10.1 Взаємозв'язок основної мети підприємства за мотивації персоналу

Основою ефективного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства є системний підхід, в основу якого покладено об'єднання всіх складових виробничо-комерційної діяльності єдиною метою (ціллю). Методологія цільового управління виробничо-комерційною системою (підприємством) дозволяє через декомпозицію загальної цілі (мети), перейти до системи конкретних заходів, які взаємопов'язані як в просторі так і часі. Результати здійснених заходів дозволяють оцінити ефективність дій та побудувати раціональну організаційну структуру підприємства. Отже, узгоджена сукупність взаємозв'язків, цілей підрозділів, відповідних заходів є складовою організаційної структури підприємства, яка є основним інструментом досягнення загальної мети (цілі) компанії.

Вирішення проблеми створення ефективної структури управління підприємством не може бути шаблонним, так як ніяка схема не може підходити для різних підприємств. Тому, при формуванні структури управління підприємством необхідно типову схему управління скоригувати з урахуванням специфіки діяльності конкретного підприємства.

Під метою ціллю підприємства слід розуміти бажаний стан господарської системи, який досягається через певний проміжок часу, на підставі цілеспрямованих дій структурних одиниць й при успішному вирішенні сукупності взаємопов'язаних завдань. Ціль повинна мати якісний та кількісний вимір. Визначаючи ціль, необхідно чітко визначитись в потребах, можливих напрямках дій, обсягах ресурсів на її досягнення. Потреби залежать від рівня розвитку організації, умов зовнішнього і внутрішнього середовища, то завдання менеджменту створити такі умови діяльності, які дозволять через організацію дій конкретних суб'єктів чи відповідних підрозділів, і задоволення власних потреб, досягти загальної (мети) підприємства.

Суб'єкти (структурні підрозділи) обирають власну лінію цілеспрямованої поведінки. Основним завданням менеджменту на підприємстві щодо мотивації є координація, надання можливостей і створення умов суб'єктам (структурним підрозділам) для задоволення їх потреб в обмін на якісну діяльність та досягнення поставлених перед організацією завдань.

Цілі підприємства встановлюють з врахуванням його специфіки. Вагомим фактором при визначенні цілей підприємства (проекту) є оцінка його життєдіяльності. Якщо це разова акція (процес), то й цілі повинні враховувати досягнення максимального результату в короткостроковий період, але якщо створення підприємства (організація проекту) - це довгострокова акція, то цілі повинні сприяти самоорганізації, постійному розвитку та вдосконаленню виробничо-комерційної структури.

Виділяють цілі підприємства і цілі окремих підрозділів.

Цілі поділяють на:

1. адаптаційні (здатність узгоджуватись з вимогами зовнішніх і внутрішніх чинників);

2. економічні (отримання певних ресурсів);

3. соціальні (досягнення норм і цінностей соціального середовища).

Зміст процесу цілеутворення полягає в побудові узгоджених взаємовідносин підцілей та їх групуванні на блоки. Таке групування має назву ”дерева цілей”. Цілі мають певну ієрархію, яка будується через їх деталізацію у вигляді певної мережі. За системного підходу різноманітні цілі різних елементів організаційної структури (підприємство, проект, підрозділ) в обов'язковому порядку є взаємопов'язаними і взаємообумовленими.

Дерево цілей організації являє собою декомпозицію загальної цілі (сукупностей цілей) на підцілі. Структура підцілей - це результат осмисленої розробки вищого рівня менеджменту при умові узгодженості з колективом. Підцілі різних видів діяльності взаємопов'язані і взаємозалежні, інтегруються і трансформуються на задачі (планові завдання кожного підрозділу), на види робіт (планові завдання робочих місць, персоналу). Декомпозиція цілі (цілей) здійснюється аналітичним шляхом по кожному функціональному підрозділу.

