, (101)

где ДДЗ_і - изменение дебиторской задолженности в интервале і;

Q_ј - объем продаж месяца ј;

ј - месяц отгрузки;

і - месяц оплаты.

Коэффициент инкассации выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем интервале времени от момента реализации.

Платёжный календарь, разрабатываемый на предприятии в разнообразных вариантах, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволяет решать следующие основные задачи:

1. свести прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных средств к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;

2. в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия;

3. обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;

4. в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, то есть его платёжеспособность в рамках краткосрочного периода;

5. включить управление денежными потоками в систему оперативного контроллинга (а соответственно и текущего мониторинга) деятельности предприятия.

Основной целью разработки платежного календаря (во всех его вариантах) является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности (структурных единиц и подразделений).

ВИДЫ ПЛАТЁЖНЫХ КАЛЕНДАРЕЙ

В системе оперативного управления денежными потоками по операционной деятельности предприятия основными видами платёжного календаря являются следующие:

Налоговый платёежный календарь. Этот плановый документ разрабатывается по предприятию в целом и содержит обычно только один раздел - «график налоговых платежей» (возвратные платежи по налоговым перерасчетам денежных средств включаются обычно в календарь инкассации дебиторской задолженности). В составе этого платёжного календаря отражаются суммы всех видов налогов, сборов и других налоговых платежей, перечисляемых предприятием в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Календарной датой уплаты избирается, как правило, последний день установленного срока перечисления налоговых платежей каждого вида.

Календарь инкассации дебиторской задолженности. Этот вид платёжного календаря разрабатывается обычно по предприятию в целом (хотя при наличии специализированного подразделения - кредитного отдела - он может охватывать группу платежей только этого центра ответственности). По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел - «график поступления денежных средств. В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счёт предприятия.

Календарь обслуживания финансовых кредитов. В соответствии с действующей международной практикой составления отчётности и прогнозирования денежных потоков обслуживание финансовых кредитов отражается в составе операционной (а не финансовой) деятельности предприятия. Это связано с тем, что проценты за кредит, лизинговые платежи и другие расходы предприятия по обслуживанию финансового кредита входят в состав себестоимости продукции и соответственно влияют на размер формируемой операционной прибыли. Указанный календарь разрабатывается в целом по предприятию и содержит лишь один раздел - «график выплат, связанных с обслуживанием финансового кредита». Суммы и даты выплат включаются в платёжный календарь в соответствии с условиями кредитных (лизинговых) договоров.

Календарь выплат заработной платы. Такой платежный календарь разрабатывается обычно на предприятиях, применяющих многоступенчатый график выплат заработной платы работникам различных структурных единиц (филиалов, цехов и т.п.). Даты таких выплат устанавливаются на основе коллективного трудового договора или индивидуальных трудовых контрактов, а суммы платежей - исходя из штатного расписания и разработанной соответствующей сметы затрат. Указанный платежный календарь содержит обычно один раздел - «график выплат заработной платы».

Календарь (бюджет) формирования производственных запасов разрабатывается обычно для соответствующих центров затрат (структурных подразделений, осуществляющих материально-техническое обеспечение производства). В состав платежей этого календаря входят обычно стоимость закупаемых сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также расходы по транспортированию и страхованию в процессе перевозки. Если формируемые производственные запасы требуют специальных режимов хранения (охлаждения, газовой среды и т.п.), то данный вид платёжного календаря может отражать и расходы по их хранению. Указанный календарь содержит лишь один раздел - «график платежей, связанных с формированием производственных запасов». Суммы и даты этих платежей устанавливаются в соответствии с договорами с контрагентами или планами закупки товарно-материальных ценностей. Обычно в составе этих платежей отражается и погашение кредиторской задолженности предприятия по расчётам с поставщиками.

Календарь (бюджет) управленческих расходов. В составе этого бюджета отражаются платежи по закупке канцелярских принадлежностей; компьютерных программ и средств оргтехники, не входящих в состав внеоборотных активов; расходы на командировки; почтово-телеграфные расходы и другие затраты, связанные с управлением предприятием (кроме затрат на оплату труда административно управленческого персонала, отражаемых в календаре выплат заработной платы). Данный вид платёжного календаря содержит лишь один раздел - график платежей по общехозяйственному управлению. Сумма платежей этого календаря определяется соответствующей сметой, а даты их осуществления - по согласованию с соответствующими службами управления.

