Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання

Зміст

• 1. Сутнiсть, становлення та розвиток фiнансового планування на пiдприємствi
• 1.1 Організація фінансового планування на підприємстві
• 1.2 Становлення фінансового планування в Україні в сучасних умовах
• 1.3 Види і зміст фінансових планів
• 2. Становлення бюджетування в Українi
• 2.1 Сутність та значення бюджету підприємства
• 2.2 Роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень. Бюджетний період. Бюджетний цикл
• 2.3 Інфраструктура бюджетного процесу. Аналітичний, обліковий, організаційний і програмно-технічні складові
• 2.4 Роль бюджетів у прийнятті фінансових рішень
• 3. Методичнi основи бюджетування на пiдприємствi
• 3.1 Складові бюджетування
• 3.2 Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
• 3.3 Рекомендації по складанню бюджетів витрат центрів відповідальності на плановий рік
• 4. Розробка органiзацiйної та фінансової структури підприємства
• 4.1 Основи управління за центрами відповідальності
• 4.2 Типи центрів відповідальності та їх характеристика
• 4.3 Формування центрів фінансової відповідальності підприємства
• 4.4 Фінансова структура підприємства та її формування
• 5. Розробка облікової політики підприємства
• 5.1 Основні принципи облікової політики
• 5.2 Розробка принципів обліку готової продукції і реалізації
• 5.3 Розробка принципів формування собівартості продукції
• 5.4 Розробка принципів обліку майна
• 5.5 Розробка принципів обліку дебіторської / кредиторської заборгованості
• 5.6 Визначення методів розрахунку лімітів
• 5.7 Організаційні основи облікової політики
• 6. Розробка системи бюджетів
• 6.1 Бюджетна структура підприємства
• 6.2 Формування бюджетної системи на підприємстві
• 7. Особливості бюджетного процесу у виробництвi
• 7.1 Фінансовий і інвестиційний цикли у виробництві і галузеві особливості бюджетного процесу
• 7.2 Структура зведеного бюджету виробничого підприємства
• 7.3 Вибір тривалості бюджетного періоду. Типи бюджетів по ступеню тривалості. Поточне і стратегічне бюджетування в промисловості
• 8. Розробка операцiйних бюджетів пiдприємства
• 8.1 Види операційних бюджетів та їх особливості
• 8.2 Бюджет продажів
• 8.3 Бюджет виробництва
• 8.4 Бюджет прямих витрат на матеріали
• 8.5 Бюджет прямих витрат на оплату праці
• 8.6 Бюджет амортизаційних відрахувань
• 8.8 Бюджет витрат на збут
• 8.9 Бюджет управлінських (загальноцехових) витрат
• 8.10 Бюджет податкових платежів
• 8.11 Бюджет виплат по фінансовій діяльності
• 8.12 Формування зведеного бюджету доходів і витрат
• 9. Зміст і технологія складання фінансових бюджетів
• 9.1 Види фінансових бюджетів та принципи їхньої побудови
• 9.2 Бюджет руху грошових коштів
• 9.3 Бюджет активів і пасивів (бюджет по балансовому листу)
• 9.4 Капітальний бюджет
• 9.5 Організація фінансової роботи з виконання бюджетів
• 10. Вiдповiдальнiсть та мотивацiя в бюджетуваннi
• 10.1 Взаємозв'язок основної мети підприємства за мотивації персоналу
• 10.2 Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування
• 10.3 Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства

1. Сутнiсть, становлення та розвиток фінансового планування на пiдприємствi

1. Адміністративне зведення (резюме).

2. Вид продукції, опис конкуренції.

3. Опис конкуренції.

4. Характеристика підприємства.

5. Оцінка ринку збуту.

6. Маркетинг і продаж.

7. План виробництва.

8. Управління підприємством.

9. Оцінка ризику і страхування.

10. Стратегія фінансування.

11. Необхідні фінансові ресурси.

12. Фінансовий план.

