Пути повышения эффективности ценовой политики ООО "Тексима-2010"

Рассмотрим политику выбора метода. Методы ценообразования, рассмотренные выше, в частности, методология стоимостных добавок к себестоимости продукции, методология, ориентированная на обеспечение оптимальной загрузки производственных и сбытовых мощностей, методология, ориентированная на спрос, методология, ориентированная на конкурентную борьбу с целью достижения конкурентного преимущества на рынке и т.д. - ключевые. Но в современных условиях нужно делать основной упор на обеспечение более активной связи ценовой политики с требованиями и запросами покупателей, их платежеспособностью, критериями оценки ценностей, стилем жизни и т.д., а также другими элементами маркетинга - товарной, дистрибьюционной и стимулирующей политикой. Маркетинговый подход к формированию продажной цены означает, что в качестве базиса определения уровня цены опираются на запросы самих покупателей, их возможности приобрести тот или иной товар. [18, c 108]

Отсюда в определении цены следует идти не от себестоимости товара, а от требований рынка и покупателей. Важно определить пределы цены продажи, которые наиболее подходят с точки зрения маркетингового управления с учетом рыночной конкуренции, динамики, характера спроса и т.д. Маркетинговая методология ценообразования исходит из концепции противоположной системе стоимостных надбавок к себестоимости и издержкам, что требует более гибкого подхода к определению пределов цен на закупаемое сырье, материалы и т.д. [36, c. 169]

Чрезвычайно важное значение приобретает использование комбинированной системы методов определения цены продажи, одновременно с решением задачи развития техники производства продукции, методов управления, которые обеспечили бы высокий уровень качества товаров и запланированную величину прибыли.

Первостепенное внимание в последние годы уделяется вопросам установления цены на новую продукцию и прогнозирования ценовой политики в расчете на все стадии жизненного цикла товара на внутреннем и мировом рынках. Определение цены на товары рыночной новизны - сложная и ответственная задача, поскольку торговая марка таких товаров еще неизвестна покупателям, как и их потребительские свойства и технические характеристики. В связи с этим важно создать спрос на новые товары со стороны потребителей, что потребует существенных затрат.

Еще при проектировании нового товара в рамках научных исследований и разработок фирма осуществляет крупные инвестиции в целях достижения высокого рыночного эффекта от дальнейших продаж. Нацеленные на будущее капиталовложения будут тем больше, чем конструктивно новее будет создаваемый товар, маркетологам, поэтому чрезвычайно важно добиться быстрой окупаемости товара и возвращения средств, вложенных в него до выхода товара на рынок и на стадии внедрения. Здесь известны два вида товарной политики: «снятие сливок» и «прорыв на рынок». Первый метод предполагает установление высоких цен на новую продукцию и рассчитан на обеспеченные слои потребителей. На стадии внедрения нового товара на рынок на нем отсутствуют конкуренты или их очень мало. Фирма, внедряющая новый товар на рынок, обладает монопольным положением, позволяющим проводить политику высоких цен. [58, c. 141]

Цена в данном случае определяется так, чтобы оценить объем первоначальных капиталовложений в создание и продвижение нового товара на рынок и обеспечить их возмещение, она устанавливается на завышенном уровне с целью организации расширенного сбыта и повышения эффекта от быстрого возврата ранее вложенных в этот товар средств.

В дальнейшем, когда продажи данного товара не будут возрастать, фирмы, применяющие такую политику, идут на некоторое снижение уровня цен, одновременно внимательно следя за реакцией рынка и привлекая более низкими ценами дополнительные слои покупателей и потребителей, на основе поэтапных снижений цен фирмы осуществляют «выдаивай не «всего рыночного спроса, заложенного первоначально в новый товар (чем и объясняется название такой политики ценообразования). [42, c. 347]

Политика «прорыва на рынок» предполагает обратное: фирма открывает продажу нового товара с низкой цены, чтобы товар быстрее достиг стадии роста и в сравнительно короткий срок для него был создан массовый рынок. Основой такой политики выступает формирование массовых товаропроводящих каналов сбыта. Установление цены с начала продаж нового товара на рынке на относительно низком уровне открывает возможность добиться быстрой окупаемости товара. И уже на ранней стадии жизненного цикла гарантировать высокий уровень массовых продаж, что позволяет в короткие сроки возвратить ранее сделанные капиталовложения. Эта политика требует осторожности, неудача в ее проведении может привести к затруднениям в возмещении ранее осуществленных капиталовложений в разработку товара и продвижение его на рынок и к финансовым трудностям фирмы, тем более, что повысить на данный товар цены в дальнейшем окажется чрезвычайно трудным, и их можно будет только снижать, чтобы удержать товар на рынке. [38, c. 114]

Обычно же фирмы при формировании цены продажи прибегают к использованию не одного, а нескольких методов ценообразования.

