Мониторинг финансовых результатов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мониторинг финансовых результатов

Пособие для членов правления микрофинансовых организаций

Оглавление

Вступление

Выражение признательности

Глоссарий сокращений и акронимов

Введение

Глава 1: Создание системы отслеживания результатов деятельности

Бизнес планирование и бюджетирование

Управление и контроль рисками

Фудициарная ответственность

Оценка управления и подотчетность

Особенности создания системы отслеживания финансовых результатов

Глава 2: Финансовая отчетность

Отчет о прибылях и убытках

Баланс

Отчет о движении денежных средств

Отчет о состоянии портфеля

Глава 3: Финансовый анализ

Анализ динамики

Анализ коэффициентов

Как читать показатели деятельности

Глава 4: Отчетность руководства

Кем предоставляется отчет?

Когда предоставляется отчет?

Как предоставляется отчет?

Глава 5: Основные трудности для Правления в процессе отслеживания результатов

Приложения

Приложение 1. Таблица: Создание эффективной стратегии мониторинга результатов

Приложение 2. Упражнения

Приложение 3. Расчет точки безубыточности

Приложение 4. Контрольный список для отчетности

Приложение 5. Список имеющихся ресурсов

Список таблиц и рамок

Таблица 1. Распределение ответственности в Правлении

Таблица 2. Образец отчета о прибылях и убытках

Таблица 3. Образец балансового отчета

Таблица 4. Образец отчета о движении денежных средств

Таблица 5. Образец отчета о состоянии портфеля

Таблица 6. Образец обязательных резервных требований на рисковую часть портфеля (PAR)

Таблица 7. Сколько раз в год отчитывается Правление

Таблица 8. Как применяется Camel в ACCION

Рамка 1. Определения

Рамка 2. Отчет об отчетах?

Рамка 3. Результаты деятельности по КРЕКЕРу

Рамка 4. Корректировать или не корректировать? Вот в чем вопрос.

Рамка 5. Резервы на покрытие возможных потерь по займам или списание займов.

Рамка 6. Как рассчитываются суммы на списание займов.

Вступление

Рабочая группа по оказанию финансовых услуг (FSWG) при компании «Образование и продвижение малых предприятий» (SEEP) была создана в 1989 году. Своим созданием она преследовала две цели, во-первых, усовершенствование навыков финансового управления акционеров SEEP и его партнерских агентств, а во-вторых, разработка технических инструментов и обучающего материала для проведения семинаров по укреплению навыков финансового управления. С тех пор к первоначальным двум целям прибавились еще две: разработка и принятие соответствующих отраслевых стандартов финансовой деятельности и мониторинга, а также распространение информации о новых наработках в финансовых продуктах среди микрофинансовых организаций. В состав рабочей группы входят консультанты и менеджеры микрофинансовых организаций - эксперты в области финансов и управления микрофинансовыми программами. Члены рабочей группы сотрудничают с донорскими организациями, рейтинговыми агентствами, регулирующими органами и другими заинтересованными сторонами в части разработки стандартов. сотрудничество происходит на основе обмена опытом, контроля за проделанной работой и защите интересов акционеров. Чтобы члены и партнеры рабочей группы смогли достичь и придерживаться высокого уровня установленных стандартов, члены рабочей группы составляют отчеты, выпускают обучающий материал, издают публикации, оказывают спонсорскую поддержку при проведении обучения и семинаров, таким образом обеспечивая осведомленность своих членов по всем интересующим вопросам.

С момента своего существования члены рабочей группы уже разработали 1) компьютерную модель, сопровождающая необходимыми учебными пособиями «Программа кредитования микро-предприятий: проектируя финансовую жизнеспособность», с помощью которой можно произвести расчет затрата на кредитование, а также программы сбережений; 2) «Анализ финансовых показателей микрофинансовых организаций» в сотрудничестве с Калмедоу. в 1995 году; 3) «Определение финансовых терминов, показателей и корректировок», куда вошли более 40 общепринятых терминов, используемых в программах оказания финансовых услуг; 4) Программу «Финансовая помощь малоимущим: движение в сторону прибыльности», учебное пособие, включающее методологические аспекты и материалы для менеджеров микрофинансовых организаций; 5) Система отслеживания деятельности сети филиалов микрофинансовых организаций: сравнительный анализ, 6) и наконец, в сотрудничестве с Гемини рабочая группа разработала «Техническое примечание: информации системы в программах развития микро-предприятий».

В настоящее время FSWG занимается разработкой учебного пособия, а также обширного материала, который будет включать в себя финансовые термины, показатели и корректировки.

Выражение признательности

Тилман Брует является учредительным партнером компании «Алтернатив Кредит Технолоджиз», расположенной в Вашингтоне. Компания занимается предоставлением консалтинговых услуг, специализирующихся на финансовых услугах микро-предприятиям. До работы в этой компании Тилман работал управляющим фонда «Вилладж Банк Капитал Фонд», компании ФИНКА Интернейшнл, а кроме того он несколько лет проработал в международной группе финансовых организаций в Кемикал Банк, в Нью-Йорке. С 2001 года он является членом рабочей группы SEEP. У господина Бруета более чем 10-летний опыт работы в области оказания финансовых услуг для коммерческих банков микрофинансовых организаций. Он активно занимался финансовым и операционным анализом деятельности микрофинансовых организаций, стратегическим планированием и бюджетированием, инвестиционным и гарантийным фондами, их развитием и управлением, созданием проектов и разработкой предложений для микрофинансовых организаций и центров оказания технического содействия, разработкой продуктов и технологий.

