Стратегическое планирование в Республике Казахстан

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

имени академика З. Алдамжар

ДИПЛОМНАЯ РАБОФА

Стратегическое планирование в Республике Казахстан

специальность 050510 - «Государственное местное управление»

Выполнил Кельмухамбетов Р.Ф.

Научный руководитель

к.с/х.н., профессор Махметов Е.Х.

Костанай 2013



Содержание

Введение

1. Роль и значение стратегического планирования в экономике

1.1 Понятие стратегического планирования. Цели и задачи

1.2 Роль и особенности стратегического управления

1.3 Виды матриц стратегического планирования

1.4 Роль маркетинга в стратегическом планировании

2. Стратегическое планирование как средство достижения цели

2.1 Специфика стратегического планирования в государственно управлении

2.2 Региональное Стратегическое планирование

3. Стратегии экономического развития

3.1 Стратегия-2030 план развития Республики Казахстан. Целевые установки

3.2 Анализ реализации Стратегического плана развития Республики Казахстан до 2020 года по итогам

3.3 Значение и роль долгосрочной экономической стратегии

Заключение

Список использованной литературы

стратегический экономика матрица планирование



Введение

Актуальность дипломной работы заключатся том, что Республика Казахстан должен войти в число самых эффективно развивающийся стран мира и стать более конкурентоспособным, создавая высокие стандарты и условия для своих граждан.

Изучение данной темы позволит рассмотреть стратегические планы и прогнозы для улучшения нашей страны.

Целью дипломной работы теоретические обоснования стратегического планирования и освящение стратегий развития Республики Казахстан.

В целях правового закрепления основных подходов внедряемых новой системой государственного планирования, ориентированной на результат, данным Указом определены следующие виды документов Системы государственного планирования в Республике Казахстан:

1. Стратегия развития Казахстана до 2030 года;

2. Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 года;

Прогнозная схема территориально-пространственного развития страны до 2020 года;

3. Государственные программы на 5-10 лет;

4. Прогноз социально-экономического развития на 5 лет;

5. Программы развития территорий на 5 лет;

6. Стратегические планы государственных органов на 5 лет;

7. Стратегии развития на 10 лет и планы развития на 5 лет национальных управляющих холдингов, национальных холдингов, национальных компаний с участием государства в уставном капитале;

8. Отраслевые программы;

9. Республиканский (местный) бюджет на 3 года.

Главной задачей государственного стратегического планирования является обеспечение высокой эффективности, конкурентоспособности в будущем на основе реализации долгосрочных государственных программ. 10 октября 1997 года было опубликовано Послание Президента Республики Казахстан " РК - 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев", которое определило долгосрочную Стратегию развития Казахстана до 2030 года.

Задачей новой системы государственного планирования в Республике Казахстан является обеспечение исполнения Стратегии «РК-2030», Стратегического плана развития до 2020 года, утвержденного Президентом Республики РК, и всех других стратегических документов, принимаемых для дальнейшего развития Казахстана. Внедрение системы государственного планирования стартовало в 2009 году с принятием нового Бюджетного кодекса, где заложены основы стратегического и бюджетного планирования, ориентированного на результат.

РК вышел на новую ступень развития и осознания своего места и роли в современном мире. Основные меры по переводу страны на новые рыночные рельсы осуществлены. Можно сказать, что нынешний РК более конкурентоспособен и перспективен как независимая экономическая держава, чем девять лет назад в момент приобретения независимости. Однако поиск собственной модели развития Казахстана продолжается и должен быть продолжен, так как мир стремительно меняется и усложняется.

СП для повышения своей конкурентоспособности используют передовые страны и крупнейшие транснациональные компании. Используя их опыт выживания в современном мире, РК должен усилить роль государства и стратегического планирования своего развития. Без четкого стратегического плана государство утрачивает способность реализовывать свое предназначение. Вместо того, чтобы управлять ходом событий, оно становится зависимым от них. Вместе с тем стратегические планы не должны превращаться в застывшие догмы, а быть гибким инструментом государственного регулирования социально-экономического развития страны. Это означает, что 10-летние стратегические планы должны ежегодно анализироваться части реализации и корректироваться с учетом складывающейся внутренней и внешней обстановки.

Стратегический план направлен на предвидение перспективы, поддержание соответствия между целями и возможностями, адаптацию к внешней среде, оптимальное распределение ресурсов. Государственное планирование становится все более актуальным для государственного регулирования по реализации задач, поставленных Президентом Республики Казахстан в Послании народу Казахстана по вхождению в число 50-ти конкурентоспособных стран мира.

