Для оценки эффективности использования собственных средств банка служит коэффициент эффективного использование собственных средств. Он равен отношению величины собственных средств - нетто к сумме кредитных вложений. Рост коэффициента, 0,337 в 2006 - м году до 0,781 2009 - м году, расцениваем положительно, т. к. повышается степень участия собственных средств банка в качестве источника кредитных вложений. Данный коэффициент показывает, сколько приходится собственных средств на 1 тенге кредитных вложений. Чем ближе значение коэффициента к 1, тем ниже плата за привлеченные ресурсы. Коэффициент определяет степень покрытия собственными средствами возможных убытков в случае банкротства заемщика.

Проведя анализ достаточности капитала можно сказать следующее, что:

- собственный капитал банка соответствует активам;

- банк располагает достаточным объемом собственного капитала для покрытия своих обязательств.

Норматив Н₁ - умеренного риска на протяжении всего анализируемого периода продолжал оставаться высоким, намного превышая рекомендуемое минимальное значение, равное 0,04.

Норматив Н₂ - значительного риска в течении 2006-2009гг продолжал увеличиваться и составил на конец 2009 года - 17, увеличившись по сравнению с 2001 годом в 7 раз. Нормативное значение данного показателя 0,15. полученные данные свидетельствуют об устойчивом положении банка за изучаемый период.

Норматив Н₃ - повышенного риска. По сравнению с 2006 годом показатель сократился на 0,1. в целом же данный показатель за весь период с 2006 годом по 2009 годом превышал рекомендуемое минимальное значение, равное 0,1.

Чем выше значение данных показателей, тем устойчивее финансовое положение банка.

Таким образом, АО «Казкоммерцбанк» выполняет норматив достаточности собственного капитала, т.е. собственный капитал банка соответствует объему активов, и банку нет надобности, прибегать к каким-либо другим источникам денежных средств.

Проанализировав ликвидность баланса АО «Казкоммерцбанк» можно сделать следующее значение. На момент составления баланса его можно признать ликвидным, однако из соответствующих групп активов и пассивов не отвечает условиям абсолютной ликвидности баланса - быстро реализуемые активы меньше краткосрочных обязательств (2006 г.: 2460589 < 26091514;2009г .:13726853 < 47404547).

В отчетный период увеличился платежный излишек наиболее ликвидных активов, который составил 20729004 тыс. тенге.

Ожидаем, поступления от дебиторской задолженности снизили величину краткосрочных пассивов на 17,3% - 2009 года.

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2006 год не соответствует нормальному ограничению и составляет 0,1. Однако к концу 2205 года значение данного коэффициента увеличилось на 0,4 пункта и коэффициент стал равен 0,5, что соответствует нормальному ограничению. Это свидетельствует о том, что банк сможет погасить текущую задолженность в ближайшее время, что подтверждает платежеспособность банка на дату составления баланса.

Одновременно коэффициент быстрой ликвидности на 2006 год составил 0,2, что ниже нормальных ограничений. Но на 2009 год данный коэффициент составил 1, удовлетворяя условие нормального ограничения. Это говорит о том, что текущие пассивы обеспечены быстрореализуемыми активами.

Вместе с тем коэффициент текущей ликвидности на 2009 год имеет значение выше нормальных ограничений (3,3), что значит, что краткосрочные пассивы относительно (предельно) обеспечены текущими активами.

В целом же на основе анализа ликвидности баланса АО «Казкоммерцбанк», баланс можно признать абсолютно ликвидным, то есть АО «Казкоммерцбанк» является платежеспособным и в любой момент может рассчитывать по своим обязательствам.

Из анализа прибыльности банка следует: тщательное планирование финансовой деятельности и проводившаяся в течении 2006-2009 гг. оптимизация доходов и расходов, в условиях продолжавшейся диверсификации банковских операций, способствовали улучшению структуры доходов и расходов.

Во всех операциях банк сочетает высокую стабильность и надежность с возможностью получения оптимальной прибыли. Наибольшее влияние на формирование финансового результата деятельности банка оказали операции на валютном, фондовом рынках, судне операции.

Первое место как и в предыдущих периодах, в структуре доходов банка занимают от кредитных операций - 51%, соответственно возрос удельный вес процентных доходов в целом до 63,2%.