Ненси Натилсон является независимым микрофинансовым консультантом. У нее 10-летний работы в коммерческом банке, где госпожа Натилсон стала специалистом в области финансового менеджмента, кредитного анализа, стратегического планирования обучения. В течение нескольких лет она проработала консультантом компании Про Мюжер. В ходе своей работы она тесно сотрудничала с сотрудниками компании по вопросам усовершенствования финансового менеджмента и кредитного анализа, их методологии, применявшихся в рамках программы микрофинансирования в Боливии, Мексике, Никарагуа и Перу. Она помогала сотрудникам компании в разработке стратегического плана и составлении бюджета, составлении и анализе финансовой отчетности, написании финансовых политик и процедур, разработке новых продуктов, составлению предложений на получение грантов, а также выступала связующим звеном на финансовом комитете при Совете директоров. Кроме того, она проводила обучение по вопросам управления кредитным риском и финансового менеджмента для сотрудников различных микрофинансовых организаций. В настоящее время, госпожа Натилсон является консультантов вот уже на протяжении нескольких лет проекта АМР США, осуществляемого в Ель Сальвадоре, который занимается поиском финансовых ресурсов для сельского микрофинансового сектора.

Проектная версия настоящего документа была впервые опубликована в рамках проекта «Лучшие практики микрофинансирования», спонсируемого АМР США, и проводимого компанией Девеломпент Альтернативз. В новой редакции этот материал был издан компанией «Образование и продвижение малых предприятий» (SEEP). Кроме тех авторов и участников создания данного материала, которые уже были перечислены, компания SEEP хотела бы выразить особую признательность всем членам рабочей группы по оказанию финансовых услуг, которые совместно пересмотрели, внесли соответствующие поправки и изменения в настоящий документ. Кроме того, SEEP благодарит компании «Католическая служба освобождения», «Свобода от голода» и «Про Мюжер» за их участие в апробировании данного материала на себе. SEEP благодарит Кейт Темпест за редактирование настоящей версии материала.

Глоссарий сокращений и акронимов

(A) ROA (скорректированная) отдача на активы

(A) ROE (скорректированная) отдача на капитал

BDS услуги по развитию бизнеса

CEO главный исполнительный директор

CFO главный финансовый директор

FSWG Рабочая группа по оказанию финансовых услуг

GDP валовый внутренний продукт (ВВП)

GNP валовый национальный продукт (ВНП)

MBB микро-банковский бюллетень

MFI микрофинансовая организация

MIX обмен микрофинансовой информацией

NGO неправительственные организации (НПО)

PAR рисковая часть портфеля

ROA отдача на активы

ROE отдача на капитал

SEEP Образование и продвижение малых предприятий

SWOT вид анализа компании в разрезе «сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз»

Введение

Микрофинансовый сектор значительно вырос и возмужал в течение последнего десятилетия. В сторону микрофинансового сектора обратили свое внимание различные международные донорские организации, политики и средства массовой информации как средства снижения уровня бедности. Кроме того, что наблюдается быстрый рост микрофинансовых организаций различных типов во всех уголках земного шара, само движение по «формализации» деятельности микрофинансовых организации встало на ноги. Некоммерческие и неправительственные организации отделили свои финансовые операции от других услуг, направленных на развитие, чтобы продемонстрировать прибыльность своих финансовых операций. Ряд НПО решили стать регулируемыми финансовыми организациями, действующими в рамках нового законодательства, в соответствии с которым МФО имеют право работать в качестве специализированных банков или небанковских финансовых организаций, таким образом, они получают статус кредитного союза, который является частично или полностью регулируемой организацией, предоставляющей финансовые услуги. Первые микрофинансовые банки существенно расширили спектр предоставляемых услуг и достигли беспрецедентного охвата рынка потребителей своих услуг.

Микрофинансовые и донорские организации быстро отреагировали на происходящие перемены. Сместился фокус технического содействия с проведения обучения кредитным принципам к обучению стандартизированной форме финансовой отчетности и другим управленческим инструментам МФО. На фоне продолжающейся формализации этой отрасли, таким руководящим органам, как совет директоров, стала отводиться все более значимая роль в деятельности МФО. Такая формализация требует от управляющих органов МФО четко понимать перспективы развития отрасли микрофинансирования.

Кроме всего прочего, на совет директоров ложится ответственность по отслеживанию результатов деятельности, как в количественном, так и в качественном выражении. Применительно к финансовым организациям члены правления должны уметь анализировать финансовые результаты деятельности.

«Хороший член правления задает много вопросов, в том числе финансовых вопросов!» Джон Пол Далсимер, «Как читать финансовую отчетность некоммерческой организации; советы членам правления, национальный центр некоммерческих организаций (1996). 2

Чтобы быть более точным, хороший член правления должен задавать актуальные и своевременные финансовые вопросы, которые смогли бы облегчить процесс принятия управленческих решений. Зачастую члены правления МФО, особенно если МФО не имеет богатого опыта работы на рынке микрофинансовых услуг, или если данный человек недавно приступил к выполнению своих обязанностей, не всегда легко найти нужный вопрос. Если вопросы задаются слишком поздно, или они не актуальны, то не исключено, что важная информация никогда не будет услышана, и совсем не обязательно из-за недостаточной прозрачности, а по причине недостаточной готовности и осведомленности членов правления.

Чтобы уметь задавать актуальные и своевременные вопросы. Члены правления должны быть знакомы с методами отслеживания результатов работы. Подобная осведомленность требует от членов правления базового понимания основных количественных и качественных сведений, необходимых для управления деятельностью МФО.