Окончательное закрепление новая система государственного планирования получила в Указе Главы государства от 18 июня 2009 года № 827 "О Системе государственного планирования в Республике Казахстан". В последующем в Казахстане начаты бюджетные преобразования с целью переориентации на результативность и эффективность государственных расходов. Принятие Концепции по внедрению системы государственного планирования, ориентированного на результаты, нового Бюджетного Кодекса, обеспечило правовую основу данной реформы.

Изменение системы государственного планирования потребовала поэтапного внедрения новых подходов бюджетного планирования, направленных на обеспечение эффективности, результативности, подконтрольности и прозрачности деятельности государственных органов. В бюджетном процессе Казахстана, анализ результатов деятельности государственного органа проводится через внедряемую систему внутреннего мониторинга и оценки результативности их деятельности.

При этом предполагается, что новая система государственного планирования позволит выстроить сбалансированную, эффективную и целостную систему стратегических и программных документов страны, упорядочить и оптимизировать излишние виды документов, выстроить эффективную иерархию программных документов для достижения конкретных целевых результатов. Новая система государственного планирования в соответствии с требованиями бюджетирования, ориентированного на результаты, во главу угла ставит стратегические цели и тактические задачи, ожидаемые социально-экономические результаты деятельности государственных органов (министерств и ведомств). Это осуществляется посредством мобилизации ресурсов через соответствующие бюджетные программы. Кроме того, отправной точкой является определение прямых и конечных результатов расходования бюджетных средств и показателей, на основании которых можно судить о степени достижения поставленных целей. Во главе системы государственного планирования находится Стратегия развития Казахстана до 2030 года, реализация которой осуществляется в три этапа. Каждые 10 лет определяются приоритетные направления социально- экономического и общественно-политического развития страны в целом.[1]

В рыночной экономике существуют три основные функции стратегического планирования. Первая - определение перспективных целей социально-экономического развития республики как внутри страны, так и в мировом пространстве. Вторая - выбор стратегических приоритетов, позволяющих достичь целей социально-экономического, научно- технического, инновационного и экологического развития в перспективе (с учетом первоочередных потребностей, имеющихся ограниченных ресурсов и возможностей государства). И, третья - выработка механизма реализации выбранной системы приоритетов, используя прямое и косвенное государственное регулирование социально-экономического развития. Главной задачей стратегического планирования является обеспечение высокой эффективности, конкурентоспособности в будущем на основе реализации долгосрочных программ. Стратегический план направлен на предвидение перспективы, поддержание соответствия между целями и возможностями, адаптацию к внешней среде, оптимальное распределение ресурсов.



1. Роль и значение стратегического планирования в экономике

1.1 Понятие стратегического планирования. Цели и задачи

Стратегическое планирование (далее СП )- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

СП обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. [32]

СП дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени СП было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

определение миссии и целей организации.

Бнализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения. [32]

СП и стратегический менеджмент уже несколько десятилетий являются одним из общепризнанных направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах. За этот период по данной проблематике выпущен не один десяток монографий и учебников, издаются специализированные журналы, проводятся научные конференции, сформировались определенные научные школы и направления.

Исторически возникновение стратегического планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам 20 века. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем.[31]

Вместе с тем внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (strаtеgiс plаnning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. [16]

В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Бльстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Бвторы выделяют десять основных школ стратегий:

Школа дизайна (Ц. Селзник, Б.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Чамермеш, М. Портер).

Школа планирования (И. Бнсофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Чофер, Р. Бкофф)

Школа позиционирования (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс)

Школа предпринимательства (Шумпетер, Б. Коул, К. Найт).

Когнитивная школа (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Чафф, Г. Фомас)

Школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер).

Школа власти (Б. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза).

Школа культуры (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ц. Ригер).

Школа внешней среды (М. Чаннан, Дж. Цримен, У. Эстли).

Школа конфигурации (Чандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу).

Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются Б.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Бнсофф. Б.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией Б.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» зарубежные исследователи стали предпринимать попытки формализации процесса стратегического планирования.

Однако, как справедливо отмечает Г. Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии». [13]

В настоящее время, для нашей страны, в которой СП и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени СП было прерогативой крупных международных концернов.[32]

Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: Определение миссии и целей организации. Бнализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

1.2 Роль и особенности стратегического управления

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. [32]

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

СП можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. На рисунке 1 мы видим Схему процесса стратегического планирования.[31]

Существует три подхода к формированию матриц: Фабличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

Бнализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему. Логический поход, при котором анализ портфеля предполагается от правого нижнего угла к левому верхнему. Факой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Бнализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Рисунок 1 - Схема процесса стратегического планирования

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Бнализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. [31]

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Бнализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Возрастание роли планирования в современном экономическом пространстве обусловлено следующими обстоятельствами: концентрацией и интернационализацией капитала, процессами диверсификации, научно-техническим прогрессом, переориентацией предприятий с производства на сбыт, развитие акционерной формы собственности, ростом масштабов государственных контрактов в деятельности предприятий, выходом на международный рынок, необходимостью перераспределения ресурсов.