Рост объемов кредитных операций и развитие операций на рынке ценных бумаг требовало значительных объемов привлеченных средств, в связи с чем вырос удельный вес процентов, выплаченных по привлеченным средствам с 28,7% в 2006 году до 53% в 2009 году.

В условиях расширения масштабов деятельности банка, увеличения численности сотрудников и продолжающегося финансирования программ регионального развития, доля непроцентных расходов снизилась за период 2006-2009 гг. с 59%, до 30%. Таким образом, преобладающая часть расходов - это процентные расходы. Данное явление следует расценивать как положительное, иначе усилилось бы бремя операционных расходов, не приносящих банку доходов. Динамика доходов с 2006 года характеризуется стабильным ростом процентных доходов и операционных доходов.

С самого начала деятельности АО «Казкоммерцбанк» развивался в условиях сложных рыночных механизмах как универсальный банк. Благодаря такой политике, за небольшой период деятельности на казахстанском рынке он занял прочные позиции в банковском секторе и сумел заявить о себе как о динамичном и перспективном институте.

3. Совершенствование системы оценки финансовой деятельности на основе банковского менеджмента и маркетинга

Целью внедрения технологии Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц) является повышение эффективности бизнеса банка и увеличение его стоимости.

Повышение эффективности бизнеса достигается путем получения конкурентного преимущества за счет низкой себестоимости и высокого качества банковских продуктов.

Конкурентные преимущества обретаются с помощью введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника банка.

Суть технологии Business Unit Management

Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка банка). Эта идея лежит в основе технологии Business Unit Management, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Внутренняя конкуренция за инвестиционный ресурс мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать банковские продукты и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности банка в целом.

В рамках реализации проекта проводятся следующие работы:

* На базе организационной структуры формируется финансовая структура, предусматривающая создание в банке центров финансового учета (ЦФУ), в рамках которых формируются локальные балансы, учитывающие доходы и расходы ЦФУ.

* Разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продукции внутри банка.

* Каждый отдел получает внутреннюю лицензию, в которой прописывается продукт, продаваемый внутри банка (например, услуга бухгалтерии) или на рынке (например, продажа товара) и условия оказания услуг, которые регламентирует качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий предоставления услуг.

* На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями на бюджетном комитете.

* В рамках каждого отдела формируется локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - прямыми, косвенными и накладными (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений).

* Появляется механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников банка и привлекает в нее новых креативных специалистов со своими бизнесами и клиентскими базами.

* Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения формируется резервный фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для покрытия возможных убытков подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов и способствует увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов банка.

* Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала банка. Регулирование сбалансированного развития всех бизнесов осуществляется с помощью финансового лимитирования их деятельности.

* Для центров тарифицированных доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и приводит к снижению себестоимости банковских продуктов.

* Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда банка.

* Вводится система авторских прав на клиентов. Клиент, купивший банковский продукт, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. Таким образом, у клиента появляется «хозяин», заинтересованный продавать его другим подразделениям внутри банка за небольшую комиссию. Этот механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции увеличения объема продаж банковских продуктов существующим клиентам.

* Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и симулирует интенсивный процесс снижения издержек.

Внедрение технологии Business Unit Management позволяет банку:

* сократить общебанковские издержки на 10-40%;

* создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды;

*внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности банковских продуктов, подразделений и клиентов;

*сформировать бонусную систему мотивации труда для всех подразделений банка;

* наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов;

*создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала;

* привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.

Система Business Unit Management предоставляет возможность руководителям организации получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения. Использование данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления Казахстана во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое откроет казахстанский рынок для иностранных банков и повлечет усиление конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию нерезидентам казахстанским банкам поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позволяют максимально оптимизировать деятельность банка. Одной из таких технологий является Business Unit Management./33/.

Различия бюджетирования и системы управления Business Unit Management. Многие банки внедрили систему бюджетирования и не получили от внедрения значительного увеличения прибыли банка. Это заставляет их искать новые решения повышения финансовой эффективности и знакомиться с комплексными системами управления, одной из которых является Business Unit Management. Эту технологию часто принимают за бюджетное управление, но Business Unit Management существенно от него отличается.