Самый последний шаг - установление окончательной цены. Выбрав один из методов ценообразования, необходимо принять само ценовое решение, определить конкретную цену. Здесь учитывается целый ряд аспектов, таких как психологическое воздействие, влияние разных элементов маркетинга, соблюдение базовых целей ценовой политики, анализ возможной реакции на принимаемую цену. Роль психологического воздействия определяется тем, что цена служит для многих потребителей главным показателем качества изделия. Цены, создающие имидж, характерны, прежде всего, для продукции, воздействующей на самосознание покупателя. Потребитель может предпочесть более дорогую вещь, если она представляется ему более оригинальной и престижной.

Нередко продавцы воздействуют на психологию покупателя, сопоставляя высокую цену на свою продукцию с еще более высокими ценами какой-либо широко известной продукции. Цены такой продукции-аналога иногда называют справочными. Многие продавцы полагают что психологически лучше воспринимается несколько заниженная, некруглая или дробная цена. Например, на ценнике можно увидеть не 700р. , а 699р. . Покупатель воспринимает такую цену, которая более близка к 600р. , нежели к 700р. Однако если предприниматель стремится к имиджу дорогого высококачественного товара (дорогая парфюмерия, то ему следует отказаться от подобных некруглых цен.

Полученные в результате проекты цен целесообразно перепроверить с позиций достижения исходных целей ценовой политики. Следует оценить, какую реакцию рынки вызовет цена? Как воспримет эту цену торговля? Какой будет конечная розничная цена с учетом торговой надбавки? Как отреагируют на данную цену конкуренты? Не вступает ли эта цена в противоречие с действующим законодательством? Если полученные ответы удовлетворяют предпринимателя, то товар предлагается рынку, а в ценовой политике начинается период ценовых модификаций, дифференциаций, скидок и других приспособлений к постоянному изменению текущих условий рыночной конъюнктуры. [38, c. 87]

Перед тем, как произойдет установление окончательной цены, фирма должна рассмотреть ряд дополнительных соображений. Уже упоминали о психологии ценовосприятия. Фирма-продавец обязана принимать во внимание не только экономические, но и психологические факторы цены. Потребители смотрят на цену прежде всего как на показатель качества. Зачастую фирмам удается увеличивать сбыт своей продукции повышением цены на свои товары и рынок примет эти товары как престижные. Метод установления цены с учетом престижности товара оказывается особенно эффективным например к духам или дорогим автомобилям. Существует еще один закон, которого придерживаются почти все продавцы: цена обязательно должна выражаться нечетным числом. [36, c. 95]

Предполагаемую цену далее следует проверить на соответствие установкам установившейся политики цен. Многие фирмы, выработали свои подходы относительно желательного ценового образа, предоставления скидок с цены и принятия соответствующих мер в ответ на ценовую деятельность конкурентов. Кроме того, очень важно в полной мере оценить влияние цены на других участников рыночной деятельности, их потенциальную реакцию на предполагаемую цену. Важно проверить, как отнесутся к этой цене дистрибьюторы и дилеры? Охотно ли будет торговый персонал фирмы продавать товар по данной цене или продавцы будут жаловаться, что она завышена? Узнав об установленной фирмой цене, не поднимут ли свои цены поставщики? Не вмешаются ли государственные органы, чтобы воспрепятствовать торговле по этой цене? В последнем случае необходимо знать и в полной мере учитывать законы, касающиеся установления цен, и быть уверенным в «обороноспособности» своей политики ценообразования. [42, c. 178]

Глава 2. Анализ Ценовой политики ООО «Тексима-2010»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Тексима-2010»

История развития компании начинается с регистрации в 1999г. индивидуального предпринимательства, занимающегося торговой деятельностью, по реализации подушек.

С 2003г. предприниматель меняет организационно-правовую форму на Общество с ограниченной ответственностью «Сапфир», как торгово-производственную компанию текстильной продукции (производство и реализация подушек) с целью обеспечения жителей Сибири качественным, современным и доступным по цене домашним текстилем. С этого момента компания становиться производителем, был приобретен в собственность цех по производству подушек.

С 2004г. «Сапфир» расширяет текстильный ассортимент, производиться ватные матрасы, одеяла. Приобретается производственный цех и склад.В 2006г. компания выходит на региональный рынок Красноярского края, заключается договора оптовых продаж с большинством существующих торговых компаниях края и города. Компания успешно ведет розничные и оптовые продажи с собственного склада. Вместе с выходом компании на рынок Красноярского края «Сапфир» приобретает в собственность два транспортных средства для оптовых продаж и осуществляет поставки текстильной продукции.