Розробка бізнес-плану здійснюється на основі врахування зарубіжного досвіду та вітчизняних реалій. Вітчизняний і зарубіжний порядок розробки фінансових планів не може бути адекватним. Вітчизняний досвід фінансового планування знаходиться на початковій стадії розвитку, оскільки відсутні статистичні ряди показників для проведення глибоких розробок у даній області фінансової науки. Разом з тим учені-економісти намагаються використовуючи різні методичні підходи до розв'язання проблеми внутріфірмового фінансового планування, зменшити в подальшому відмінності між вітчизняними і зарубіжними розробниками. Механічне перенесення зарубіжного досвіду в практику діяльності підприємств бувшого Радянського Союзу є неприйнятним. Основна відмінність зарубіжного досвіду полягає в більш широкій інтерпретації терміну ”планування”. Під ним розуміють напрямок діяльності підприємства, пов'язану з прогнозуванням і бюджетуванням капіталу, доходів і витрат (складання бюджетів-кошторисів). Прогнозування здійснюють на більш тривалий, чим у нашій країні, період - 3-5 років.

В зарубіжних корпораціях фінансове планування особливо розвинуто. Воно представлено певною системою.

В зарубіжних корпораціях система фінансових планів (бюджетів) включає:

1. прогноз балансу активів і пасивів;

2. прогноз звіту про прибутки і збитки;

3. прогноз звіту про рух коштів;

4. прогноз звіту про зміни капіталу;

5. прогноз ключових фінансових показників (обсягу продажів, витрат виробництва, прибутку, рентабельності активів і власного капіталу, курсу акцій і ін.);

6. довгостроковий бюджет капітальних інвестицій і оцінку ефективності інвестиційних проектів;

7. довгострокову стратегію фінансування корпорації за рахунок власних, позикових і залучених засобів. В системі фінансових планів особливу увагу приділяють розробці бюджету капітальних інвестицій.

Розробка такого бюджету включає:

· класифікацію інвестиційних проектів;

· оцінку альтернативних проектів за допомогою аналізу показників - чистого приведеного ефекту, внутрішньої норми прибутковості, індексу прибутковості і періоду окупності капіталовкладень;

· вибір найбільш перспективних проектів.

Реалізація бюджету капітальних інвестицій залежить від стратегії фінансування.

Сутність довгострокової стратегії фінансування полягає:

1. в установленні джерел довгострокового фінансування (банківський кредит, облігаційні позики, фінансовий лізинг, емісія власних акцій) і способів використання фінансових резервів;

2. виборі способів збільшення довгострокового капіталу;

3. визначенні обсягу і структури капіталу;

Поряд з довгостроковими бюджетами значну роль в діяльності підприємств відіграють короткострокові.

До основних короткострокових бюджетів відносять:

1. бюджет доходів і витрат;

2. бюджет руху грошових коштів (надходження і витрати готівки);

3. бюджет активів і пасивів балансу (бюджет по балансовому листу).

Процес фінансового планування включає такі етапи:

· аналіз фінансових показників за попередній період на базі бухгалтерського балансу, звіту про прибутки і збитки, звіту про зміни капіталу, звіту про рух коштів та ін.;

· довгострокове фінансове планування (на період понад один рік);

· короткострокове фінансове планування (на період до одного року);

· впровадження фінансових планів та контроль за їхнім виконанням.

Система бюджетування є найважливішим елементом забезпечення фінансової стійкості підприємства в короткостроковому періоді, що включає розробку бюджетів структурних підрозділів (філій), воно представляє собою наскрізне (комплексне) планування діяльності всього підприємства.

Система бюджетування включає:

1. процес формування бюджетів;

2. відповідальність за обґрунтованість формування і виконання бюджетів;

3. процеси узгодження, затвердження, коригування і контролю за виконанням бюджетів.

Бюджет доходів і витрат підприємства доцільно впроваджувати для забезпечення економії його грошових ресурсів, більшої оперативності управління цими ресурсами, зниження непродуктивних витрат і втрат, забезпечення нормальної платоспроможності, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування).

Фінансове планування на підприємстві у формі бюджетів забезпечує такі переваги:

1. за помісячного розробки бюджетів структурних підрозділів (філій) визначають більш реальніші показники обсягу і структури доходів і витрат.