Бюджетирование предоставляет руководству экономическую аналитику, но не предполагает построение в Банке внутреннего рынка и системы управления, активно включающей в бизнес руководителей подразделений. Business Unit Management - управленческая технология более высокого порядка, отвечающая за работу мотивационного механизма и всего банка в целом. При внедрении технологии бюджетирование используется как инструмент контроля бизнеса.

При внедрении Business Unit Management:

* Разрабатывается внутренняя самостоятельная бизнес-среда. Внутри банка формируются рыночные отношения, услуги продаются и покупаются подразделениями. Продавцы борются за покупателя, отчего выигрывает качество услуг.

* Руководителям ЦФУ передаются управленческие функции, которые позволяют им повышать эффективность бизнеса, наращивая обороты по своим операциям и снижая издержки без потери качества работы.

* Создается спортивная внутренняя конкуренция между профит-центрами за инвестиционный ресурс, стимулирующая рационализаторскую деятельность и совершенствование услуг банка.

* Услуги части обслуживающих подразделений продаются внутри банка на добровольной основе, что заставляет их конкурировать с внешней альтернативой и активно снижать себестоимость своих услуг.

* Система Business Unit Management заставляет всех в банке действовать в интересах собственников - повышать эффективность работы и снижать издержки без потери качества. При внедрении бюджетирования мы фиксируем издержки бюджетами, но не мотивируем их сокращение.

* BUM обладает механизмом страхования от рисков, которая заставляет руководителей профит-центров заботиться о минимизации рисков.

* Формируется система мотивации, которая охватывает 100% подразделений и позволяет зарабатывать дополнительные деньги как профит-центрам, так и обслуживающим центрам. Подобная система позволяет руководству сориентировать весь коллектив банка на выполнение поставленных задач и повышает управляемость организации.

* В системе мотивации BUM заложены механизмы, которые защищают от воровства и злоупотреблений в банке (увод дохода из банка, закупка услуг или товаров по заведомо завышенной цене «за откат»). Воровать становится невыгодно.

* Система мотивации обладает мощным стимулирующим механизмом профит-центров, основанным на возможности получать в виде бонуса до 100% чистой прибыли подразделения. Это мобилизует все творческие способности специалистов и заинтересовывает их работать с максимальной отдачей.

Бюджетирование помогает руководству лучше увидеть свой бизнес, но не направлено на получение бизнес-результатов. В результате внедрения Business Unit Management создается внутренний рынок банка и увеличивается прибыльность его бизнеса.

Банковский контроллинг и его основные элементы

Банки в современных условиях функционируют в динамичной атмосфере, которая привносит периодически технологические инновации в сфере услуг. Такая ситуация требует постоянного наблюдения за процессами на рынке банковской деятельности, что предполагает внедрение системы управления, которая позволит осуществлять эффективное сотрудничество на всех уровнях действий и принятия решений. В условиях рыночной экономики происходит смена парадигмы управления, предполагающей изменение целей и задач предприятия, законодательных условий и внешней среды - на смену централизованному приходит стратегическое управление. Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования.

Такой системой управления может стать контроллинг, который обеспечивает ситуацию, когда вся необходимая внутренняя и внешняя информация будет систематизирована, проанализирована и направлена лицам, принимающим управленческие решения. Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия.

Под контроллингом понимают частную функцию в рамках руководства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации. Это включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия.

Другое определение подразумевает в контроллинге сбор информации и использование информации при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультировании. Контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов. Таким образом, контроллинг - это больше чем контроль и расчет затрат.

Задачами контроллинга являются интегрированное планирование и контроль за обеспечением рентабельности, ликвидности и уменьшением риска. При этом основной целью контроллинга можно считать своевременное обеспечение информацией, которая позволит заблаговременно принять меры по управлению, противодействию или усилению деятельности.

Концептуальную основу контроллинга составляют следующие компоненты:

1. Анализ ситуации.

2. Стратегический контроллинг.

3. Оперативный контроллинг.