С 2009г. компания приобретает в собственность дополнительный цех для производства постельных комплектов и кухонных текстильных аксессуаров.

Компания стремительно растет и расширяется. В 2010г. в компании происходит реорганизация, меняется название Общества с ограниченной ответственностью «Тексима-2010», кем и является на сегодняшний день.Сейчас предприятие производит широкий ассортимент текстильной продукции с ежеквартальными новинками в сфере текстиля. ООО «Тексима-2010» имеет отличительные преимущества: высококачественный сервис при работе с клиентами, оперативность обработки заказов (также индивидуальных), своевременные поставки, резервирование товара, постоянное обновление ассортимента, выгодные скидки, предоставление отсрочки платежа, бесплатная доставка заказов по городу. Также, в рамках маркетинговой политики, постоянно проводятся интересные акции, позволяющие приобретать товары любимых торговых марок на еще более выгодных условиях.

Несмотря на высокие издержки по изготовлению индивидуальных заказов, компания придерживается ценовой стратегии - высокое качество при относительно низкой цене.

На предприятии работает квалифицированный и опытный персонал. Существует отдел приема заказов, в котором помогают определиться с выбором, проконсультируют по всем интересующим характеристикам и примут заказ.

Основной офис «Тексима-2010» находиться по адресу: ул. Партизана Железняка, 40А, тел. 220-07-40.В последние годы руководству текстильной компании удалось не только преодолеть спад производства, устоять в конкурентной борьбе, но и расширить как ассортимент выпускаемой продукции, так и ее объемы, выйти на новые рынки сбыта.При равных или почти равных экономических условиях, схожем оборудовании, одинаковом уровне подготовки специалистов, успех передового предприятия текстильной промышленности ООО «Тексима-2010» объяснялись особенностями управленческой деятельности на них.

Оценка квалифицированного потенциала сотрудников предприятия. Квалифицированный потенциал - это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.[28, c. 374]Штат сотрудников в компании имеет разное образование , полученное в разное время и в разных учебных заведениях. В долевом выражении , штат сотрудников имеет образование изображенное в рисунке 2.1.

Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться.

Рисунок 2.1 долевое выражение числа работников с разными образованиями за 2011 г.

Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника в компании «Тексима-2010» остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте.В компании принято установление испытательных сроков новых сотрудников, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группе специалистов разрабатывающих новую продукцию или улучшающих проблемы качества. Все управляющие различных уровней работали в прошлом на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Классическими методами выявления и развития потенциала сотрудников в компании являются:

оценка (аттестация) - позволяет выявить текущий уровень способностей сотрудника, составить прозрачную карту его развития в компании, а также сформировать план необходимого обучения;

обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое) - позволяет за короткий промежуток времени поднять уровень теоретических знаний или практических навыков людей;

мотивация (материальная или нематериальная) - является стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;

создание ситуации конкуренции в рабочем процессе - тоже является мощным стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;

коучинг - планомерное, индивидуальное развитие способностей нового сотрудника под руководством более опытного сотрудника.

Несмотря на грамотную оценку потенциала сотрудников есть и проблемная сторона рабочего персонала, у многих сотрудников компании наблюдается нехватка времени и непонимание важности поставленных задач.

Во многих случаях используется такая универсальная причина, как нехватка времени. Но проблема в том, что у среднего руководителя не высвободится время до тех пор, пока он не обучит свой персонал до необходимой квалификации, чтобы можно было безбоязненно делегировать им часть своих обязанностей. Также обученный персонал будет работать более самостоятельно, эффективно и допускать меньше ошибок, что тоже в конечном итоге снизит нагрузку на менеджера. Он сэкономит не только время, но и собственное психологическое состояние, а также улучшит производственные показатели, за которые он отчитывается перед вышестоящим начальством. Время, инвестированное в развитие персонала, всегда только в пользу и в успешное дальнейшее развитие компании в целом.

Характеристика основного продукта, предлагаемого предприятием.

Компания занимается производством и продажей постельных принадлежностей, подушек и одеял из различных наполнителей, махровых изделий, покрывал и пледов. Наличие собственного производства позволяет предложить широкий ассортимент домашнего текстиля.

Основной продукцией компании «Тексима-2010» являются подушки и одеяла с различными наполнителями от пухо-перовых, шерстяных до полиэфирных волокон нового поколения в российской и импортной бязи.

Главное достоинство подушек и одеял компании «Тексима-2010» - высочайшее качество наполнителя - полиэфирного волокна. Это разновидность синтетического волокна производится путём формирования из расплавленной массы полиэтилентерефталата (первичное) или переработкой отходов ПЭТ (вторичное).

Материал является термостойким, обладает низкой теплопроводностью и большой упругостью, что позволяет получать из него изделия, хорошо сохраняющие форму.