Рабочая группа по оказанию финансовых услуг (FSWG) при компании «Образование и продвижение малых предприятий» (SEEP) в рамках своей деятельности разработала несколько документов по отслеживанию результатов деятельности и финансовому анализу, включая работу по анализу финансовых показателей МФО и инструментам отслеживания результатов работы членов SEEP. Смотрите документ, разработанный рабочей группой по оказанию финансовых услуг при компании SEEP “Анализ финансовых показателей микрофинансовых организаций”, SEEP Network/Калмедоу (1995 г.), а также работу Ворена Брауна, Тони Шелдона и Чарльза Вотрефильда “Проект по сиситемам отслеживания результатов рабочий группы по оказанию финансовых услуг при компании SEEP», SEEP Network 2000 г. К сожалению, до сих пор не существует стандартной формы отчетности, за исключением некоторых ключевых данных и показателей, а различные МФО, донорские организации и сети не могут прийти к единому мнению по поводу того, какая информация или какие сведения следует считать важными и существенными, и расчет каких показателей и коэффициентов следует проводить. См. «Определения некоторых финансовых терминов, показателей и корректировок микрофинансового сектора». Документ разработан донорскими организациями, рейтинговыми агентствами, сотрудниками SEEP Network. www.seepnetwork.org/definitions. Кроме того, смотрите материалы, разработанные консультативной группы оказания содействия неимущим, «Принципы раскрытия информации в финансовой отчетности микрофинансовых организаций.» Проект. www.cgap.org. Но есть и положительный момент, который заключается в том, что многие организации серьезно относятся к отслеживанию результатов своей деятельности и разработали ряд инструментов для сбора основной финансовой информации среди своих филиалов. Афилиированные и сетевые организации уже начали включать подобную информацию и финансовые показатели в свои инструменты.

Цель данного пособия

Целью данного пособия является дальнейшее выстраивание работы, проделанной рабочей группой по оказанию финансовых услуг, путем предоставления механизма для членов правления различных МФО для того, чтобы они поняли всю значимость процесса отслеживания финансовых результатов как часть общего процесса управления. Кроме того, в пособие будут представлены ключевые элементы отслеживания финансовых результатов. Именно члены правления организации гарантируют успешность своей организации, используя представляющиеся возможности и исключая возникающие угрозы. Таким образом, члены правления должны знать, каким образом проводить анализ финансовых результатов работы и уметь с помощью этих сведений увидеть будущее своего бизнеса.

Аудитория

Данное пособие предназначено для членов управляющих органов МФО, таких как совет директоров, собрания, исполнительные комитеты и любые другие группы и объединения, перед которыми поставлена задача управления и контроля. В настоящем документе управляющий орган мы будем называть правлением, а его участники будут называться членами правления.

Правления в различных организациях разные, также как и разные функции и обязанности возлагаются на членов правления. В состав правления некоторых организаций входит казначейство или финансовый комитет, которые в основном занимаются финансовыми вопросами в отличие от остальных членов правления. Данное пособие адресовано к любым формам организации работы правления директоров, при одном условии, что члены правления изъявляют свои волю и желание принимать на себя обязательства по отслеживанию финансовых результатов деятельности своей организации, даже несмотря на то что придется пройти дополнительное обучение.

Чем данное пособие не является

Хотя общие функции и обязанности членов правления рассматриваются в главе 1, данное пособие не является всеохватывающим руководством к действию. Различные МФО ставят перед собой разные цели и перспективы развития, кроме того, они отличаются друг от друга по своей юридической структуре и по составу пайщиков. В данном пособии не рассматривается роль руководства в отслеживании выполнения социальных целей и задач или деятельности компании клиента. В нем также не обсуждаются обязанности правления по представлению интересов своих акционеров - пайщиков. В пособии не будут рассматриваться вопросы процесса формирования правления, обучения и управления. Это все безусловно важные аспекты управления и правление каждой организации должно обращаться к другим ресурсам для развития систем анализа данных направлений (см. приложение 5. Список ресурсов). Основной задачей данного пособия является обеспечение того, что все МФО обратят внимание на финансовые результаты своей деятельности, и на то, что именно финансовые результаты должны стать задачей первостепенной важности для любого МФО.

Данное пособие не является учебником по финансовому анализу. Хотя в него включены некоторые концепции финансового анализа, в том числе финансовые показатели, оно не научит читателя, как стать финансовым аналитиком. В нем в большей степени предлагаются те вопросы, на которые следует обратить внимание членам правления при изучении финансовой отчетности и показателей, а также в пособии представлены различные методы финансового анализа. Чтобы научиться анализу финансовых показателей, см. документ рабочей группы «Анализ финансовых показателей в микрофинансовой организации». ”, SEEP Network/Калмедоу (1995 г.) С учетом всего вышесказанного, члены правления должны быть во всеоружии, чтобы анализировать финансовые сведения о своей организации с целью дальнейшего составления стратегического плана развития руководством организации.

В пособии не дается «правильных» или «неправильных» ответов, а, напротив, в нем объясняется, каким образом правление может разграничивать между значимой информацией, раскрывающей положительную динамику развития организации в достижении поставленных перед нею целями, и не имеющими смысла ответами, сигнализирующими о возможных проблемах в будущем.

Как пользоваться пособием

Сотрудники SEEP предполагают, что данное пособие будет сопровождаться соответствующим обучающим семинаром, целью которого будет раскрытие и ответы на конкретные вопросы для членов правления. Это будет практический семинар с применением собственных финансовых данных организации, а также на нем будут рассматриваться все или некоторые упражнения из приложений к настоящему пособию.

Если обучения не проводится, то читатели могут самостоятельно проделать все упражнения по ходу ознакомления с пособием. (В каждой главе указываются соответствующие упражнения). Для более эффективного изучения, рекомендуется, чтобы читатель делал упражнения совместно с другими членами правления с целью обмена мнениями. Чтобы выполнить упражнения, пользователю пособием следует иметь следующие материалы и сведения о своей МФО:

финансовая отчетность (как минимум отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о состоянии портфеля займов) за два последних отчетных периода;

бизнес план (стратегический или оперативный план);

годовой бюджет или отчет о фактических расходах по состоянию на дату;

отчет о проделанной работе за два предыдущих отчетных периода, включая количество активных клиентов, сотрудников, филиалов и другую соответствующую информацию;

калькулятор.