Предпосылкой контроля за ситуацией на предприятии является система отчетности, причем не только финансовая отчетность, но и внутренняя отчетность, предоставляемая только руководству для оперативного реагирования. Компоненты контроллинга и система отчетности взаимосвязаны между собой следующим образом:

В целом анализ ситуации можно обозначить как полную инвентаризацию, в результате которой определяется фактическое состояние банка на определенный момент времени. При анализе ситуации используется внутренняя информация, которая должна быть должным образом обработана. Внутренний анализ предполагает анализ банка в целом, анализ сильных и слабых сторон в работе, анализ ниш, анализ продукции и портфельный анализ банка. Использование внешних данных определяется имеющимися источниками, из которых может быть получена релевантная для принятия решений информация, например: анализ рынка, анализ окружающей среды, анализ конкуренции, анализ отрасли, анализ жизненного цикла продукта. Дополнительным аспектом анализа может служить анализ развития, то есть экономического, технического, экологического, политического и т.д., однако это направление ближе к стратегическому контроллингу, когда в зависимости от ситуации определяется стратегия банка.

Рыночная сфера определяется как внешними, так и внутренними факторами, то есть экономической ситуацией в данном государстве, конкурентной средой, а также возможностями самого банка, его положением на рынке, продуктами, имиджем и другими показателями. В стоимостной сфере основные моменты анализа определяются в основном финансовой ситуацией в самом банке. Сфера риска требует отдельного рассмотрения, причем риски определяются сферой деятельности, экономической политикой страны, нормативно-законодательной базой и т.д.

Выводы по анализу ситуации должны быть дополнены интерпретациями в различных прогнозных условиях, то есть наряду с плановыми целями могут быть разработаны альтернативные планы, после рассмотрения, которых принимается решение по наиболее выигрышной стратегии. Задачей стратегического контроллинга является обеспечение планомерного развития банка в долгосрочном периоде, для чего необходимо рассмотрение структурной системы и потенциальных возможностей банка. Методы, которые используются при стратегическом планировании, можно определить как стратегический баланс, техника сценария и рассмотрение поля деятельности.

Стратегический баланс предполагает определение узких мест в будущем, исходя из имеющихся средств, трудовых ресурсов, технической и организационной сферы. Техника сценария рассматривает определение правильных целей банка и возможности их достижения. Данный метод предполагает разработку альтернативных вариантов, в соответствии с конкретной ситуацией, которая возникнет в будущем. Поля деятельности рассматриваются с позиции их привлекательности и положения банка среди конкурентов. При использовании данных методов можно добавить также инновации, которые усилят привлекательность услуг данного банка, например, применение компьютерной техники для осуществления отдельных операций, использование телефонного сервиса, обслуживание на дому и другие.

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг и оперативное планирование предполагают разработку стратегии на краткосрочный период, примерно на один год. Основной упор в данном случае делается на рассмотрение проблем стоимостной и производственной сферы. Под управлением стоимостной сферой понимается рассмотрение структуры баланса, новые операции, доля рынка, интенсивность использования продукта. В производственной сфере рассматриваются вопросы производительности труда и издержек. В данной сфере рассматриваются степень занятости, степень использования оборудования, бюджет издержек по местам возникновения и организационные структуры.

Стратегический и оперативный контроллинг могут различаться используемыми моделями, но цели одинаковы - повышение качества принимаемых решений. По временному признаку различают оперативное и стратегическое управление, которые и являются объектами контроллинга.

Так как в контроллинге уделяется большое внимание информации и организации работы, следует рассмотреть информационную и организационную структуры. Принципиально различают два подхода к определению информационной структуры: собственно структурный и объектно-ориентированный. С позиции структурного подхода, свойства и поведение объектов являются независимыми. С позиции объектно-ориентированного подхода, свойства и поведение заключены в самом объекте, и моделируются совместно.

Организационная структура влияет на информационную структуру, поскольку определяет предметную область, объекты, связи между ними и функции. С другой стороны, информационная система оказывает влияние на организационную структуру, поскольку, в дополнение к управленческим задачам, формирует задачи по обслуживанию информационной системы и делегирует полномочия по их исполнению. Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

В литературе систему управления затратами называют оперативным контроллингом. В процессе бизнес-реинжиниринга проводится реструктуризация предприятия. Традиционно выделяют следующие этапы реинжиниринга.

1. Выбор стратегии - определение основных целей организации исходя из ее возможностей, потребностей клиентов, конкурентоспособности.