Календарь (бюджет) реализации продукции. Эта форма платёжного календаря разрабатывается обычно в разрезе центров доходов или центров прибыли предприятия. Указанный платёжный календарь содержит два раздела - «график поступления платежей за реализованную продукцию» и «график расходов, обеспечивающих реализацию продукции». В первом разделе отражаются поступления денежных средств при наличных расчётах за продукцию (если данный центр ответственности контролирует инкассацию дебиторской задолженности по расчётам с покупателями, то в первом разделе отражается и этот вид поступления денежных средств). Во втором разделе отражаются расходы на маркетинг, содержание сбытовой сети, рекламу и т.п.

В системе оперативного управления денежными потоками по инвестиционной деятельности предприятия основными видами платёжного календаря являются следующие:

Календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций. Этот вид оперативного планового документа состоит из двух разделов - «графика затрат на приобретение различных долгосрочных финансовых инструментов инвестирования» (акций, долгосрочных облигаций и т.п.) и «графика поступления дивидендов и процентов по долгосрочным финансовым инструментам инвестиционного портфеля». Показатели первого раздела в рамках общей сметы затрат устанавливаются по согласованию с соответствующими инвестиционными менеджерами, а показатели второго раздела - в соответствии с условиями эмиссии отдельных финансовых инструментов портфеля.

Календарь (капитальный бюджет) реализации программы реальных инвестиций составляется по предприятию в целом, если не осуществляются крупномасштабные инвестиции по отдельно разработанным инвестиционным проектам. В этом виде оперативного финансового плана содержатся показатели двух разделов - «график капитальных затрат» (затраты на приобретение основных средств и нематериальных активов) и «график поступления инвестиционных ресурсов» (в разрезе отдельных их источников).

Календарь (капитальный бюджет) реализации отдельных инвестиционных проектов составляется в разрезе соответствующих центров ответственности предприятия (центров инвестиций). Его структура аналогична предшествующему виду календаря с ограничением денежных потоков рамками лишь одного инвестиционного проекта.

В системе оперативного управления денежными потоками по финансовой деятельности предприятия могут разрабатываться следующие виды платежного календаря:

Календарь (бюджет) эмиссии акций. Этот вид платежного календаря имеет две разновидности - если он разрабатывается до начала продажи акций на первичном фондовом рынке, то включает лишь один раздел: «график платежей, обеспечивающих подготовку эмиссии акций». Если же он разрабатывается для периода осуществляемой продажи акций, то в его составе содержатся показатели двух разделов: «графика поступления денежных средств от эмиссии акций» и «графика платежей, обеспечивающих продажу акций» (комиссионное вознаграждение инвестиционным брокерам, расходы на информацию и т.п.).

Календарь (бюджет) эмиссии облигаций. Разработка такого планового документа носит периодический характер. Принципы его разработки те же, что и в предыдущем варианте оперативного финансового плана.

Календарь амортизации основного долга по финансовым кредитам содержит лишь один раздел - «график амортизации основного долга». Показатели этого оперативного финансового плана дифференцируются в разрезе каждого кредита, подлежащего погашению. Суммы платежей и сроки их осуществления устанавливаются в платёжном календаре в соответствии с условиями кредитных договоров, заключённых с коммерческими банками и другими финансовыми институтами.

Виды платёжного календаря могут быть дополнены с учетом объёма и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Конкретный перечень видов платёжного календаря предприятие устанавливает самостоятельно с учётом требований эффективности управления денежным оборотом.

4. Сбалансированная система показателей

Опыт рыночной экономики показывает, что резерв конкурентоспособности, основанный только на снижении издержек, использования активов, логистике конечен. Корпорации ищут новые способы повышения операционной эффективности. В этой связи стратегия фирмы становится важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Ведущие мировые корпорации переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя.

Успешной попыткой решения этих и других серьезных проблем является Balanced Scorecard - Сбалансированная Система Показателей.

Идея Balanced Scorecard предложена Ноланом Нортоном и Робертом Капланом (Гарвардский университет) в 1990 году. Основной гипотезой их исследований была следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Апробация системы дала положительные результаты. И уже в конце 1990 года Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

Кроме тактических управленческих задач BSC позволяет решить и более масштабные проблемы организации, в том числе агентскую, мотивации трудовой деятельности, создания единой работоспособной команды и другие, но, прежде всего, она позволяет уравновешивать стратегические и текущие цели компании.

Сущность BSC заключается в следующем. В соответствии со стратегией компании строится определённая система показателей, которая обычно не более 25 показателей по четырём направлениям деятельности компании, поскольку при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно отслеживать их выполнение и взаимодействие. Обычно показатели определяются по следующим направлениям:

1. Финансы. Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

2. Потребители. Какой компания представляется своим покупателям?