После ознакомления с пособием читатель может составить список необходимой информации для рассмотрения руководством компании, чтобы установить, какая информация имеется и в каком формате. Чем позднее дата имеющейся отчетности, тем более актуальными будут упражнения. Не стоит огорчаться, если у вас имеется не вся информация, так как анализировать можно и на основе базовой информации. На самом деле, если вы сталкиваетесь с трудностями при сборе всей необходимой информации, то на основании этого можно выявить имеющиеся противоречия в финансовой отчетности.

Построение и содержание пособия

Пособие разделено на пять глав. В первой главе речь идет о системе финансового мониторинга в целом с выделением традиционного вмешательства и ответственности членом правления за ведение данной системы. Во второй и третье главах акцент делается на отслеживание финансовых результатов - основе настоящего пособия, где предоставляется подробная информация о финансовой отчетности, финансовом анализе и анализе коэффициентов. Глава 4 посвящена финансовой отчетности, подготавливаемой руководством. В пятой главе идет речь о возможных трудностях, связанных с поддержанием системы финансового мониторинга на соответствующем уровне. Кроме того, в этой главе представлены некоторые предложения и рекомендации по управлению этими трудностями.

После пятой главы, представлены приложения с упражнениями по финансовому анализу и анализу коэффициентов, которые предназначены для более прочного усвоения и понимания материала членами правления с целью более эффективного исполнения своих обязанностей по отслеживанию финансовых результатов. В Приложении 1 представлена таблица по отслеживанию результатов, с помощью которой члены правления могут составить свою собственную систему отслеживания результатов. В Приложении 2 представлены ряд упражнений, выполнив которые члены правления смогут проанализировать финансовые результаты своей МФО. В Приложении 3 представлены образцы анализа безубыточности, а в Приложении 4 дается контрольный список для финансовой отчетности. И, наконец, в Приложении 5 представлен список дополнительной информации по финансовому мониторингу.

Глава 1. Создание системы отслеживания результатов деятельности

Мониторинг финансовых результатов - это лишь составляющая общей системы отслеживания результатов деятельности. В данной главе обсуждение выходит за границы мониторинга финансовых результатов, так как в ней представлены некоторые подсказки в создании собственной эффективной стратегии отслеживания результатов деятельности МФО. Некоторых читателей может смутить слово «система». В целях данного пособия, системой мы будет называть общепринятый метод или процедуру сбора, анализа и использования информации. Подобная система может ограничиваться лишь отчетами и заседаниями правления, или же она может включать в себя более комплексную организацию непосредственного участия правления в долгосрочной перспективе в таких функциях, как планирование, бюджетирование, аудит или анализ руководства. Независимо от вышесказанного, необходимо перечислить в порядке приоритетности задачи правления в отслеживании результатов деятельности.

Как уже говорилось ранее, в каждой организации правления отличаются друг от друга по своим целям и задачам. Многие перехлестывающиеся обязанности членов правления можно категоризировать по следующим четырем направлениям финансовых обязанностей:

Бизнес планирование и бюджетирование

Управление и контроль рисками

Фудициарная ответственность

Оценка управления и подотчетность

Бизнес планирование и бюджетирование

К бизнес планированию относятся два связанных процесса: стратегическое планирование и оперативное планирование. см. Тони Шелдон и Чарльз Вотерфильд, «Бизнес планирование и финансовое моделирование в микрофинансовых организациях: учебное пособие». CGAP серия технических инструментов № 2 (1998г.) Как правило бизнес план состоит из трех документов: стратегический план, оперативный план и годовой бюджет. (см. Рамка 1 «Определения»). Для любой организации бизнес план играет очень важную роль, так как в нем четко определяется место организации на рынке, ставятся цели и задачи организации, предоставляются количественные и качественные системы оценки успешности в достижении поставленных задач и целей организации. Кроме того, в нем должны быть указаны имеющиеся ресурсы, как людские, так и финансовые, а также способы нахождения или привлечения этих ресурсов для лучшего служения целям организации.

Рамка 1. Определения Стратегический план Это процесс, в котором организация формулирует свою миссию и цели, и определяет цели по изучению факторов рынка и институциональных факторов, которые могут повлиять на способность организации эффективно обслуживать клиентов и добиваться своих целей. Оперативный план Это процесс, в котором информация, взятая из стратегического плана, используется для более конкретного описания продуктов и услуг и способов удовлетворения спроса, а также пути финансирования операций. Бюджет Это процесс, в котором оперативный план переводится на язык финансовых терминов с расчетами предполагаемых доходов и расходов, а также оснований, на которых были сделаны эти расчеты.

Стратегическое планирование

В последнее время члены правления стали участвовать в разработке и утверждении бизнес планов организации, которые, как правило, составляются каждые три - пять лет. В стратегическом плане рассматриваются основные вопросы деятельности организации, такие как стратегия и миссия. Отправной точкой следует считать проведение анализа «СВОТ», т.е. анализ сильных и слабых сторон, которые являются внутренними характеристиками, а также возможностей и угроз, которые в свою очередь являются внешними факторами. В плане рассматриваются эти внутренние и внешние факторы, и формулируется стратегия и миссия, необходимые для обозначения будущих целей организации. Эти цели могут быть представлены в количественном выражении, например, привлечь определенное количество клиентов, или в качественном выражении, например, профессиональный и высоко мотивированный штат сотрудников. К бизнес плану может прилагаться бюджет за соответствующий период. В бюджете должны указываться существующие и потенциальные финансовые ресурсы, предоставляться общие указание в части объема финансирования необходимого для достижения поставленных целей. Кроме того, в него включается некоторые финансовые проекты, с указанием объема финансовой деятельности организации в будущих периодах и рассчитываемый уровень роста организации.