2. у межах затверджених бюджетів структурним підрозділам (філіям) надається велика самостійність у витратах коштів на оплату праці;

3. мінімізація числа показників бюджетів дозволяє зменшити витрати робочого часу персоналу економічних служб підприємства;

4. планування на підприємстві у формі бюджетів дозволяє заощаджувати грошові ресурси при виході підприємства з фінансової кризи.

Для організації ефективної системи планування діяльності структурних підрозділів підприємства на основі розробки бюджетів, доцільно створювати таку наскрізну систему бюджеті, яка охоплює весь грошовий оборот підприємства.

Сума бюджетів структурних підрозділів, кредитного і податкового бюджетів складає зведений бюджет підприємства. Доцільною є активна участь всіх структурних підрозділів у підготовці бізнес-плану і консолідованого бюджету. При складанні бюджетів структурних підрозділів і служб підприємства доцільно керуватися принципом декомпозиції. Цей принцип полягає в тім, що кожен бюджет більш низького рівня є деталізацією бюджетів більш високого рівня, тобто бюджети цехів і відділів входять у зведений (консолідований) бюджет підприємства. Оптимальним вважають такий бюджет, у якому розділ доходу дорівнює видатковій частині. При дефіциті (не співпаданні доходів і витрат) зведеного бюджету виникає необхідність його коригування за допомогою збільшення доходів чи зниження витрат. Вищевикладене дозволяє заключити, що принципи покладені в основу фінансового планування в Україні і за кордоном є ідентичними. Для визначення фінансового потенціалу на поточний і довгостроковий період підприємства доцільно розробляти декілька видів фінансових планів (бюджетів).

1.3 Види і зміст фінансових планів

У кредитних планах відображають наступні види позичок:

1. кредити на виробничі цілі (на формування основних і оборотних коштів);

2. інвестиційні кредити (на фінансування нового будівництва чи придбання нерухомості);

3. кредити на сезонні витрати виробництва;

4. сільськогосподарський кредит (на закупівлю насіння, добрив, пально-мастильних матеріалів сільгосптоваровиробниками) і інші.

Взаємовідносини між позичальником і банком регулюють кредитним договором. Перед наданням кредиту, банк перевіряє забезпеченість позички і платоспроможність позичальника. Позикодавець (банк) бере на себе кредитний ризик лише в тому випадку, коли він переконаний у виконанні позичальником (дебітором) платіжних зобов'язань щодо повернення кредиту, включаючи виплату відсотків.

Після надання кредиту банк здійснює моніторинг щодо:

· використання кредиту відповідно до договору;

· своєчасної сплати відсотків за кредит і суми внесків у погашення боргу;

При зниженні цінності наданих гарантій банк вправі вимагати від клієнта їх посилення чи часткового повернення кредиту.

При значному обороті коштів в іноземній валюті можливе складання окремого розрахунку їхнього руху на рахунках у банках з відповідним відображенням суми продажу валюти за гривню і її покупки. При складанні прогнозного розрахунку про рух валюти на плановий квартал рекомендують використовувати балансовий метод:

де - залишок валютних засобів на початок і кінець розрахункового періоду; П - очікуване надходження валютних засобів у розрахунковому періоді; Р - витрата валютних засобів.

При розробці валютного плану доцільно дотримуватись принципів валютної самоокупності і самофінансування. Оцінку рівня валютної самоокупності здійснюють за допомогою відповідного коефіцієнта, що визначають за формулою:

де - коефіцієнт валютної самоокупності; - залишок валютних коштів на початок розрахункового періоду; П - передбачуване надходження валютних коштів у розрахунковому періоді; Р - очікувані витрати валютних коштів.

Даний коефіцієнт показує, у скільки разів сума валюти, що знаходиться в розпорядженні підприємства, перевищує очікувану суму її витрат. свідчить про валютну стійкість підприємства, характеризує дефіцит чи обмеженість валютних засобів. Коефіцієнт валютного самофінансування визначають за формулою:

де П - прибуток, спрямований на розвиток виробничої і комерційної діяльності; АВ - амортизаційні відрахування від вартості основних засобів, придбаних за валюту; ВК - валютний кредит, отриманий у банку; У - валюта, придбана на біржі чи в банку за гривню.