3. Внутренние процессы. Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

4. Обучение и рост. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

По каждому из направлений задаётся по 6-8 показателей и их желаемые значения, как целевые ориентиры.

Основными критериями в пределах финансовой перспективы выступают стандартные показатели финансового менеджмента, которые ведут к увеличению так называемой «акционерной стоимости (ценности)», то есть совокупного богатства собственников компании. Выбор финансовых целей должен являться первой ступенью в создании BSC. Признано, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей.

Финансовые цели в стратегической карте отвечают на вопросы первого направления BSC и являются ключевыми критериями оценки будущей и текущей деятельности компании. Как правило, финансовые цели более сложны, чем просто получение прибыли. Для их формализации комплексно используются такие показатели, как доходность заёмного капитала (ROSE, ROI), экономическая добавленная стоимость (EVA), операционная прибыль (EBIT), темпы роста объёмов продаж (ДS/S,%) и некоторые другие.

Остальные показатели отражают эффективность использования нематериальных активов: узнаваемость бренда, квалификация персонала, организация внутренних процессов и т.д. Считается, что наибольшую выгоду от внедрения BSC могут получить организации, которые придают большое значение этим сторонам деятельности и активно вовлекают своих сотрудников в их эффективное использование. Такие активы, как взаимоотношения с потребителями, бренды, базы данных, процедуры и т.п. отражаются в финансовой отчетности как затраты. Постепенно внедряются новые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, управление жизненным циклом товара, узнаваемость бренда и т.п.

Способность BSC увязывать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится для организации серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.

BSC не может существовать без отлаженного управленческого учета. И ни в коем случае не может заменить бухгалтерский учет. Её задача - дополнить бухгалтерские показатели и сбалансировать стратегические и оперативные цели. Сбалансированность целей обеспечивается следующим образом:

1. наличие четырёх перспектив, которые дают полное описание бизнеса. Так называемая стратегическая карта отражает «снизу вверх» изменение времени;

2. раскрываются как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Отлаженный механизм внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установленные на рынке. Система показателей отражает и то и другое;

3. карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием, и насколько в них можно быть уверенным, учитывая конкуренцию, постоянные изменения и т.п.

Результатами внедрения BSC являются:

· децентрализация управления компанией;

· снижение количества отчётов и бюрократизации;

· повышение гибкости, возможность манёвра ресурсами;

· отсутствие возможности лоббирования интересов в процессе планирования;

· повышение качества планирования и сокращение времени на планирование;

Проект построения BSC должен начинаться с построения так называемых стратегических карт, которые в сжатом и наглядном виде представляют стратегию компании. В ряде случаев в организации не существует описанной и формализованной стратегии. Поэтому проекты по построению BSC фактически превращаются в проекты по разработке стратегии. Если стратегия уже была сформулирована и даже записана, то этап построения стратегических карт является одной из сложнейших задач.

Когда карты построены, следующим шагом является подбор показателей, осуществить который, как показывает опыт внедрения BSC, бывает непросто по следующим причинам:

1. не всегда удается выявить критические факторы успеха (КФУ), которые помогают достичь поставленных целей, и показатели, которые измеряют КФУ;

2. не всегда можно составить алгоритм или способ получения данных для расчёта значения показателя;

3. стоимость сбора и обработки информации по показателю превышает эффект от внедрения BSC;

4. многие показатели на момент запуска проекта не имеют истории, и, как следствие, трудно запланировать их целевые значения.

Одним из ключевых преимуществ BSC является взаимное дополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущий успех организации и её конкурентоспособность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объёма продаж или прибыльности. За счёт оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в ассортименте продукции или услуг. За счёт анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Пример стратегической карты

Источник: http://www.kpilib.ru

Поэтому проект создания BSC начинается обычно не с полной системы показателей, а лишь с её части. Остальные показатели вводятся с того момента, как будет подготовлена историческая информация, пригодная для анализа.

Таблица 6 - Пример индикаторов в BSC

Таким образом, BSC позволяет:

1. Устранить разрыв между разработкой стратеги и её воплощением. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

2. Оперативно реагировать на изменения внешней среды. Все изменения во внешней среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей;

3. Оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит организацию к достижению стратегических целей;

4. Оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей можно подкорректировать существующую стратегию и привести её в более гармоничное состояние.

Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

В то же время с помощью сбалансированной системы показателей невозможно создать стратегию, отказаться от всех традиционных инструментов планирования и контроля.

Литература