2. Обратный инжиниринг - разработка модели организации «Как есть».

3. Прямой инжиниринг - разработка модели "Как должно быть».

4. Реинжиниринг - разработка комплекса мероприятий для перехода от существующей организации («Как есть») к желаемой («Как должно быть»). Для вновь создаваемого предприятия этап моделирования существующей организации отсутствует, сразу же проектируется желаемая модель.

5. Внедрение - выполнение комплекса мероприятий реинжиниринга.

Объединяющим фактором указанных методов является система отчетности, которая обеспечивает полноценную информацию для принятия решения. Для этого информация должна быть прозрачной, своевременной, понятной, важной и актуальной для пользователей.

При проведении мероприятий по контроллингу применяется бенчмаркинг (bench-marking) или «эталонное тестирование» как инструмент контроллинга, под которым понимается метод сравнения, например, разных компаний, определяемый как постоянный систематический поиск и внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности. Сегодня менеджеры как никогда остро ощущают потребность в сравнительном анализе методик и инструментов ведения бизнеса для своевременного реагирования на тенденции рынка и формирования конкурентоспособных стратегий.

В результате внедрения системы контроллинга в банке могут быть сформированы альтернативные варианты методов управления. Выбор подходящей модели управления и является принятием решения в системе контроллинга. Структура системы управления экономической системой представляет собой комплекс иерархических функциональных моделей и характеризует организационную структуру

Заключение

В настоящее время, в условиях рыночной экономики огромную роль в финансовой системе Казахстана играют коммерческие банки. Для того, чтобы определить вклад банков в развитие экономики Казахстана необходимо обладать информацией о деятельности банка. Для этого проводится анализ деятельности коммерческих банков, в данной дипломной работе объектом такого анализа выступил АО «Казкоммерцбанк».

АО «Казкоммерцбанк» является одним из трех системообразующих банков в стране, с устойчивыми позициями в корпоративном, розничном финансовом и международном банкинге.

Рациональное руководство и целенаправленная политика позволили банку успешно сохранить динамику развития, профессиональный потенциал, достойное место на финансовом рынке Казахстана и еще более укрепить признание международных компаний и партнеров.

В результате анализа структуры активных операций, явно видно, что банк уделяет повышенное внимание сбалансированности активов и пассивов, в результате перегруппировки активов банка. При этом банк поддерживает достаточный уровень ликвидности, позволяющий своевременно исполнять свои обязательства перед клиентами.

В течение анализируемого периода структура активов банка с позиции ликвидности улучшилась. Выросла доля высоколиквидных активов на 9,5 пункта. Отношение ликвидных активов, включая высоколиквидные, составило 22,1%. В течение с 2006 года по 2009 год наблюдался значительный рост активов Банка, которые увеличились в 4 раза - с 50299880 тыс. тенге до 194343507 тыс. тенге. В целом, акцент по размещению активов продолжал смещаться в сторону увеличения доли активных операций с клиентами и, в первую очередь, кредитования, поскольку именно этот вид активных операций дает наиболее высокий стабильный доход. Кредитные вложения на конец 2009 года возросли в 3 раза и составили 137661500 тыс. тенге, или 70% в общей сумме активов.

Быстрыми темпами Банк расширял свою деятельность на рынках ценных бумаг. Объемы вложений в ценные бумаги, которые рассматриваются как безрисковые активы, возросли в 5 раз, а их удельный вес в общей сумме активов увеличился с 4,9 % до 7,1%. Необходимо отметить, что Банк активно осуществляет операции с Евробондами Республики Казахстан, как на внутреннем, так и на внешних рынках. По итогам 2007 года Банк был признан лидером на Казахстанской фондовой бирже КАSЕ, что было отмечено специальным дипломом. Что же, касается активов с долгосрочной ликвидностью, то они увеличились с 40758151 тыс. тенге (2006 года) до 139435454 тыс. тенге (2009 года). Вложения Банка в малоликвидные активы снизились на 2,1 пункта.