Зміст даного коефіцієнта полягає в тім, що підприємство за рахунок прибутку у валюті, отриманої від продажу товарів (послуг), доходу від інших валютних операцій, а також амортизаційних відрахувань від основних засобів, придбаних за валюту, відшкодовує свої поточні витрати у валюті. При розрахунку надходжень валютної виручки від експорту товарів враховують обов'язковий продаж частини її (50%) за гривні. План валютних доходів і витрат складають за формою, представленої на рис. 1.7.

На відміну від платіжного балансу (календаря), у прогнозі про рух грошових коштів на плановий період, наприклад, квартал відображають їх за видами діяльності.

Як правило, розрізняють три види господарських операцій і відповідно пов'язаних з ними грошових потоків:

1. операційна діяльність;

2. інвестиційна;

3. фінансова.

У плані грошових потоків усі надходження коштів і їх витрати відображають у періоди часу, що відповідають передбачуваним датам здійснення платежів, з урахуванням часу затримки оплати реалізованої продукції, оплати сировини, що поставляється та матеріалів, а також умов формування запасів. Сума чистого грошового потоку (перевищення надходження коштів над їхніми витратами) за кожним видом діяльності характеризує залишок ліквідних засобів на кінець розрахункового періоду. План руху грошових коштів завершується розробкою відповідного балансу. На кінець розрахункового періоду чистий грошовий потік дорівнює сумі вхідного залишку грошей на поточних рахунках і в касі плюс залишки суми (зведених) коштів за видами діяльності поточного (прогнозного) періоду. Метою розробки плану руху коштів є досягнення позитивної суми залишку ліквідних засобів у всі періоди часу. Це і буде підтвердженням фінансової стійкості підприємства. Негативна величина чистого грошового потоку (перевищення суми відтоку грошей над їхнім припливом) означає, що підприємство не може за рахунок наявних у його розпорядженні коштів (власних і залучених) покрити свої витрати, тобто є неплатоспроможним. Тому план грошових потоків на відповідний місяць чи квартал є документом, що дозволяє оцінити потребу підприємства в грошових ресурсах і ефективність їхнього використання за напрямками господарської діяльності. Прогноз про рух грошових потоків може бути складений за формою № 4 ”Звіт про рух коштів”. Більш детальний прогноз у розрізі окремих підрозділів (центрів відповідальності) може бути здійснений у процесі бюджетування доходів, витрат і капіталу підприємства.

2. Становлення бюджетування в Українi

2.1 Сутність та значення бюджету підприємства

Поняття ”бюджет” більше асоціюється з розробкою економічної політики в масштабах держави. На макрорівні Верховна Рада України затверджує щорічно бюджет. Він широко обговорюється і є важливим сюжетом засобів масової інформації. Бюджет розробляють і затверджють не тільки для всієї країни, але і на мікрорівні, у рамках планування діяльності окремого підприємства. Отже, крім ”державного бюджетування” існує і ”корпоративне бюджетування”, під яким розуміють поставлену на регулярну основну систему ”наскрізного” (комплексного) планування, контролю й аналізу господарської діяльності підприємства. Эснують різні трактування поняття бюджету. Часто його ототожнюють з планом. Вони не є тотожними, хоча основу плану підприємства завжди складає зведений бюджет.

Бюджет - це кількісне вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на визначений період по:

· використанню капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів;

· залученню джерел фінансування поточної й інвестиційної діяльності;

· доходах і витратах;

· рухові грошових коштів;

· інвестиціях (капітальних і фінансових).

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація і ”наскрізний характер” (системність).

Поняття ”кількісне вираження” означає, що бюджет - це насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення економічних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом управління (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). Методологія бюджетування на окремих підприємствах може відрізнятися. Має місце планування ”зверху вниз” (проекти бюджетів підрозділів розробляють служби апарату управління); ”знизу нагору” (проекти бюджетів розробляють безпосередньо підрозділи); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляють підрозділи з наступним коригуванням службами апарат управління). Однак, в кінцевому підсумку, затвердження бюджетних показників бюджетів здійснюється ”апаратом управління (директивним органом) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених показників бюджетів)”.