Модель формування системи цілей організації будується на основі систем мотивацій, які застосовують на різних рівнях управління. Ефективне мотивування забезпечується системою заходів, а не окремого стимулу, навіть найважливішого. Система мотивації має охопити як підприємство в цілому, так і персонально кожного працівника. Мотивація - це вихідна функція управління, яка представляє собою сукупність факторів, що впливають на поведінку (потреби, інтереси, мотиви, персональні цілі) та сукупність причин психологічного характеру, які пояснюють поведінку суб'єкта. Для побудови ефективної системи мотивації, спочатку визначають потреби і життєві цінності працівників, а потім сформують систему важелів і стимулів, враховуючи, що навіть першочергові потреби будуть спонукати до діяльності.

Провідна роль у процесі мотивації належить належним потребам суб'єктів, які можна об'єднати в три групи:

1. матеріальні;

2. трудові;

3. статусні.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Прагнення суб'єкту до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. В сучасних умовах господарювання зростає роль нематеріальних мотивів, стимулів, а тому мотивація також може посилюватись під впливом чинників, пов'язаних із самою працею (зміст праці, відповідальність, успіх, підвищення статусу).

Психологічним фактором, який здатний підвищити продуктивність праці є надання інформації про бюджети та фактичні результати фінансово-господарської діяльності всім працівникам, охоплених бюджетуванням. Базовою теорією, на принципах якої будується процес бюджетування є мотиваційна теорія постанови цілей (Goal theory). Сутність даної теорії полягає в тому, що поведінка суб'єкта визначається тими цілями, які він перед собою поставив, так як саме для досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В загальному вигляді базисна модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд - суб'єкт (сукупність суб'єктів) з врахуванням виховання, сформованого світогляду, емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, які проходять навколо нього, на основі чого визначає цілі та здійснює відповідні дії, виконує певний обсяг роботи.

Якість її виконання залежить не тільки від визначених ціллю зусиль суб'єкта, а й від двох інших груп факторів:

1. організаційних факторів;

2. здібності суб'єкта.

Ці фактори впливають не тільки на якість і зміст виконаної роботи, але й на цілі, здійснюючи опосередкований вплив на мотивацію, а як наслідок і на додатковий вплив на виконання.

Останнім кроком в теорії мотивації є задоволення суб'єкта результатом його. Особливе значення полягає в тому, що він не тільки завершує послідовність процесу мотивації, але й є початковим етапом для реалізації наступного циклу мотивації. Відповідно з вказаною вище теорією, задоволення чи невдоволення визначається двома процесами, внутрішнім по відношенню до суб'єкта і зовнішнім. Внутрішній процес - як сам суб'єкт оцінює отриманий результат з точки зору відповідності поставленій початкові цілі. Зовнішній процес - реакція на результати діяльності з боку оточення.

Для забезпечення керованості мотиваційним процесом - необхідна наявність повної і достовірної інформації про потреби, інтереси, цілі об'єкта мотивації та тенденцій щодо їх змін в суспільстві. Цього можна досягти за допомогою мотиваційного моніторингу, що представляє собою сукупність постійних дій визначення стану мотивації працівників та підрозділів, його коригування й узгодження зі змінами потреб в суспільстві.

Кожен працівник має власну систему цінностей, яка включає набір та співвідношення певних мотиваційних факторів. Тому система мотивації на підприємстві повинна надавати суб'єкту максимально широкий і гнучкий вибір задоволення потреб.

За змістом потреби поділяють на дві групи: на економічні (отримання винагороди для задоволення матеріального добробуту) та неекономічні (моральне задоволення від процесу, результатів праці, можливості самовираження). Эснує класифікація потреб у п'ятирівневій піраміді А. Маслоу, кожна з груп яких в більшій чи меншій мірі характерна певному рівню управління та відповідальності. За теорією А. Маслоу, ієрархія потреб має наступну послідовність:

фізіологічні потреби - потреби в безпеці та захисті;

потреби в залежності до відповідних соціальних груп, процесів;

потреби в підтримці - потреби в повазі та визнанні - потреби в самовираженні.