Проанализировав структуру привлеченных и собственных средств банка, видно, что произошло общее увеличение депозитной базы за счет влияния таких факторов как: проведение активных рекламных компаний, дополнительных акций по привлечению клиентов проведение розыгрышей призов, PR- акций, расширение спектра прелагаемых депозитов. Общая клиентская база на конец 2008 года превысила 108 000 тыс. тенге и составляет 64% от суммы обязательств. На протяжении нескольких лет самые авторитетные международные финансовые издания и организации признают Казкоммерцбанк лучшим банком Казахстана. Сильная управленческая команда и широкая сеть филиалов в сочетании с самыми современными банковскими технологиями и разумными инвестициями способствуют процветанию банка и его клиентов. АО «Казкоммерцбанк» предлагает клиентам обширный выбор вкладов в национальной и иностранной валютах как текущий, так и срочных с различными сроками действия и разнообразными условиями, учитывая потребности различных слоев населения («Лучший», «Лучший стандарт», «Лучший Классический», «Лучший Пенсионный», «Лучший Накопительный», «Лучший Доверительный», «Лучший Детский»). Накопленный опыт банка показывает, что 70% вкладов населения хранится в течение длительных сроков без снятия или выплат с дальнейшим дополнительным переоформлением. В 2008 году так же существенно увеличился объем размещаемых в банке срочных депозитов корпоративных и частных лиц. Активное привлечение банком срочных депозитов позволило ему улучшить показатели ликвидности, а клиентам банка дало возможность повысить доходность своих временно свободных активов.

Наряду с привлекательной депозитной политикой росту депозитной базы способствовало вступление всех крупных казахстанских банков в фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц. Данный факт также положительно отразился на отношении вкладчиков к банковской структуре в целом, т.к. надежность банка - для всех нас это один из основных критериев при выборе банка.

В анализируемый период значительно возросла доля средств, привлеченных от других банков: с17298801 тыс. тенге до 42900272 тыс.тенге, что отражает повышение статуса банка, утвердившегося в качестве одного из крупнейших центров межбанковских заимствований. Объем привлеченных межбанковских депозитов увеличился и составил 25,2% от общего объема обязательств. Это то, что касается привлеченных средств банка. Также на данном периоде ККБ привлек очередной синдицированный заем, организованный давними партнерами банка - Commerzbank AG (Германия) и ING Barings (Великобритания) в размере 6 012 322 тыс. тенге в 2007 году и 2 941 815 тыс. тенге в 2009 году. Данное обстоятельство стало свидетельством высокого авторитета Казкоммерцбанка в международном банковском сообществе.

Сбалансированное увеличение обязательств банка сопровождалось адекватным приростом капитала. За счет увеличения объема нераспределенной прибыли банка, и роста установленного фонда общий объем собственных средств увеличился в 2,4 раза и составил 24423028 тыс. тенге, доля собственных средств в структуре пассивов составила 12,6%. В течение 2006-2009 гг. банк увеличил свой капитал на14044801 тыс. тенге.

В анализируемый период наблюдается весьма значительный рост собственных средств-нетто: с 859 878 тыс. тенге до 10 546 124 тыс. тенге, увеличившись на 9 686 246 тыс. тенге.

Следует заметить, что отвлеченные средства банка из общей суммы мобилизации сформированы за счет собственного капитала, поскольку собственные средства-брутто (+10378227;+8420639;+32065788;+24423028) полностью покрывают собственные средства-нетто.

Руководство банка четко осознает значение капитала, как одного из основных источников дальнейшего роста и развития, показателя надежности. Управление собственными средствами банка имеет особо важное значение для обеспечения его ликвидности, платежеспособности. Управление собственным капиталом банка предполагает обоснование критериев его достаточности. А также выбор показателей, позволяющих оценить эту достаточность. В работе были рассчитаны показатели достаточности капитала H₁, H₂ и H₃.

Норматив Н1-умеренного риска на протяжении всего анализируемого периода продолжал оставаться высоким, намного превышая рекомендуемое минимальное значение, равное 0,04.

Норматив Н2-значительного риска в течение 2006-2009 гг. продолжал увеличиваться и составил на конец 2009 года - 17, увеличившись по сравнению с 2000 годом в 7 раз. Нормативное значение данного показателя 0,15. Полученные данные свидетельствуют об устойчивом финансовом положении банка за изучаемый период.

Норматив Н3-повышенного риска. По сравнению с 2006 годом показатель сократился на 0,1. В целом же данный показатель за весь период с 2006 г. по 2009г. превышал рекомендуемое минимальное значение, равное 0,1.