Стратегические планы - это «живые» документы. Правление должно рассматривать бизнес план, как минимум, один раз в год, чтобы оценить приближение к поставленным задачам и при необходимости привести его в соответствие с текущей ситуацией. Во многих организациях существуют так называемые «обновляемые» стратегические планы, которые пересматриваются ежегодно и принимаются на следующий год. Правление выполняет функции куратора стратегических целей и миссии организации, а после принятия стратегического плана, выступает в роли хранителя целей МФО.

планирование финансовый риск убыток

Оперативное планирование и бюджетирование

Правление занимает менее активные позиции в разработке оперативного плана, который обычно составляется руководством организации один раз в год. В некоторых организациях план составляется сроком на два или три года, чтобы иметь подробную картину, выходящую за рамки только одного года. Процесс составления оперативного плана имеет тенденцию происходить «снизу вверх», т.е. сами подразделения и руководители среднего звена формулируют свои годовые задачи и перечисляют мероприятия, необходимые для достижения этих задач. В списке мероприятий четко указывается, кто будет делать что, и в какие сроки. Роль правления утвердить план и обеспечить его соответствие целям, сформулированным в стратегическом плане.

В течение года правление должно отслеживать прогресс выполнения поставленных на год задач. Количественные задачи, такие как размер портфеля займов, по определению является измеримой задачей, поэтому его выполнение легко отследить и проконтролировать. При оценке качественных задач, правление должно рассматривать их через призму прогресса, сделанного МФО по разным направлениям деятельности, например разработка новых продуктов займов.

Данные годового бюджета уже вытекают из данных оперативного плана, но не наоборот. Связь между оперативным планом и бюджетом должна быть четкая и ясная. В плане делается обоснование того, как будут достигнуты цели и задачи, и какие были заложены расчеты и предположения, а в бюджете указываются какие статьи доходов или расходов будут с ними связаны. Зачастую правление отслеживает результаты деятельности в течение года на основе бюджета ежеквартально. Помимо расходных статей своей организации, Правление должно в обязательном порядке контролировать и доходные статьи. В результате анализа будет понятно, насколько рентабельно работает организация и не только, насколько хорошо организация контролирует свои расходы, но и насколько организация старается максимизировать свои доходы. В оперативных планах, как правило, содержатся подробные финансовые расчеты. Как минимум любая МФО должна делать расчеты относительно объемов займов, размеров портфеля займов, активных клиентов и вкладов (если таковые имеются).

Годовой бюджет и финансовые проекты оперативного плана очень важны для процесса мониторинга финансовых результатов, так как они являются ориентирами, с которыми сравниваются фактические результаты. Члены правления должны быть знакомы с оперативным планом и годовым бюджетом, и должны быть осведомлены, насколько организация приближается к поставленным ориентирам. Вполне очевидно, что и оперативный план и годовой бюджет должны быть представлены и утверждены правлением до начала нового финансового года. С помощью такого дисциплинарного рычага удастся избежать вопросов впоследствии, так как все цели были оговорены заранее. Правление может совместно с руководством создать простой формат отчетности, в который будут включаться различные задачи и мероприятия в одной колонке, а описание результатов и прогресса в противоположной конке. Аналогично, руководство может предоставить правлению отчет об отклонении от бюджета, где будут сравниваться фактические цифры с запланированными. Утвержденные оперативный план и бюджет, как по форме, так и по содержанию, являются основой для анализа отклонений.

При изучении оперативного плана правление должно обратить внимание на следующие вопросы:

Каков формат оперативного плана и бюджета? Соответствуют ли они стандарту или понятны ли?

Отражаются ли в плане цели и миссия МФО как они сформулированы в стратегическом плане?

Насколько реалистичны расчеты в плане? Учитывались ли как внешние факторы (рынок, экономика), так и внутренние факторы (финансирование, квалификация сотрудников)?

Включается ли в план подробное описание мероприятий? Увязываются ли мероприятия с поставленными задачами?

Предусматривает ли план количественные цели, такие как планируемый портфель, клиенты, доход?

Очевидны ли связи между оперативным планом и бюджетом? Предоставляются ли примечания к бюджету, поясняющие как в бюджете отражаются запланированные мероприятия?

Каковы временные рамки процесса бюджетирования, и насколько обеспечивается предоставление и утверждение бюджета правлением до начала следующего финансового года?

Как оценивается успешность работы с точки зрения достижения качественных задач? Какие запланированные мероприятия обеспечивают достижение поставленных задач? Существуют ли сроки обзора этих задач?

Каковы источники финансирования и какова вероятность их нахождения?

Управление и контроль рисками

В последнее время вопросу управления рисками стало уделяться огромное внимание. см. «Концептуальные принципы управления рисками в микрофинансовых организациях». GTZ (2000); и Анита Кемпион «Усовершенствуя систему внутреннего контроля», микрофинансовая сеть с GTZ (2000). Частично такое внимание связано с развитием данной отрасли и движением МФО в сторону регулируемых финансовых организаций. В большинстве стран регулирующие органы требуют от финансовых организаций наличия политик и систем для оценки различных рисков, и построения эффективных методов управления ими. Некоторые сети микрофинансовых организаций и другие организации начали создавать так называемые «само регулируемые» системы или системы добровольного отслеживания для обеспечения адекватного управления рисками. Такая ситуация особенно актуальна в свете практического банкротства компании Финансол, которая появилась в результате реорганизации МФО в Колумбии. Кроме того, последние экономические и политические сдвиги, происходящие в разных странах, привели к быстрым и неожиданным валютным и банковским кризисам.