Мотивація різних категорій працівників повинна бути різною. Співвідношення організаційного, морального і матеріального стимулювання для працівників різних підрозділів повинно бути принципово різним. Оптимальність вказаного співвідношення основано на визначенні цілей конкретного підрозділу (працівника) і їх узгоджені з цілями підприємства (підрозділу).

Інструменти управління (фактори мотивації і стимулювання) групують такими групами:

1. потреби у самовираженні;

2. потреби у повазі та визнанні;

3. потреби у належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці;

4. потреби в безпеці та захисті;

5. фізіологічні потреби.

По кожній групі інструментів управління виділено організаційні, нематеріальні та матеріальні важелі.

1. Потреби в самовираженні. Энструментами управління зазначеними потребами є:

організаційні важелі - включення до обов'язків працівників (топ-менеджерів) їх участі у складі комісій, комітетів, робочих груп, надання повноважень на ведення окремих проектів;

нематеріальні важелі - створення іміджу працівника, подання інформації на дошці пошани, нагородження символічними знаками організації, службове авто;

матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.

2. Потреби в повазі та визнанні. Ці потреби характерні в основному для менеджменту підприємства, для якого рушійною силою є статус. Энструментами управління зазначеними потребами є:

організаційні важелі - професійне зростання, досягнення більш високого статусу, статус працівника успішного сучасного підприємства;

нематеріальні важелі - назва посади, почесне членство в різних об'єднаннях, нагородження грамотами тощо, службове авто та окремий кабінет, спеціальні завдання щодо презентації компанії;

матеріальні важелі - високий рівень оплати та стимулювання за кінцевий результат проекту, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, вагомий пакет соціальних благ.

3. Потреби в належності до певних соціальних груп, процесів та потреби в підтримці. Вони важливі для більшості працівників організації, при чому в свідомості кожного можуть бути різні цільові орієнтири. Энструментами управління зазначеними потребами є:

організаційні важелі - інформування про довгострокові плани організації, навчання персоналу, надання стабільності робочим місцям та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;

нематеріальні важелі - участь в управлінні (можливо формальне), наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, юридичний захист, гігієна праці, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки;

матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, нагородження цінними подарунками, помірний пакет соціальних благ.

4. Потреби в безпеці та захисті. Вони важливі для основної маси працівників підприємства. Ці потреби суттєво впливають на лояльність працівника його впевненість, стійкість в критичні періоди. Энструментами управління зазначеними потребами є:

організаційні важелі - інформування про довгострокові плани підприємства, навчання персоналу, забезпечення стабільності в робочих місцях та висвітлення перспектив професійного зростання, статус працівника успішного сучасного підприємства, участь в корпоративних святах;

нематеріальні важелі - наявність ефективного зворотного зв'язку з керівниками, надання звання кращого за фахом, грамоти, подяки, юридичний захист, гігієна праці;

матеріальні важелі - конкурентний рівень оплати та стимулювання за досягнення поставлених завдань підрозділом, підтримка при важливих подіях в житті працівника, надання позик та матеріальні допомоги, оплата навчання дітей, помірний пакет соціальних благ.

5. Фізіологічні потреби. Вони є основою укладення трудових відносин. Энструментами управління зазначеними потребами є:

матеріальні важелі - організація оплати праці таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці відповідної кваліфікації не була меншою, ніж її середня величина на ринку праці, оплата проїзду, мінімальний пакет соціальних благ.

Мотивація працівників повинна здійснюватись відповідно до потреб організації та врахування впливу зовнішнього середовища. Тому необхідно проаналізувати вимоги зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, сформулювати його цілі, підцілі структурних підрозділів та узгодити їх з індивідуальними потребами, які досить різняться у працівників.

В сучасних умовах господарювання керівникам організацій необхідно розробляти чи вдосконалювати систему матеріального заохочення, враховуючи неекономічні стимули.