В последнее время производство и потребление полиэфирных волокон получило очень широкое распространение. За счёт своих высоких физико-механических свойств, способности заменять другие виды волокон, наиболее низкой стоимостью по сравнению с аналогичными материалами, способности использовать в смеси с натуральным сырьём (хлопок, шерсть, лён, вискоза) полиэфирные волокна находят очень широкое использование.

Оснащение производственных цехов современным оборудованием обеспечивает полный технологический цикл производства.

Потребительские свойства продукции:

уникальные теплозащитные свойства;

оптимальный температурный режим;

высокая гигроскопичность: впитывают и испаряют влагу;

воздухопроницаемость: позволяют телу дышать;

малый удельный вес и большой объём;

мягкость изделий в сочетании с упругостью.

Также у компании существуют несколько партнеров-поставщиков, которые поставляют сырье и готовую продукцию с другими наполнителями. Благодаря этому в продажи доступны подушки и одеяла из шерсти, пухо-перовых наполнителей, а также современного, качественного и экологически чистого бамбукового волокна.

Характеристика организационной культуры.

Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Тексима-2010» можно выделить:

Грамотное стимулирование работоспособности персонала. Адекватная степень зависимости вознаграждения от результатов труда

Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

Традицию ежегодно отмечать День Рождения компании;

Наличие униформы (делового стиля одежды);

Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, открыток к праздникам, и продукцию с праздничной тематикой;

Комплекс корпоративных мероприятий. Например, мероприятия по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов), награждение грамотами и премиями, поздравление сотрудников с подарками в их день рождения;

Запись на видеопленку, приглашение профессионального фотографа и ведущего мероприятия основных событий в жизни компании;

Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Есть и недостаток действующей организационной культуры, его нельзя назвать отрицательной стороной, потому что он не ведет сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем может повлиять на нее негативно. Это гибкость управленческих решений, с одной стороны это может показаться очень современным качеством менеджера, а с другой несет неуверенность звучания задач, в связи с альтернативностью вариантов.

В компании главенствует сопричастный стиль управления, когда сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений, что и создает недостаток организационной структуры гибкость решений и альтернативность вариантов.

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Тексима-2010» обладает основными составляющими организационной культуры.

Если рассматривать содержание организационной структуре, можно сделать следующие выводы:

В компании «Тексима-2010» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость.

Питание организовано в хорошо обустроенной, собственной кухни, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в компании нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к высшему управляющему составу.

В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Кажется что каждый сотрудник на своем месте.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют еженедельные процедуры информирования работников (собрания).

Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и компании в целом. ООО «Тексима-2010» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Имидж компании соответствует стратегии развития компании, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей рынка текстильной продукции. Главным показателем являются клиенты компании, именно они несут положительную характеристику продукции и качество обслуживания. Принцип построения имиджа компании «Тексима-2010» "от потребностей клиента". Компания всегда производит и продает именно те товары, которые удовлетворяют потребностям клиентов.

Атмосфера внутри компании, позитивное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего в степени преданности сотрудников своей фирме и общественное мнение о компании, говорит о том, что внутренний имидж компании соответствует внешнему имиджу.

Проанализируем структуру управления ООО «Тексима - 2010».

Структура управления сочетает элементы линейной и функциональной структуры, и называется комбинированной. Право принимать окончательные решения остается за руководителем, он же и передает их подчиненным. При этом сохраняется авторитет руководителя в глазах подчиненных.

При этом существует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Основное назначение этого двойного разделения труда - координирование действий людей, объединенных общей структурой предприятия для выполнения производственных целей. Структура аппарата управления предприятием на 2011г. представлена на рисунке. 2.2.

Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, которые обычно делятся на три основные категории:

1) институциональный уровень;

2) управленческий уровень;

3) технический уровень.

Институциональный уровень управления организацией - самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Обычно директор компании.

Управленческий уровень состоит из руководителей среднего звена управления, которые подчинены руководителям высшего звена управления и осуществляют координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. [53, c. 64]

В данной структуре должностями руководителей среднего звена управления являются: начальник отдела продаж, главный бухгалтер, администратор торгового зала, заведующий производством.

Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это - организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, или представителями неквалифицированной рабочей силы.

Высший уровень управления - это выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов деятельности компании, эффективность ее работы. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

Средний уровень управления - это знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление группо-динамическими процессами. Ответственность за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтами.

Низовой уровень управления - это оперативное управление функционированием производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом. Анализ функций отделов предприятия представлен в таблице 2.1.

Данная структура встречается часто и дает возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гипкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соотведствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. [21, c. 137]

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Рисунок. 2.2 Анализ Организационной структуры ООО «Тексима-2010» на 2011 г.