У такий спосіб показники бюджетів завжди встановлюються ”зверху вниз” центральним органом (апаратом управління) підприємства й обов'язкові до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності (за винятком довгострокового індикативного бюджету, що встановлює цільові орієнтири стратегії розвитку підприємства на довгострокову перспективу і носить рекомендаційний характер для підрозділів підприємства.

На противагу цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у формі контролю й оцінки виконання. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом управління) підприємства, які об'єкт бюджетування (наприклад, структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників може сильно варіювати залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництву підрозділу. Наприклад, відособлене дочірнє підприємство холдингової компанії може одержати бюджет у формі однієї цифри - показника чистого прибутку. Бюджет же виробничих підрозділів (цехів), цілком включених в основний виробничий (технологічний) цикл підприємства, може складатися з значного переліку показників.

Бюджетування має наскрізний характер. ”Наскрізний” характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет підприємства в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес підприємства як єдине ціле, і показники бюджетів для окремих підрозділів і по окремих сегментах господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не лише підвищення ефективності конкретного окремого сегмента.

Отже, бюджет - це ”верхівка айсберга”, формалізоване вираження витрат і ефекту по сукупності затверджених планових (управлінських) рішень для компанії в цілому й у розрізі окремих підрозділів і сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, так само як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, - планування на підприємстві може здійснюватися без складання зведеного бюджету, як розробка цільових показників для окремих підрозділів і по окремих сегментах виробничо-фінансового циклу, без ”наскрізного” охоплення бізнесу.

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на визначений часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати кілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду (поточний квартальний бюджет, середньостроковий річний бюджет, довгостроковий ”бюджет розвитку” на 3-5 років і т.д.). Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однієї з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

Варто також розрізняти поняття бюджет і бюджетування. Бюджет, - це насичений кількісними показниками документ, відповідно до якого підприємство веде свою господарську діяльність. Бюджетування - це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства.

Бюджетування - це частина управлінського обліку й загальної технології управління. Систему бюджетування почали впроваджувати з метою оптимізації процесу прийняття управлінських рішень, оскільки нині уже недостатньо приймати рішення на основі інтуїції та особистого уявлення про стан справ, потрібно передбачати. Передбачати означає управляти. З метою передбачення можливих проблем у майбутньому та оцінки їх наслідків, прийнятих управлінських рішень і почали на сучасних підприємствах впроваджувати систему бюджетування.

Бюджетування розглядають з трьох основних позицій:

1. Процес трансформації планів діяльності підприємства в показники доходів і витрат, платежів і надходжень, тобто в фінансово-економічні показники;

2. Інструмент підвищення відповідальності керівників за витрати досягнення поставлених цілей і одержання конкретних результатів;

3. Технологію інформаційно-аналітичної підтримки управління, призначену для підвищення економічної обґрунтованості рішень, що приймаються керівництвом.

Бюджетування дозволяє підприємству отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами. На основі інтеграції управлінських та інформаційних технологій підвищення ефективності управління також стало реальним.

Термін ”бюджетування”, який широко використовується в ринковій економіці західних розвинених країн, можна охарактеризувати як інформаційну систему внутрішньофірмового, корпоративного управління фінансово-господарською діяльністю підприємств на основі функціонування центрів відповідальності з допомогою відповідних фінансових інструментів - бюджетів.

Бюджети містять інформацію, яка є базою для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності не лише підприємства в цілому, а й усіх його центрів відповідальності (структурних підрозділів) та господарських одиниць, оцінки діяльності менеджерів усіх ієрархічних рівнів, забезпечення ефективного використання матеріальних, трудових, фінансових та інвестиційних ресурсів.

Бюджетування можна охарактеризувати як цілісну інтегровану інформаційну систему, яка забезпечує взаємозв'язок і взаємоузгодженість процесів планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень на рівні окремих структурних підрозділів та підприємства в цілому.

Сутність бюджетування полягає в плануванні діяльності підприємства відповідно до стратегічних і тактичних цілей, яке втілюється в конкретних показниках бюджетів, спрямованих на виконання конкретних корпоративних завдань, дані яких ідентифікуються засобами бухгалтерського обліку.

Бюджети - це засіб здійснення контролю. З цією метою фактичні дані порівнюють із бюджетними. Виявлені відхилення аналізують причини, на основі чого приймають відповідні управлінські рішення.