Связь между отслеживанием результатов деятельности и управлением рисками становится наиболее очевидной в сфере финансовых рисков, хотя правление должны учитывать весть объем оперативных и стратегических рисков, с которыми приходится сталкиваться МФО. Относительно различных вопросов управления рисками правление должно принимать во внимание следующие типы рисков:

Кредитный риск. Каково качество вашего портфеля? Насколько своевременную и точную информацию о просрочках получает правление? Какие наблюдаются тенденции? Что принимается в обеспечение займов? Насколько полно сформированы резервы на покрытие потенциальных потерь от кредитной деятельности? Какова политика списания займов? Как разрабатываются новые продукты, и какие риски с ними сопряжены? Как происходит управление ростом займов?

Ликвидный риск и риск платежеспособности. Какие существуют гарантии своевременного и разумного покрытия текущих обязательств? Справляется ли МФО со спросом на выдачу займов, или она зачастую оттягивает с выдачей кредитных средств. Как просроченные платежи влияют на денежные потоки организации?

Инвестиционный риск. Какова политика организации в отношении инвестирования излишних денежных средств? Насколько надежны эти инвестиции? Как контролируются взаимоотношения с банком? Можно ли считать банки, с которыми работает МФО стабильными и надежными?

Политический и макроэкономический риск. Насколько организация подвержена политическим или макроэкономическим изменениям? Насколько эти аспекты влияют на деятельность клиента? Как изменения влияют на финансовый сектор в целом, и микрофинансовый сектор в частности? Какова регуляторная среда и чьи интересы она представляет? Какие существуют процессы контроля и анализа потенциального воздействия законодательства на деятельность МФО?

Валютный риск. Насколько стабильна местная валюта? Какова вероятность девальвации валюты? Какое воздействие может иметь девальвация на платежеспособность клиентов? Как она скажется на чистых активах или чистом капитале организации? Что делает МФО в части снижения своих рисков, связанных с займами в иностранной валюте или привязанными к иностранной валюте? Что произойдет, если местная валюта резко изменит свой курс?

Риск управления активами и пассивами. Являются ли адекватными процентные ставки по займам для покрытия финансовых и операционных издержек? Как связаны между собой сроки погашения по активам и обязательствам?

По сравнению с менеджерами среднего звена члены правления лучше осведомлены о ситуациях, связанных с управлением рисками, особенно это правдиво по отношению к тем членам правления, которые активно участвуют в деятельности регионального финансового сектора. В части своих периодических заседаний, члены правления должны рассмотреть возможность предоставления краткой информации или обзора ситуации с политическими и макроэкономическим рисками, которые угрожают деятельности МФО. В результате таких обзоров менеджеры должны обсудить способы управления возможными рисками. В любом случае, в организации должен существовать механизм по отслеживанию и анализу таких рисков и их следует принимать во внимание при принятии решений.

Кроме того, правление должно рассматривать операционные риски, вызванные внутренними факторами. правление должно взять на себя еще и роль к надзирателя и контролера, чтобы исключить вероятность возникновения более крупных и серьезных проблем, возникающих в слабых местах внутри организации, такие как высокий уровень просроченной задолженности или махинации. Взятие на себя этой роли означает принятие соответствующих политик и механизмов, включая традиционные методы контроля, к которым относятся внутренний и внешний аудит. Так уже заведено, что внутренние и внешние аудиторы предоставляют отчет членам правления, а не менеджерам среднего звена. Обсуждение программы аудита выходит далеко за рамки настоящего пособия, но члены правления могут обратиться ко многим существующим источникам, посвященным созданию и управлению служб внутреннего и внешнего аудита. см. «Внешний аудит микрофинансовой организации», учебное пособие. CGAP , серия технических инструментов №3 (1998). Правление должно рассмотреть следующие вопросы общего порядка:

Были ли в организации случаи мошенничества? Если да, то какие были приняты новые политики и процедуры в этой связи?

Подчиняется ли внутренний аудитор непосредственно совету директоров? Если да, как часто предоставляется отчет и насколько подробно? Являются ли запланированные мероприятия, проводимые внутренним аудитором, неожиданными для сотрудников?

Предоставляет ли внутренний аудитор результаты своих проверок менеджерам? Принимают ли менеджеры соответствующие меры по результатам проверок? Кто обеспечивает проведение исправительных мероприятий?

Каковы основные риски для организации? Делается ли акцент в программе внутреннего аудита на области повышенного риска?

Утверждается ли внешний аудитор ежегодно правлением? В тех случаях, где это применимо, если были веские причины смены внешнего аудитора, то были ли они четко изложены? Изучает ли правление отчет и письмо руководству, представленные внешними аудиторами, и задают ли они вопросу по проведенному аудиту?

Рассматривает ли правление финансовые политики организации периодически? Как выполняются эти политики?

Четко ли сформулированы, внедрены и выполняются ли положения о внутреннем контроле?