10.2 Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:

1. джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;

2. за відсутності механізму депреміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здіснення витрат з додаткового стимулювання;

3. показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування - формалізовані цілі підприємства чи бюджетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування - відносні показники, які застосовуються до абсолютних показників мотивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;

4. для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якісь виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).

Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках. Зокрема індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства. Працівники ЦФВ щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо. При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт. Энколи базою для застосування коефіцієнту виступає обсяг торгової націнки за напрямком діяльності працівника чи прибуток від реалізації певного обсягу продукції. Для досягнення узгодженості мотивації персоналу та виконання завдань організації (підрозділу), визначений обсяг винагороди (змінна частина оплати праці) може бути розподілений між працівниками ЦФВ залежно від розміру окладів, вагомості внеску, кваліфікації, виконання окремих доручень та дотримання трудової дисципліни тощо. Частина премії може розподілятись залежно від вищевказаних критеріїв, а частина - керівником.

Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити мотиваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду залежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи: перша група - це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві); друга група - це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).

Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова - це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова - це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ. Третя складова - відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:

Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:

1. показники виконання бюджету в цілому по підприємству (обсяг виробництва, реалізації, величина собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо). Дані показники досить чітко повинні бути визначені в процесі бюджетування. В якості оціни слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт

2. показники результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому працює працівників. З метою використання даного етапу оцінювання є необхідним розробка переліку критеріїв для кожного працівника та підрозділу. Наприклад, своєчасність виконання відповідного етапу бюджетування, заходи щодо зниження собівартості, збільшення обсягів продаж чи підвищення прибутковості тощо. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт

3. показники третьої групи повинні відображувати результати поточної діяльності і активності працівника за бюджетний період у відповідності з посадовими інструкціями, положеннями бюджетування та задачами керівника. Величина даного коефіцієнта визначається керівником

4. четвертий показник повинен відображувати накопичений потенціал відповідного працівника (стаж, освіта, кваліфікація, розряд, систематичність вдосконалення знань тощо).

Використання чотирьох груп показників може бути спрямовано за двома напрямками: перший, коли встановлюється максимальна базова сума винагороди й максимальне значення кожного показника дорівнює - 1; другий, коли встановлюється мінімальна базова величина винагороди, яка збільшується у відповідності зі значенням кожного показника, тоді за таких умов мінімальне значення кожного показника, яке береться в розрахунок не повинно бути меншим - 1 (якщо значення > 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне повинно бути зафіксовано у відповідному положенні.

Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:

Доцільним при систематичному досягненні чи покращенні бюджетних показників є або підвищувати базу для нарахування винагороди або додатково використовувати нематеріальні стимули та заохочення, одночасно коригуючи (вносячи зміни) в наступному процесі бюджетування.

У практиці іноземних компаній іноді застосовують аналітичні схеми визначення заробітної плати, особливістю яких є диференційована оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці тощо. Змінна частина винагороди пов'язана з підвищенням якості продукції, внесення раціональних пропозицій, вдосконалення технічних процесів, зростання продуктивності праці, економію сировини й досягає значних відсотків від фіксованої частини річної заробітної плати.

Поряд з матеріальними стимулами, доцільне використання нематеріальних (нагородження знаками відзнаки, використання дошки пошани, подяка в присутності колективу, наділення певними повноваженнями тощо). Не менш важливим способом заохочення є стимулювання вільним часом та довільним графіком роботи. Їх конкретними формами є скорочений робочий день, гнучкий графік роботи тощо.

Переважна більшість інструментів мотивації є шаблонними, тому що пропонуються (використовуються для всіх працівників, незалежно від їх потреб, а це в свою чергу не відповідає основній меті системі мотивації в організації тому, що відсутня взаємоузгодженість між індивідуальними потребами виконавця та цілей підприємства (підрозділу). Вирішенням даної проблеми є використання індивідуального підходу, тобто для кожного суб'єкта діяльності повинні застосовуватись різні інструменти мотивації, а ще краще їх поєднання.

Размещено на Allbest.ru