Таблица 2.1 Анализ функций отделов предприятия ООО «Тексима-2010» на 2011г.

Отдел продаж	Отдел продаж (отдел доставки и торговый зал).	Бухгалтерия	Производственный отдел
Исследование и прогнозирование товарного рынка. Разработка плана маркетинга. Проведение ценовой и товарной политики.	Установление коммерческих взаимоотношений с клиентами. Формирование портфеля заказов. Планирование сбыта. Составление графиков отгрузки продукции, отгрузка. Работа по сбыту товаров в собственной сети. Продвижение товаров на рынок и реклама. Стимулирование сбыта и реклама. Организация сервисного обслуживания покупателей.	Формирование учетной и налоговой политики. Своевременное предоставление бухгалтерской и управленческой информации о деятельности Компании. Учет всех хозяйственных операций Компании; Учет исполнения бюджетов Компании; Налоговый учет Компании, составление и своевременная сдача налоговой и иной требуемой законодательством отчетности; Составление бухгалтерского баланса, другой бухгалтерской, налоговой, управленческой и статистической отчетности;	Исследование рынка сырья и материалов. Закупка. Оперативное управление производственным процессом. Разработка производственных программ и календарных графиков выпуска. Поиск и внедрение технических новшеств Организационно-методическое руководство работой производственных и диспетчерских подразделений организации.

Проанализируем внешнюю среду организации. Её Основные поставщики и конкуренты.

Одним из важнейших элементов управления является анализ внешней среды. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые предоставляются, -- все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие факторы. В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство компании «Тексима-2010» понимает и анализирует внешнее окружение. Для сканирования внешней среды руководители компании используют исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компания постоянно отслеживает события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов рынка текстильной продукции. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании используют как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

Руководители компании «Тексима-2010» считают, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды.

Поставщики компании «Тексима-2010» - это торго-производственные компании, имеющие хорошую репутацию и историю, исчисляющуюся многими десятилетиями. Сотрудничает компания с крупнейшими поставщиками Сибири. Главными поставщиками сырья сначала основания компании является ООО «Сибирский синтепон» г. Новосибирск и «Красноярская текстильная компания» г. Красноярск. История сотрудничества привела к тому, что на сегодняшний день компания работает с поставщиками сырья на взаимовыгодных условиях.

Также существует множество поставщиков готовой продукции, такие как:

ООО«Щуйские ситцы» - производитель текстильной детской продукции;

ООО «Лакаса-Тэкс» - производитель махровых изделий;

ООО «Протекс» - производитель постельных комплектов;

ООО «Антей» - производитель высококачественных пледов, покрывал и скатертей из натульньных материалов;

ООО «Каригуз» - производитель пухо-перовых и шерстяных изделий и т.д.

На рынке компания работает в окружении подобных же фирм - фирм конкурентов. Конкуренция является совершенной, по данным признакам:

бесконечное множество равноценных продавцов и покупателей;

однородность и делимость продаваемой продукции;

отсутствие барьеров для входа или выхода с рынка;

высокая мобильность факторов производства;

равный и полный доступ всех участников к информации (цены товаров).

Для эффективного бизнеса компания «Тексима-2010» не только обнаруживает, но и постоянно следит за действиями конкурентов. Периодически выясняет, какой товар предлагают конкуренты, их сильные и слабые стороны. Другими словами это такой тип рыночной структуры, где рыночное поведение продавцов и покупателей заключается в приспособлении к равновесному состоянию рыночных условий.

Основными конкурентами ООО «Тексима - 2010» являются Компании:

ООО «КТК» - прямой конкурент, продукция этой компании находиться в одном ценовом сегменте, более того компания реализует свой товар в тех же сбытовых сетях, что и ООО «Тексима - 2010», компания является объективным лидером в этой конкурентной среде.

ООО «Соня Текстиль» - компания также является прямым конкурентом, реализует продукцию в схожих сбытовых сетях, однако сама продукцию практически не производит.

Помимо вышеперечисленных конкурентов, иметься множество небольших компаний, которые специализируются на перепродаже продукции, выпускаемых другими компаниями, в частности и ООО «Тексима - 2010».

Компания реализует свою продукцию в собственном магазине «Цветные сны», расположенном в здании торгового центра «Июнь».

Помимо своих собственных розничных и оптовых клиентов компания имеет так же ряд договоренностей с сбытовыми сетями, которые обеспечивают половину всех продаж компании. ООО «Тексима-2010» работает со следующими сбытовыми сетями:

Сеть магазинов «Светофор». Эта сбытовая сеть характеризуется своей направленностью на потребителей среднего и низкого достатка. Здесь ООО «Тексима-2010» придерживается ценовой политики, направленной на продажу больших объемов продукции по низкой стоимости. Цены на продаваемую здесь продукцию диктуются этой сбытовой сетью.