Фидуциарная ответственность

Фидуциаром называется лицо или группа лиц, которые держат у себя активы по договору траста от лица или для другого лица или группы лиц. В случае с МФО «другим» лицом или группой лиц считаются пайщики, доноры или центральный орган сети организации, клиенты или сами члены организации. Часто НПО не имеют права собственности, поэтому ни отдельное лицо, ни группа лиц не могут получит выгоду от прибыли или ликвидации данного НПО. Иногда, в соответствии с требованиями местного законодательства выручка от ликвидации должна передаваться либо государству, либо на благотворительные цели. Это отнюдь не означает, что правление НПО не должно принимать в расчет бенефициаров. Напротив, правление должно четко осознавать от чьего лица оно действует и действовать в интересах этого лица или группы лиц. Независимо от того, кто является другим лицом или лицами на правлении лежит фидуциарная ответственность перед заинтересованными сторонами по обеспечения финансовой стабильности своей организации. Правление должно знать эти заинтересованные лица, и должно знать об их требованиях к МФО. Помимо ответственности перед донорами, инвесторами, кредиторами, депозиторами, регулирующими органами, МФО не должно забывать о своей ответственности перед клиентами, которые также являются заинтересованными сторонами, даже если они не являются акционерами или членами организации. Если финансовая стабильность организации ставится под сомнение, то клиенты, которые вошли в зависимость от данной МФО в части получения финансовых услуг, больше не будут иметь к ним доступ, а это может стать настоящим бедствием для любого предпринимателя.

Хотя многие вопросы по фидуциарной ответственности перехлестываются с вопросами коэффициентов, обсуждение которых предлагается в главе 3, на данном этапе правлению целесообразно задать себе следующие вопросы:

Каково в целом финансовое положение МФО? Какова рентабельность/прибыльность организации? Соответствует ли она плану? Являются ли расходы чрезмерными?

Каково качество активов вашей МФО? Приносят ли активы (портфель займов) достаточный уровень прибыли?

Используются ли активы (включая займы и наличность) исключительно для приближения к сформулированной миссии организации? наблюдаются ли случаи использования активов не по назначению?

Какие существуют требования к отчетности? Кто отвечает за сферу комплаенс-контроля и как она контролируется? (см. рамка 2 «Отчет об отчетах»)

Если в организации есть вкладчики, как организация защищает их интересы от убытков по их вкладам? Какие существуют мероприятия, обеспечивающие надежность средств вкладчиков? Например, резервные требования. Как МФО поддерживает доверие своих вкладчиков, чтобы избежать их бегства из данного МФО?

Кто контролирует выполнение положение договоров займа, других контрактов и требований законодательства? Были ли несоответствия в последнее время?

Получают ли инвесторы и акционеры адекватное вознаграждение? Существуют ли в организации политики, регламентирующие вопросы реинвестирования и распределения прибыли?

Рамка 2. Отчет об отчетах? Обычно правление отвечает за отслеживание качества и своевременность предоставления отчетов своей организации заинтересованным сторонам, таким как регулирующим органам, донорским организациям и инвесторам. Хотя мы рекомендуем правлению проверять и просматривать каждый отчет перед тем, как его направить адресату, но правлению рекомендуется отслеживать отчетную деятельность и периодически знакомиться с образцами управленческой отчетности. Правление должно учитывать следующие вопросы: Создание отчета об отчетах. По аналогии с отчетов о проделанной работе, данная периодическая отчетность от менеджеров должна включать в себя название отчета, получателя, ответственное лицо или подразделение, срок предоставления и количество дней задержки отчета, если таковые имеются. Отчеты в отчетности правления. Правление может потребовать, чтобы любые отчеты, предоставляемые для внешнего пользователя (инвестора, донора, регулирующего органа, т.д.) сопровождали обычные отчеты правления. Правление может на периодической основе запрашивать образцы внешней отчетности для сравнения со своей собственной информацией и проверки правильности и качества этой информации. Кроме того, правление может запросить, чтобы такую проверку проводили внутренние или внешние аудиторы. Как минимум, правление вправе получить свободный доступ к этой отчетности.

Оценка управления и подотчетность

Еще одной важной обязанностью правления является проведение оценки работы главного финансового директора (СЕО). В связи с тем, что Правление напрямую зависит от руководства (в частности от СЕО) в части получения информации, Правлению довольно сложно объективно оценить работу СЕО. Совершенно естественная ситуация, когда у Правления складываются отношения сотрудничества с руководством компании. Конечно, Правление должно обеспечивать создание мотивации и соответствующим образом поддерживать руководства, чтобы оно в свою очередь могло выполнить поставленные задачи. Тем не менее, Правление должно помнить, что нужды и интересы организация должны стоять выше нужд и интересов СЕО и главных руководителей организации.

Равно как и при отслеживании финансовых результатов деятельности, Правление должно создать контрольную систему руководства, чтобы убедиться, что руководство четко следует намеченных целей. Это можно сделать в формате годовой отчетности по планам работы СЕО (и главных руководителей), при этом Правление должно проводить регулярный и стандартный контроль того, насколько продвигается руководство в выполнении этих планов. В основе таких проверок должны лежать искренность и прямота отношений между Правлением и СЕО, при этом сохраняя аналитическую строгость. В части последнего следует сказать, что «члены Правления должны обладать аналитическими навыками, чтобы уметь задавать правильные вопросы, а также они должны проявлять остроту и колкость ума при обсуждении результатов деятельности организации». См. Рачел Рок, Мария Отеро и Соня Солцман «Принципы и практики микрофинансового управления», ACCION International (1998г.): 9 Отслеживание финансовых результатов деятельности может стать частью управленческого контроля постольку, поскольку о деятельности руководства судят по результатам деятельности самой организации, особенно в сопоставлении достигнутого с намеченным. Руководство должно иметь стимулы, финансовые или любые другие, для достижения поставленных целей, таким образом, чтобы исходя из результатов деятельности организации, руководство можно было поощрить или наказать.

Ниже представлены вопросы, которые помогают увязать финансовые результаты организации с подотчетностью руководства:

Насколько фактические результаты сопоставимы с историческими результатами, исполнением бюджета и стандартами данной отрасли? Если есть существенные отклонения, то каковы причины?

Какие требуются восстановительные мероприятия, такие как техническая помощь или курсы обучения, о которых можно судить по трудностям, с которыми приходится сталкиваться данному МФО?

