштують перед ним, і задачі.

Третій блок - організаційне забезпечення управління прибутком припускає наявність на підприємстві внутрішніх структурних підрозділів (відділів, служб), що здійснюють розробку і реалізацію управлінських рішень по окремих питаннях формування і використання прибутку, які несуть відповідальність за ці рішення.

До основних типів центрів відповідальності можна віднести: центри витрат, доходу, прибутку й інвестицій. Зазначені центри відповідальності цілком контролюють ті або інші аспекти утворення і використання прибутку, а їхні керівники самостійно приймають управлінські рішення в рамках наданих їм прав і несуть повну відповідальність за виконання довірених їм планових (нормативних) показників.

Четвертий блок управління прибутком - інформаційне забезпечення. Ефективність будь-якої керуючої системи визначається ємністю і вірогідністю використовуваної нею інформаційної бази. Від якості приваблюваної інформації для прийняття управлінських рішень у значній мірі залежить обсяг прибутку підприємства.

Створення системи інформаційного забезпечення управління прибутком виражає процес цілеспрямованого підбора критеріїв для її аналізу, планування і контролю. Дані критерії (показники) формуються за рахунок зовнішніх і внутрішніх джерел інформації.

Показники, зв'язані з управлінням прибутком і формовані з зовнішніх джерел, поділяються на три групи:

показники, що визначають загальноекономічний розвиток країни;

показники, що характеризують кон'юнктуру товарного і фінансового ринків;

показники, що характеризують діяльність партнерів і конкурентів підприємства (банків, страховиків, постачальників і покупців продукції, конкурентів і ін.).

Система показників інформаційного забезпечення управління прибутком, що надходять із внутрішніх джерел, також підрозділяється на три групи:

показники, які відображені в бухгалтерській звітності (балансі, звіті про прибутки і збитки і т.д.);

показники управлінського обліку (по сферах діяльності, видам продукції і ресурсів, по центрах відповідальності й ін.);

нормативно-довідкові показники по поточній, інвестиційній і фінансовій діяльності, а також загального характеру (наприклад, нормативи чисельності персоналу, обслуговування технологічного процесу, витрати сировини і матеріалів, планової потреби в оборотних коштах, норми списання МБП і ін.). Ця система показників доповнюється загальнодержавними нормативами: норми амортизаційних відрахувань; норми відрахувань від чистого прибутку в резервний капітал акціонерного товариства; ставки податків і зборів у бюджетну систему; тарифи внесків у позабюджетні фонди; дисконтна ставка Центрального Банку і т.д. Використання набору показників, формованих із зовнішніх і внутрішніх джерел, дозволяє створити на кожнім підприємстві цілісну систему інформаційного забезпечення, орієнтовану на ефективне управління прибутком.

П'ятий блок управління прибутком включає форми і методи аналізу прибутку. Основні форми аналізу прибутку на підприємстві наступні:

виходячи з об'єкта дослідження (аналіз формування і використання прибутку);

у залежності від організації проведення (зовнішній і внутрішній аналіз);

з урахуванням обсягу дослідження (повний і тематичний аналіз прибутку);

виходячи з періоду здійснення (попередній, оперативний і наступний аналіз прибутку).

До методів аналізу прибутку можна віднести:

горизонтальний (трендовий) аналіз;

вертикальний (структурний) аналіз;

порівняльний аналіз;

аналіз коефіцієнтів вивчення коефіцієнтів рентабельності та ефективності розподілу прибутку);

інтегральний аналіз (схема фінансового аналізу за методикою корпорації Дюпон);

аналіз ризиків (вивчення імовірності виникнення ризиків і розмірів можливих фінансових утрат при їхньому настанні). З вивченням ризиків тісно зв'язаний портфельний аналіз прибутку. Він базується на використанні «портфельної теорії» (розроблена У. Шарпом і Г. Марковцем), виходячи з якої рівень прибутковості портфеля цінних паперів досліджується у взаємозв'язку з рівнем ризику портфеля по системі «прибуток-ризик». Відповідно до даної теорії можливо за рахунок формування «ефективного портфеля» знизити рівень портфельного ризику і відповідно збільшити співвідношення рівня прибутку і ризику. Процес вивчення і підбора в портфель таких фондових інструментів і складає основу використання «портфельної теорії».

Розглянемо шостий блок - контролінг прибутку.