Сеть гипермаркетов «Командор». Сбытовая сеть направлена на продажу большого ассортимента товаров по ценам диктуемых производителем.

Сеть магазинов «Красный яр» Сбытовая сеть направлена на продажу большого ассортимента товаров по ценам диктуемых производителем.

Проанализируем постановку финансовой и экономической работы.

Экономический анализ помогает работникам текстильной организации:

своевременно обеспечить выполнение плановых заказов по объектам и их качеству;

организовать ритмичную работу в течение всего месяца;

повышать экономическую эффективность, систематически снижая себестоимость продукции;

осуществлять режим экономии.

Для успешного осуществления этих задач необходимо шире развивать и поддерживать творческую инициативу и активность рабочих, добиваться наиболее полного их использования, настойчиво внедрять новую технику, комплексную механизацию и автоматизацию, проводить модернизацию оборудования, специализацию и на этой основе непрерывно повышать производительность труда.

К основным задачам анализа относится выявление внутренних резервов, способствующих техническому прогрессу, модернизации оборудования, лучшему использованию мощностей, улучшению специализации и кооперирования, снижению себестоимости продукции, осуществлению хозяйственного расчёта, проведению режима экономии, повышению рентабельности.

В соответствии с этими задачами при экономическом анализе в компании «Тексима-2010» изучаются:

использование имеющихся основных и оборотных средств (фондов), рабочей силы и фондов заработной платы, материального стимулирования;

выполнению плана продаж и плана по объёму производства продукции, а также вводу новых видов продукции в эксплуатацию, прибыли, снижение себестоимости продукции и на этой основе повышение рентабельности;

выполнение обязательств организаций по отношению к своим заказчикам, поставщикам, банковским, финансовым органам; состояние учёта, предварительного, текущего и последующего контроля.

Анализ финансового состояния позволяет установить размер оборотных средств текстильной торгово-производственной организации, прибылей и убытков, состояние расчётной и платёжной дисциплины.

Задачами анализа являются:

определение выполнения плана прибыли и её рентабельности;

установления наличия собственных оборотных средств и источников их покрытия с установлением факторов, в результате которых произошли изменения;

определение состава и обеспеченности строительной организации собственными оборотными средствами и их использования;

установление правильности и своевременности расчётных взаимоотношений с заказчиками и субподрядчиками;

установление правильности и своевременности расчётов с поставщиками материально-технического снабжения и прочими дебиторами и кредиторами;

определение правильности образования и использования специальных фондов и средств целевого финансирования и целевых поступлений;

установление оборачиваемости как нормируемых, так и всех оборотных средств и определение путей её ускорения.

Устойчивость финансового состояния - необходимое условие деятельности строительной организации в условиях

Основными источниками анализа финансового состояния в компании «Тексима-2010» служат бухгалтерский баланс и те отчётные формы (текущей и годовой отчётности), в которых содержаться данные, дополняющие показатели баланса.

Анализ финансового состояния заканчивается формулированием выводов и предложений по улучшению хозяйственной деятельности текстильной организации. На основе анализа разрабатываются конкретные мероприятия по использованию выявленных резервов, устранению недостатков в работе и ускорению хозяйственного расчёта.

Рассмотрим какие статистические наблюдения, проводятся на предприятии.

Примерами статистического наблюдения в компании «Тексима-2010» служит систематический учет затрат на производство (его результат - обеспечение бесперебойности производства) и популярные в последние годы опросы общественного мнения с целью выявления отношения людей к представляющим интерес вопросам или событиям.

Компания «Тексима-2010» для эффективного ведения бизнеса использует:

текущее наблюдение, это отчетность, постоянная регистрация данных по мере их возникновения, например, ежемесячный анализ продаж, анализ самой востребованной продукции.

периодическое наблюдение, т. е. регистрация по мере надобности, например, опрос о качестве обслуживания, о введении в ассортимент новой продукции;

Важнейшей задачей статистического наблюдения - это всестороннее исследование происходящих в обществе глубоких преобразований, экономических и социальных процессов, посредством научно обоснованной системы показателей, а также обобщение и прогнозирование тенденций развития рынка текстильной продукции, выявление имеющихся резервов роста эффективности производства.