Получает ли СЕО годовой обзор по результатам деятельности? Основано ли вознаграждение руководителя на результатах деятельности? Кто устанавливает вехи на пути к достижению годовых целей? Какова периодичность проводимых обзоров, ежеквартально или раз в полгода?

Особенности создания системы отслеживания финансовых результатов

Отчетные требования МФО зависят от местных органов управления, от сети организации и донорских организаций. В результате проекта по системам отслеживания финансовых результатов, проведенного компанией SEEP, мы пришли к вводу, что руководство МФО недовольно огромным множеством отчетов, которые должны составлять и предоставлять МФО, чтобы удовлетворить интересам заинтересованных сторон. При создании системы отслеживания финансовых результатов, правление должно брать в расчет многие факторы.

Существующие системы отчетности или отслеживания

Как уже говорилось ранее, Правление должно знать о существующих требованиях к отчетности для МФО. Хорошей отправной точкой при создании системы отслеживания финансовых результатов является проведение инвентаризации уже существующих отчетных требований. Чтобы понять, какую информацию руководство получает уже сегодня, Правление должно направить запрос на получение копии каждого отчета, составляемого МФО, в отдельности и ознакомиться с его содержанием. Кроме того, руководство должно предоставить список по каждому отчету с перечислением сроков предоставления, чтобы Правление было осведомлено об этих сроках. Не исключено, что руководство уже предоставило большую часть информации, запрашиваемой Правлением. Правление может принять решение оставить некоторые из уже существующих форматов, удовлетворяющих их собственным потребностям в информации. Кроме того, они могут совместить частоту и сроки по новой отчетности с уже существующими частотой и сроками. К сожалению, потребности в информации других заинтересованных сторон будут редко совпадать с потребностями Правления. В результате, маловероятно, что Правление сможет полностью полагаться на отчеты, составленные для третьих лиц.

Размер, продолжительность работы и юридический статус МФО

Такие переменные факторы, как размер, продолжительность работы и юридический статус различных МФО определяют стратегию отслеживания финансовых результатов. По результатам проекта по системам отслеживания финансовых результатов, проведенного компанией SEEP, можно судить, что команда руководства крупных и опытных МФО, особенно МФО, деятельность которых регулируется, извлечет меньше пользы из процесса отслеживания результатов деятельности, чем команда руководства молодого и начинающего МФО, деятельность которого не регулируется. Небольшие МФО «с большим позитивом относятся к применению процесса отслеживания финансовых результатов, как к процессу обмена информацией» См. Ворен Браун, Тони Шелдон и Чарльз Вотерфильд «Проект по системам отслеживания результатов, проведенный рабочей группой по оказанию финансовых услуг компании SEEP». SEEP Network (2000):13. . В 1998 году компания «Микрофинансовая сеть» провела исследование среди 25 МФО. Исследование показало, что правление некоммерческих организаций микрофинансирования ставят приоритетными «макро» задачи, такие как бюджетирование и стратегическое планирование, хотя НПО уделяют внимание оценке руководства и мониторингу финансового состояния организации. См. Анита Кампион «Настоящие практики управления в микрофинансовых организациях» Микрофинансовая сеть (1998 г.) В Таблице 1 показано, как управляющие директоры и члены правления расставляют приоритеты своих обязанностей.

Члены Правления более крупных МФО как правило устанавливают более организованные системы управления, фокусирующиеся на стратегическом направлении и деятельности МФО в целом. Короче говоря, СЕО более крупной МФО получает большой кредит доверия соответствующий кругу обязанностей СЕО. Прием или увольнение СЕО, а также его участие в составлении стратегического плана, становится основным средством, с помощью которого Правление может оказывать влияние на МФО. В рамках финансовых результатов, как правило, руководство предоставляет полный объем информации в финансовой отчетности на рассмотрение Правления, к которому также прилагается финансовый анализ результатов деятельности.

Таблица 1. Распределение обязанностей Правления

	Некоммерческие МФО	Коммерческие МФО
Оценка руководства	1	4
Отслеживание финансового состояния МФО	2	3
Утверждение бюджета	3	2
Проведение упражнения стратегического планирования	4	1
Изучение аудиторских отчетов	5	5

(1 = самый важный, 5 = наименее важный)

Для выполнения своей фидуциарной функции Правление должно осознавать всю важность проведения анализа и умения читать цифры. Кроме того, Правление может спровоцировать диалог по вопросу управления рисками и заострить внимание на понимании существующих возможностей и угроз для МФО,

Правление более мелких или молодых МФО может оказаться между двумя крайностями. Если Правление уходит в одну крайность, то это означает, что по причине своей молодости, неопытности, оно остается не задействованным в работе, а доминирующую роль выполняет руководство. Во втором варианте, Правлению отводится гипер активная роль в управлении МФО и вмешательстве в каждодневную работу руководства. Члены Правления боле мелких МФО уделяют большее внимание оценке деятельности СЕО и отслеживанию финансового состояния МФО по сравнению с крупными организациями. Члены Правления более мелких МФО в меньшей степени полагаются на данные отчетности, а больше на личные взаимоотношения, полагая, что именно они помогут им разобраться в происходящем. Во многих МФО не составляется финансовой отчетности в традиционном понимании, а предпочитают ограничиваться лишь предоставлением ограниченной информации для внешнего пользователя. Для Правления небольших МФО очень важно признать, что неформальная система управления не имеет права на жизнь в условиях роста данного МФО. МФО, даже небольшие МФО, должны составлять основную финансовую отчетность и вести систему отслеживания финансовых результатов. Выполняя эти условия, МФО обеспечат соблюдение дисциплины и всех формальностей в рамках отношений Правление - Руководство, необходимые для успешной и профессиональной организации. (см. Рамку 3, Мониторинг результатов по КРЕКЕРу).

...