Контроль за виконанням плану по прибутку виражає процес перевірки забезпечення реалізації управлінських рішень у сфері її формування і використання. Створення системи внутрішнього контролю прибутку є невід'ємною частиною фінансового управління підприємством з метою підвищення ефективності операційної діяльності.

До системи контролю прибутку пред'являються наступні вимоги:

орієнтація системи контролю на реалізацію розробленої на підприємстві політики управління прибутком;

забезпечення багатоцільового характеру контролю прибутку;

орієнтація контролю прибутку на кількісні параметри (абсолютні величини);

відповідність методів контролю прийомам і способам аналізу і планування;

своєчасність операцій по здійсненню контролю прибутку, щоб він носив характер попередження кризового розвитку ситуації на підприємстві;

гнучкість організації контролю і наочність його побудови.

Науковість контролю прибутку виражається в роботі центрів відповідальності, формованих у системі організаційного забезпечення діяльності підприємства (центрів витрат, доходу, прибутку й інвестицій).

Виходячи з перерахованих вимог контроль прибутку здійснюється по наступних зразкових етапах:

визначення об'єкта контролю, його сфери і видів;

установлення системи пріоритетів контрольованих показників;

розробка системи кількісних стандартів контролю;

побудова систем моніторингу показників, використовуваних для контролю прибутку;

розробка системи алгоритмів дій по усуненню відхилень від планів і стандартів.

Коротко пояснимо кожний з перерахованих пунктів.

Визначення об'єктів контролю. Об'єктом контролю прибутку є управлінські рішення по найважливіших аспектах її формування І використання. Види контролю - оперативний, поточний, стратегічний. Оперативний контроль бюджетів - місяць, квартал. Стратегічний контроль (цільових показників прибутку) - квартал, рік.

Установлення системи пріоритетів контрольованих показників. Уся система показників, що входять у сферу кожного виду контролю прибутку, класифікується по значимості. У систему пріоритетів першого рівня включаються найбільш важливі для контролю показники, наприклад, величина чистого прибутку. У систему пріоритетів другого рівня включаються показники, що знаходяться у факторному зв'язку з параметрами першого рівня. Аналогічно формуються пріоритети третього рівня. При визначенні пріоритетів варто мати на увазі, що вони можуть бути різними для відповідних типів центрів відповідальності.

Розробка системи кількісних стандартів контролю. Вони можуть встановлюватися в абсолютних і відносних величинах (наприклад, сума валового і чистого прибутку, показники рентабельності витрат, активів і вартості капіталу).

Побудова системи моніторингу показників, використовуваних для контролю прибутку. Система моніторингу складає основу контролінгу прибутку. Дана система являє собою розроблений на підприємстві механізм безперервного спостереження за контрольованими показниками формування і використання прибутку, визначенням розмірів відхилень фактичних фінансових результатів від планових і вивчення причин цих відхилень.

Розробка системи алгоритмів дій по усуненню відхилень - заключний етап контролінгу прибутку. Система дій фахівців підприємства полягає в наступному:

нічого не починати;

усунути відхилення;

змінити параметри планових або нормативних показників.

Нічого не починати. Дана форма реагування передбачається у випадках, коли розмір негативних відхилень значно менше передбаченого «критичного» значення.

Усунути відхилення. Подібна система дій передбачає процедуру перебування і мобілізації резервів виконання планових (нормативних) показників.

Змінити параметри планових або нормативних показників. Така система дій здійснюється у випадках, якщо відсутні можливості оптимізації окремих аспектів формування прибутку.

У даному випадку за результатами моніторингу прибутку вносяться пропозиції по коректуванню цільових нормативів управління прибутком, що течуть фінансових планів або окремих бюджетів. У критичних ситуаціях може бути прийняте рішення про припинення окремих операційних, інвестиційних і фінансових операцій і навіть окремих центрів витрат і інвестицій.

Отже, упровадження на підприємствах системи контролінгу дозволить істотно оптимізувати обсяг прибутку і пропорції її розподілу і використання.

Склад основних функцій системи управління прибутком підприємства приведений на рисунку 3.1.

Рис. 3.1. Угруповання основних функцій управління прибутком підприємства

Рисунок розглядає лише основні функції управління прибутком, характерні для підприємств усіх форм власності й організаційно - правових форм діяльності. Конкретизація функцій управління прибутком у значній мірі визначається галузевими особливостями підприємств, їхніми розмірами, а так само конкретними організаційно-правовими формами діяльності.

Ці функції підрозділяються на дві основні групи, обумовлені комплексним змістом розглянутої системи управління прибутком.