Основним завданням бюджетування є забезпечення управлінців інформацією про діяльність окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому через механізм виконання бюджетів. Для комплексної оцінки діяльності центрів відповідальності вводять контрольні показники виробничо-господарської діяльності.

Впровадження системи бюджетування передбачає кілька етапів:

· бізнес-діагностику,

· формування концепції,

· визначення цілей,

· завдань і принципів побудови,

· складу й структури системи бюджетування.

Діагностика підприємства дає змогу оцінити поточний стан системи управління та ефективність діючої системи фінансового планування і контролю з точки зору повноти, достовірності та оперативності надання інформації різним рівням управління для прийняття рішень.

Структура системи бюджетування ґрунтується на визначенні центрів фінансової відповідальності, форм і регламентів.

Після цього описують процеси планування, контролю та аналізу, визначають порядок розробки та впровадження системи, що передбачає побудову:

· основного консолідованого, зведеного (генерального) плану;

· бюджетів окремих структурних підрозділів.

2.2 Роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень. Бюджетний період. Бюджетний цикл

Роль бюджетів у фінансовому управлінні і прийнятті рішень визначається:

· забезпеченням планування господарських операцій;

· координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпечення гармонійності їхнього розвитку;

· доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;

· стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;

· оцінюванням ефективності роботи керівників та фахівців.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій - складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету, керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи щодо нейтралізації майбутніх негативних явищ. Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб'єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних фахівців відділів і служб. Так, начальник відділу маркетингу може розмістити великі замовлення, щоб одержати велику знижку з ціни матеріальних ресурсів від своїх постачальників; тоді як начальник виробничого відділу бажає уникнути високого рівня запасів; фінансовий директор буде зацікавлений у тім, щоб рішення керівників інших служб враховували, як вплинуть їхні дії на платоспроможність і ліквідність балансу підприємства. Тому метою розробки бюджетів є уникнення чи зменшення цих протиріч на користь підприємства в цілому, а не окремого його підрозділу. Таким чином, складання бюджету змушує керівників вивчати взаємовідносини свого підрозділу з іншими та попереджувати можливі конфлікти.

Гармонізація всіх напрямків діяльності підприємства може досягатися за декількох варіантів бюджетів. Так, можна запланувати закупівлю сировини і матеріалів у такій кількості й у такі періоди, що не забезпечать рівномірний випуск готової продукції, що, в свою чергу, неминуче відіб'ється на фінансовій рівновазі підприємства. Подібні невідповідності потрібно ліквідувати до прийняття останнього варіанта бюджету. Тільки правильно складений бюджет сприяє координації різних видів діяльності підприємства і забезпечує погодженість дій усіх структурних підрозділів підприємства. Бюджет може бути корисним інструментом впливу на діяльність керівників, спонукуючи їх діяти в напрямку досягнення головної мети підприємства. Бюджет відображає ті параметри (доходи, витрати, прибуток і ін.), у досягненні яких за певних умов можуть бути зацікавлені керівники підрозділів (філій). Однак бюджети можуть стати причиною неефективної роботи і протиріч між керівниками за умови розробки бюджетів ”знизу” без корегувань їх керівниками підрозділів та бюджетним комітетом. Якщо бюджет продиктований зверху, то по суті це буде наказ, і його виконання може викликати протидію персоналу і принести більше шкоди, чим користі. Бюджет допомагає керівникам в управлінні діяльністю і контролю у тому підрозділі підприємства, за яке вони відповідають. Порівнюючи фактичні результати з плановими показниками різних видів витрат, керівники можуть установити, які з них не відповідають первісному плану і тому вимагають їхньої пильної уваги. Даний процес дозволяє налагодити систему контролю витрат за відхиленнями, коли зусилля керівника концентруються на показниках, що істотно перевищують бюджетні значення. Дослідження причин відхилень, керівники повинні врахувати при коригуванні бюджетів. Діяльність керівника нерідко оцінюється за рівнем виконання бюджету. Окремі підприємства установлюють працівникам винагороди, виходячи з їхніх спроможностей (здібностей) досягати цілей, передбачених у статичному бюджеті.