Чем выше значение данных показателей, тем устойчивее финансовое положение банка. Таким образом, показатели достаточности капитала H₁, H₂ и H₃ удовлетворяют нормативное значение, т.е. банк в состоянии в любое время исполнить свои обязательства перед клиентами за счет собственного капитала, не прибегая к другим источникам.

Ликвидность - одна из обобщенных качественных характеристик деятельности банка, обусловливающая его надежность. Ликвидность банка - способность своевременно и без потерь выполнять свои обязательства перед вкладчиками и кредиторами. После определения ликвидности баланса и расчетов коэффициентов ликвидности, стало очевидным то, что баланс АО «Казкоммерцбанк» является абсолютно ликвидным, отсюда можно сделать вывод, что банк находится в устойчивом состоянии и платежеспособность его высока. Таким образом, к этому банку как к деловому партнеру и кредитору можно относиться с доверием.

Что же касается проведенного анализа прибыльности банка, то можно сказать следующее: во всех своих операциях банк сочетает высокую стабильность, и надежность с возможностью получения оптимальной прибыли. Первое место, как и в предшествующих периодах, в структуре доходов банка занимают доходы от кредитных операций - 51%, соответственно возрос удельный вес процентных доходов в целом до 63,2%.

Рост объемов кредитных операций и развитие операций на рынке ценных бумаг требовало значительных объемов привлеченных средств, в связи с чем вырос удельный вес процентов, выплаченных по привлеченным средствам с 28,7% в 2006 году до 53% в 2009 году.

В условиях расширения масштабов деятельности банка, увеличения численности сотрудников и продолжающегося финансирования программ регионального развития, доля непроцентных расходов снизилась за период 2006-2009 гг. с 59% до 30%. Таким образом, преобладающая часть расходов - это процентные расходы. Данное явление следует расценивать как положительное, иначе усилилось бы бремя операционных расходов, не приносящих банку доходов. Динамика доходов с 2006 года характеризуется стабильным ростом процентных доходов и операционных доходов.

Благодаря такой политике, за небольшой период деятельности на казахстанском рынке он занял прочные позиции в банковском секторе и сумел заявить о себе как о динамичном и перспективном институте. Банк не уступает в динамике развития своим основным конкурентам, а даже превосходит их. Казкоммерцбанк занимает первое место среди банков второго уровня в РК, являясь лидером банковской системы Казахстана. АО «Казкоммерцбанк» значительно увеличил свой капитал, активы и усилил влияние на рынках. Банк не теряет свои позиции на рынках депозитов населения. Возросла доля Банка на корпоративном рынке.

Таким образом, успех современного коммерческого банка, - не сиюминутный, а планомерный, прогнозируемый и подготовленный, - лежит на пути диверсификации видов проводимых операций и, как следствие, источников получаемых доходов, выделении одного или нескольких основных видов бизнеса, которые будут приносить основную прибыль, и ряда дополнительных источников, дающих меньшую прибыль, но позволяющих сбалансировать процесс получения финансового результата.

И в заключении нельзя не отметить основные достижения периода анализа (2006-2009гг): крупнейшие рейтинговые агентства Mood's:

-повышен долгосрочный рейтинг финансовой устойчивости;

-подтвержден краткосрочный рейтинг;

-присвоен рейтинг по долгосрочным долговым ценным бумагам.

Рейтинг Standart Poor s: подтверждены:

-долгосрочный рейтинг;

-краткосрочный рейтинг

Присвоен: по долговым ценным бумагам -прогноз: «стабильный».

Все это лишний раз свидетельствует о надежности и высокой репутации АО «Казкоммерцбанк» как на внутреннем, так и на международном рынке.

Список использованных источников

1. Дюсембаев К.М., Егембердиева С.К. Анализ финансовой устойчивости предприятия. - Алматы: Экономика, 2006.

2. Леонтьев В. Е., Радковская Н. П. Финансы, Деньги, Кредит и Банки. - Санкт - Петербург 2007г.

3. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты. Черкасов В.Е., Плотицына Л.А. - М.: Метаинформ, 2005.

4. Банки и банковские операции / под ред. Жукова Е. Ф., Москва 1997г.