Благодаря статистическим наблюдениям учитывается мнение потребителя, что способствует активному спросу, и работе над ошибками. Это способствует успешной коммерческой деятельности компании в целом.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, необходимо провести SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки организации; Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Результаты SWOT анализа ООО «Тексима - 2010» педсставлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Результаты SWOT анализа ООО «Тексима - 2010»

Сильные стороны накопленный опыт работы в производстве и продаже текстильной продукции. сильная команда профессионалов в главном офисе. опыт в построении бизнес-процессов, клиентоориентированность персонала наличие устойчивых связей с поставщиками в производстве и продаже текстильной продукции. наличие устойчивых и обширных связей с сбытовыми сетями.	Слабые стороны неизвестность бренда «Цветные сны» отсутствие опыта в самостоятельном привлечении финансовых ресурсов на зарубежных рынках недостаток отраслевого опыта и отсутствие налаженных связей с контрагентами (в новых отраслях) отсутствие мощной рекламной кампании с задействованием всех основных каналов продвижения. недоверие со стороны клиентов и партнеров в первое время по причине осторожности, занятие выжидательной позиции. отсутствие спланированной и продуманной ценовой политики.
Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка освоение новых направлений (производство одежды, пошив матрасов и.т.п.) существенное увеличение ссудного портфеля за счет реализации сделок в новых отраслях успешное самостоятельное привлечение на зарубежных рынках, предложение конкурентоспособных условий финансирования закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов. успешное внедрение имеющегося опыта построения бизнес-процессов	Угрозы возрастающее конкурентное давление, попытки вытеснения с рынка долгое налаживание работы в регионах присутствия, «раскачивание» (аренда офисов, подбор персонала и т.п.) ограничения возможности вхождения в отдельные отрасли

Таким образом, на основе данного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы: В компании работает квалифицированный персонал, имеется опыт как в производстве текстильной продукции, так и в налаживании устойчивых договорных отношений со сбытовыми сетями. Компания устойчиво работает, однако в компании нет организованной маркетинговой и ценовой стратегии, бренд малоизвестен. Организация, имея хороший потенциал, смогла бы захватить наибольшую часть рынка, либо наладить продажи в другие регионы или на экспорт. Так же в организации возможно наладить новое производство, производство одежды для разных сегментов рынка. Однако необходимо вести гибкую политику и проводить изменения постепенно, иначе можно отдать долю рынка конкурентам, испортить репутацию надежного партнёра как для поставщиков, так и для сбытовых сетей.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Тексима-2010»

Анализ финансового состояния предприятия осуществляется в основном по данным годовой бухгалтерской отчётности и в первую очередь по данным бухгалтерского баланса.

Для того чтобы использовать баланс для проведения анализа финансового состояния предприятия, рекомендуется преобразовать исходную его форму в агрегированный вид (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Сравнительный аналитический баланс организации ООО «Тексима-2010» за 2010-2011 гг.

Показатели	Строки	Периоды	Горизонтальный	Вертикальный
		Базисный 2010г. тыс. руб.	Отчетный 2011г. тыс. руб.	абс. отклонение.	относит.отклонение, %	уд.вес базисный период. 2010г.%	уд.вес отчетный период. 2011г.%	темп при роста.%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
АКТИВ
Внеоборотные активы:
Основные средства	120	2130	1636	494	-23,2	5,6	10,1	4,5
ИТОГО	190	2130	1636	494	-23,2	5,6	10,1	4,5
Оборотные активы:
Запасы и затраты	210	29963	10924	19039	-63,5	78,8	67,6	-11,2
Расчеты с дебиторами	240+ 250	4057	1748	2309	-56,9	10,7	10,8	0,1
Финансовые средства и прочие активы	260	1862	1848	14	-0,75	4,9	11,4	6,5
ИТОГО	290	35881	14520	21361	-59,5	94,4	89,9	4,5
БАЛАНС	300	38011	16157	21854	-57,5	100	100
ПАССИВ
Собственный капитал:
Фонды собственных средств предприятия	410	10	10	0	0	0,03	0,03	0
Прибыль	470	795	1791	996	125,3	2,1	11	8,9
ИТОГО	490	805	1801	996	123,7	2,1	11,1	8,9
Привлеченные средства:
Долгосрочные ссуды и займы	590	0	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные ссуды и займы	610	25483	0	25483	100	67	0	-67
Расчеты с кредиторами	620	11723	14356	2633	22,5	30,8	88,9	58,1
ИТОГО	690	37206	14356	22850	61,4	97,9	88,9	-9
БАЛАНС	700	38011	16157	21854	57,5	100	100