Функції управління прибутком як керуючої системи. Ці функції є складовими частинами будь-якого процесу управління (будь-якої керуючої системи) поза залежністю від виду діяльності. У теорії управління ці функції називають загальними.

Функції управління прибутком як спеціальної області управління підприємством. Склад цих функцій визначається конкретним об'єктом відповідної керуючої системи. Теорія управління розглядає ці функції як специфічні.

Створення організаційних структур, що забезпечують прийняття і реалізацію управлінських рішень по формуванню і використанню прибутку на різних рівнях. В основному ці структури будуються по ієрархічній або функціональній ознаці з виділенням конкретних «центрів відповідальності». У процесі реалізації цієї функції необхідно забезпечувати постійну адаптацію цих організаційних структур до умов функціонування, що змінюються, підприємства. Організаційні структури повинні бути інтегровані в загальну організаційну структуру управління підприємством.

Формування ефективних інформаційних систем, що забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів управлінських рішень. У процесі реалізації цієї функції визначаються обсяги і зміст інформаційних потреб управління прибутком; формуються зовнішні і внутрішні джерела інформації, що задовольняють ці потреби; організовується постійний моніторинг конкурентної позиції підприємства і кон'юнктури товарного і фінансового ринків.

Здійснення аналізу різних аспектів формування і використання прибутку. У процесі реалізації цієї функції проводиться експрес-аналіз окремих господарських операцій, досліджується рівень, і динаміка основних показників розвитку прибутку в розрізі видів діяльності і «центрів відповідальності» підприємства; здійснюється фундаментальний аналіз факторів, що впливають на формування прибутку підприємства.

Здійснення планування формування, розподіли і використання прибутку. Даний етап зв'язаний з розробкою системи поточних планів і оперативних бюджетів по основних напрямках господарської діяльності, що генерує прибуток. Основою такого планування є розроблена стратегія управління прибутком, що вимагає конкретизації на кожнім етапі поступального руху підприємства до поставленим стратегічним цілям.

Розробка діючої системи стимулювання формування прибутку і її ефективного використання. У процесі реалізації цієї функції формується система заохочень і санкцій у розрізі керівників і менеджерів окремих структурних підрозділів підприємства за виконання або не виконання встановлених цільових показників, нормативів і планових завдань. Індивідуалізація системи стимулювання забезпечується шляхом упровадження на підприємстві контрактної форми оплати праці керівників підприємства і функціональних менеджерів.

Здійснення ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень в області формування і використання прибутку. Реалізація цієї функції управління прибутком зв'язаний зі створенням систем внутрішнього контролю на підприємстві; поділом контрольних обов'язків окремих служб і функціональних менеджерів; визначенням системи контрольованих показників і контрольних періодів; оперативним реагуванням на результати суспільного контролю.

У групі функцій управління прибутком як спеціальної області управління підприємством основними з них є: управління формуванням прибутку та управління розподілом та використанням прибутку.

Управління формуванням прибутку. Функціями цього управління є обґрунтування цільової потреби в загальній сумі прибутку, необхідної для ефективного розвитку підприємства; прогнозування можливостей одержання прибутку в розрізі окремих видів його діяльності; формування цільових критеріїв норми прибутку по підприємству і забезпечення їхнього досягнення.

Управління розподілом і використанням прибутку. У процесі реалізації цієї функції забезпечується своєчасна сплата податків за рахунок прибутку; формується система пропорцій розподілу прибутку на капіталізуєму і споживану її частини; забезпечується формування фінансових ресурсів за рахунок прибутку для розвитку окремих видів діяльності, а усередині них - по окремих напрямках використання.

Побудова системи управління прибутком вимагає формування систематизованого переліку об'єктів цього управління. Така систематизація об'єктів управління повинна з однієї сторони відбивати функціональну спрямованість цього управління, а з іншого боку - різні його рівні.

Функціональна спрямованість об'єктів управління прибутком за загальноприйнятими стандартами виділяє два основних їхні види:

управління формуванням прибутку;

управління розподілом і використанням прибутку.

Кожний з цих об'єктів управління прибутком у свою чергу підрозділяється на об'єкти більш низького порядку, утворити визначену ієрархічну систему. Принципова схема функціональної багаторівневої системи об'єктів управління прибутком підприємства приведена на рисунку (Додаток 12).

3.2 Рекомендації щодо управління вартістю і структурою капіталу підприємства як елемента фінансової безпеки