5. Дробозина Л.А., Окунев Л.П. Финансы. Денежное обращение. Кредит. -М.:Финансы. ЮНИТИ.2006.

6. Долан Э.Дж., Кэмпбелл Колин Д, Кэмпбелл Розмари Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. Пер. с англ. -М.:2006.

7. Аудит и анализ финансовой отчетности / под ред. Дюсембаева К. Ш., Ергалиева С. К., Алматы - 2003.

8. Анализ деятельности коммерческого банка. Под ред. С.И. Кумок. - М: Вече, 2004.

9. Журнал " Банки Казахстана" № 3, 2009.

10. Годовой отчет АО «Казкоммерцбанк» за 2006-2009 г.г

11. Банковское дело / под ред. Сейткасимова Г. С., Алматы 2007.

12. Ачкасов А.И. Активные операции коммерческих банков. - М: Консалт-Банкир, 1994 г.

13. Банковское дело / под ред. Белоглазовой Г. Н., Кралевецкой Л. П., Москва 2008г.

14. Инструкция НБРК № 425 от 08/11/2009 «Методические рекомендации по анализу эффективности работы коммерческого банка»

15. Банковское дело / под ред. Лаврушина О. И., Москва 2000г.

16. Банковское дело / под ред. Колесникова В. И., Кралевецкой Л. П., Москва 1999г.

17. Банки и банковское дело / под ред. Талабанова И. Т., Москва 2006г.

18. Ширинская Е. Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - Москва 2005.

19. Портфель делового человека: Банковский портфель 1 (книга банкира, книга клиента, книга инвестора).- М.: «СОМИНТЭК», 2003..

20. Деньги, кредит, банки. Под ред. Г.С. Сейткасимова. - Алматы, КазГАУ: Экономика, 2006..

21. Калиева Г.Т. Коммерческие банки в Казахстане: проблемы устойчивости. - Алматы: Экономика, 2005..

22. Банковское дело / под ред. Бабичевой Ю. А., М.205..

23. Деньги. Кредит. Банки: Учебник для вузов: под ред. О.И. Лаврушина.- М: «Финансы и статистика»; 2003.

24. Мадиярова Д.М.; Марчевский В.С. Основы современного банковского дела: Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2007.

25. Бекболатулы Ж. Коммерческие банки Казахстана: проблемы и приоритеты. // Экономика Казахстана. - 2007 г. - № 9-10. с.5-7.

26. Сапаев М.П. Банковская система в условиях рыночной экономики. - Алматы, 2008.

27. Маслеченков Ю. Анализ доходов и прибыли коммерческого банка. // Рынок ценных бумаг. - 2006.- № 15...

28. Маркова О. М., Сахарова Л. С., Сидоров В. П. Коммерческие банки и их операции. - Москва 2005.

29. Коттер Р., Рид Э. Коммерческие банки - М.:СП Космополис, 1999 г.

30. Черкасов В. Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. - Москва 2005.

31. Усоскин В.М. Современные коммерческие банки. Управление и операции. - М, 2004

32. Энциклопедия банковского дела / под ред. Залшупина А. С., Санкт - Петербург 2004.

33. Журнал " Банки Казахстана" № 9, № 2, 2009..

34. Уткин С. А. Банковский маркетинг. - Москва 2006..

35. Бор М.З. «Стратегическое управление банковской деятельностью», М.2004..

36. Введение в банковское дело. /Под ред. проф. Г.Асхауэра, М.: "Научная книга», 2006г. .

37. Л.Малышева, Контроллинг на предприятии. Открытые системы. 2000.

38. Л.П. Белых «Устойчивость коммерческих банков» - М: Банки и биржи, 2005.

39. Спицын И.О., Спицын Я.О. «Маркетинг в Банке», 2003.

40. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез-, 2002..

41. Закон о Нацбанке РК. Указ Президента РК, имеющий силу Закона от 30 марта 1995 года №2155.

42. Основы банковской деятельности / под ред. Тагирбекова К. Р., Москва 2008 ..

43. Словарь банковских терминов / под ред. Уткина Э. А., Москва 1995год.

44. Авров А.П., Нурлыбаева А.А. Финансово-банковская статистика. - Алматы, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...