Анализ актива баланса показал, что валюта баланса снизилась на 21854 тысяч рублей (на 57,5%) по сравнению с базисным периодом, в основном за счет уменьшения оборотных средств. Оборотные средства снизились на 59,5% (21361 тысяч рублей), это произошло также за счет уменьшения запасов на 63,5% (возможно это произошло за счет увеличения заказов на производство). Но следует отметить, что уровень запасов все же держится на достаточно высоком уровне (в базисном периоде он был 78,8%, а в отчетном стал 67,6%). Уменьшилась сумма краткосрочной дебиторской задолженности на 56,9%. Доля основных средств в отчетном периоде составила 10,1%, и снизилась на 4,5% по сравнению с базисным периодом. Структура активов является «легкой» (потому что основные средства составляют менее 40%). Анализируя пассив баланса, можно сказать о том, что за два исследуемых периода произошел рост капитала на 996 тысяч рублей (то есть на 123,7%), такой резкий скачок обосновывается увеличением прибыли на 125,3%. Привлеченные средства снизились на 22850 тысяч рублей (уменьшились на 61,4%) по сравнению с базисным периодом за счет того, что предприятие рассчитывается по краткосрочным ссудам и займам. Долгосрочные ссуды и займы отсутствуют на предприятии. С одной стороны отсутствие задолженности благоприятно воздействует на деятельность предприятия, но с другой стороны, долгосрочные кредиты стимулируют развитие организации, позволяют вложить денежные средства в новое оборудование, закуп материалов, и т.д. В общем, структура пассива изменилась в сторону увеличения роста собственного капитала (с 2,1% и до 11,1%). Это увеличение было обеспечено за счет увеличения прибыли. Также необходимо произвести анализ ликвидности баланса, который заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенные в порядке снижения ликвидности (наиболее ликвидные активы, быстро реализуемые активы, медленно реализуемые и трудно реализуемые активы), с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков (наиболее срочные обязательства, краткосрочные пассивы, долгосрочные пассивы и постоянные пассивы).

Анализ ликвидности баланса организации ООО «Тексима-2010» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Анализ ликвидности баланса за 2010-2011гг.

Актив	Базисный Период. тыс. руб.	Отчетный Период. тыс. руб.	Пассив	Базисный Период. тыс. руб.	Отчетный Период. тыс. руб.	Сальдо на начало Периода. тыс. руб.	Сальдо на конец периода тыс. руб.
Наиболее ликвидные активы (А1)	1862	2668	Наиболее срочные обязательства (П1)	11723	14356	-9861	-11688
Быстро реализуемые активы (А2)	4057	928	Краткосрочные пассивы (П2)	25483	0	-21426	928
Медленно реализуемые активы (А3)	29963	10924	Долгосрочные пассивы (П3)	0	0	29963	10924
Трудно реализуемые активы (А4)	2130	1636	Постоянные пассивы (П4)	805	1801	1325	-165

Расчет групп активов в базисном и отчетном периодах:

А1 - наиболее ликвидные активы (денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения) = (строки баланса 260+250)

А1б.п. = 1862

А1о.п. = 1848+820 = 2668

А2 - быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) = (строка баланса 240)

А2б.п. = 4057

А2о.п. = 928

А3 - медленно реализуемые активы (готовая продукция, незавершенное производство, сырье и материалы, запасы, НДС, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной) = (строки баланса 210+220+230+270)

А3б.п. = 29963

А3о.п. = 10924

А4 - трудно реализуемые активы (внеоборотные активы) = (стр.190)

А4б.п. = 2130

А4о.п. = 1636

Уб.п. (А1+А2+А3+А4) = 1862+4057+29963+2130 = 38011

Уо.п. (А1+А2+А3+А4) = 2668+928+10924+1636 = 16157

Расчет групп пассивов в базисном и отчетном периодах:

П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) = (строка баланса 620)

П1б.п. = 11723

П1о.п. = 14356

П2 - краткосрочные пассивы (краткосрочные займы и кредиты и прочие краткосрочные обязательства) = (строка баланса 610)

П2б.п. = 25483

П2о.п. = 0

П3 - долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы, арендные обязательства, доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих платежей) = (строки баланса 590+640)

П3б.п. = 0

П3о.п. = 0

П4 - постоянные пассивы (собственные средства за исключением арендных обязательств и задолженности перед учредителями) = (строка баланса 490)

П4б.п. = 805

П4о.п. = 1801

Уб.п. (П1+П2+П3+П4) = 11723+25483+805 = 38011

Уо.п. (П1+П2+П3+П4) = 14356+1801 = 16157

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств. Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

текущая ликвидность;

Свидетельствует о платежеспособности или неплатежеспособности предприятия на ближайший к рассматриваемому промежуток времени (сопоставляем наиболее ликвидные средства и быстро реализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами):

ТЛ = (А1 + А2) (П1 + П2);(2.1)

ТЛб.п. = (1862 + 4057) (11723 + 25483) = -31287

ТЛо.п. = (2668 + 928) (14356) = -10760

перспективная ликвидность.

Это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (сравниваем медленно реализуемые активы с долгосрочными и среднесрочными пассивами):

...