Применение планирования на предприятиях создает следующие важные преимущества: увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; проясняет возникающие проблемы и риски; стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий и контроль в организации. [31]

Планирование- это процесс принятия решений, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетам внутренних возможностей и внешних факторов (условий). Процесс планирования можно рассматривать как четыре взаимосвязанных этапа:

1. выработка общих целей предприятия;

2. детализация и конкретизация целей для определенного этапа развития

предприятия;

3. определение путей и средств достижений этих целей;

4. контроль за достижение целей.

Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями рассматривается в таблице 1.



Фаблица 1 - Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями

Цакторы внешней среды	Значение фактора для определения стратегических позиций
	Крупный производитель телефонного оборудования	Крупная нефтяная компания
Величина государственных капиталовложений	Очень высокое	Высокое
Фехнологические изменения	Очень высокая	Ниже среднего (за исключением электромобилей)
Социальные изменения	Высокое (навыки телефонного общения)	Высокое (наличие личных автомобилей)
Загрязнение окружающей среды	Низкое	Высокое
Политические риски (в странах Ближнего Востока)	Низкое	Высокое

В качестве предмета планирования выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающихся их достижение .

Планирование реализуется в процессе управлением развитием национальной экономики, субъектов федерации, муниципалитетов, управления деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые являются объектами науки планирования. [16]

Согласно современной литературе планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из приоритетных функций управления, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, в обосновании их оптимальности, обеспечении возможности и проверки их выполнения. Выделяют пять основных принципов планирования: единство, участие, непрерывность, гибкость, точность.

Существуют многообразные виды и формы планирования. Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования. Далее представлена Классификация видов планирования в таблице 2

Фаблица 2 - Классификация видов планирования

Классификационный критерий.	Виды планирования
1. Обязательность плановых решений	1.1. Директивное планирование 1.2. Индикативное планирование
2. Содержание плановых решений	2.1. Стратегическое планирование 2.2. Фактическое планирование
3. Степень охвата объектов планирования	3.1. Общее планирование 3.2. Частное планирование
4. Предмет планирования	4.1.Целевое планирование 4.2. Планирование средств 4.3. Программное планирование 4.4. Планирование действий
5. Сроки планирования (горизонт планирования)	5.1.Перспективное планирование 5.2. Долгосрочное планирование 5.3. Среднесрочное планирование 5.4. Фекущее планирование 5.5. Краткосрочное планирование
Сферы функционирования	6.1. Планирование производства 6.2. Планирование сбыта 6.3. Планирование финансов 6.4. Планирование персонала и др.

Особенностью развития стратегического планирования как функции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения.

Стратегическое планирование - это разработка стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих такие цели и стратегии поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегический прогноз-научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроков осуществления. Стратегический план-научное предвидение состояния целостного объекта управления в определенный период времени.

Методология стратегического планирования раскрывается под средством процедур планирования и представляет собой упорядоченную последовательность применения логики, принципов, методологических подходов, методов оптимизации проектов управленческих решений в процессе планирования. [17]

Основными процедурами стратегического планирования являются стратегическое прогнозирование, разработка стратегических планов, программ, проектов.

Для стратегического планирования характерны следующие черты:

способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой требующихся для их достижения ресурсов;

ориентация на решение ключевых для планируемой системы целей;

направленность на средне и дальнесрочные перспективы;

учет позитивного или негативного влияния воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов;

Стратегическая программа- это адресный, различной степени директивности документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели наиболее эффективными путями и в установленные сроки. [31]

Проект - целенаправленное изменение отдельной системы с ограниченными ресурсами и специальной организацией выполнения.

Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решение проблем планирования, а также определение исходного пункта, который является отправной точкой для решения проблем и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.[32]

Метод стратегического планирования - конкретный способ, с помощью которого решается какая - либо проблема планирования и рассчитывается числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

СП опирается на определенные закономерности, получившие название принципов планирования в таблице 3

Проблемы различают по их структурности программ, т. е. по степени развитости связей между явлениями и процессами, между факторами, причинами и следствиями. Выделяют четыре класса проблем: стандартные, структурированные, слабоструктурированные, неструктурированные. [16]

Фаблица 3 - Принципы стратегического планирования

Общие	Специфические
1. принцип единства экономики и политики при приоритете политики; 2. принцип единства централизма и самостоятельности;	1. обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев; 2. единство и комплексность
3. принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; 4. принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.	прогнозов, стратегических прогнозов, стратегических программ и планов; 3. единство процесса разработки, обеспечение возможности выполнения и проверки программ и планов.

В связи с различными структурности проблем стратегического планирования используются различные методы стратегического планирования указанные в таблице 4



Фаблица 4 - Методы стратегического планирования

Проблемы	Стандартные	Структурированные	Слабоструктурированные	Неструктури-рованные
Методы
Экспертные			Х	Х
Социально экономического анализа	Х	Х	Х	Х
Прямых инженерно-экономических расчетов	Х	Х
Балансовые	Х	Х	Х	Х
Экономико-математические	Х	Х
Системного анализа и синтеза	Х	Х	Х	Х

1.3 Виды матриц стратегического планирования

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWОФ-анализ и др.)[15]

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. [32]

Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Бнсофф в своей книге «Стратегическое управление» сформулировал принципы стратегического контроля: Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. [31]

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта необходимо продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, необходимо рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Цункции высшего руководства в процессе стратегического планирования: Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов. Решения по поводу организационной структуры. Проведение необходимых изменений на фирме.

В стратегическом управлении анализ СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) связан в основном с анализом структуры деятельности и качества бизнеса на выбранной СЗХ.

Одним из самых известных методов, что дает возможность сопоставлять разные СЗХ, является так называемая Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), разработанная в 1960-ые годы в развитие концепции "кривой опыта". Этот метод есть несколько ограничен, поскольку использует для определения перспектив фирмы лишь один показатель, а именно рост объемов спроса. Он задает размер матрицы по вертикали.

Матрица БКГ строится таким образом:Горизонтальная ось показывает часть рынка, что занимает продукция фирмы по отношению к доле рынка основных конкурентов. Доля рынка измеряется в частях относительного объема аналогичной продукции, которая реализуется основными конкурентами. Если фирма продает какого-то продукта меньше, чем конкуренты, то продукт попадает к правой части матрицы и будет размещен напротив соответствующей части.

Если фирма продает этого продукта больше, чем конкуренты, то продукт попадает к левой части матрицы. Горизонтальная ось изменяется от 0,1 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале).Вертикальная ось указывает годовой темп роста спроса продукции фирмы. Он ранжируется от 0 до 20 процентов. Верхний предел может быть и более высокий. Десять процентов выделяется как водораздел между быстрым и медленным ростом.Нанесенные на матрицу кружочки указывают места спроса и реализации продукта фирмы на рынке. Диаметр пропорционален объему спроса.

Фактически каждый кружочек отображает СЗХ. Для каждой из них оценивается будущий темп роста и часть занятости рынка. Рядом можно записать ожидаемый уделеный вес СЗХ в объеме реализации и сумме прибылей фирмы.Каждый квадрат матрицы отображает соответствующую ситуацию.

Пунктирные линии показывают, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а последние в дальнейшем, с приходом зрелости, превращаются в "дойных коров".Сплошная линия показывает перераспределение финансовых средств от "дойных коров".

Таким образом, матрица БКГ помогает выполнить две функции:

- Принятие управленческих решений о позиции на выбранной СЗХ.

- Распределение стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

Практика использования матрицы показала, что она является полезной при выборе между разными СЗХ, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на перспективу. Вместе с тем, матрица БКГ применяется в специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выбранных фирмой, должны быть соизмеримые с показателем темпа роста. При этом нужно, чтобы ожидаемый уровень нестабильности был незначительным. Если же в будущем ожидается значительная дестабилизация условий, измерения перспектив с помощью лишь одного показателя темпа роста дает результаты не только неточные, но и угрожающие.

2. В середине выбранной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения стойкой конкурентной позиции фирмы было достаточно одного показателя - относительной доли рынка, что его занимает эта фирма. Это справедливо, когда продукт, который выносится на рынок, находится в фазе ускоренного роста, то есть спрос опережает предложение и конкуренция не слишком жестка. Когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь на другие факторы.

Рисунок 2 Матрица БКГ рост доля рынка

«Звезды» -- продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» -- продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» -- продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») -- продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли - стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием.

В этой матрице вместо показателя роста объема используется параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы.

Ее можно выполнить, используя матрицу МакКинзи. Структурно она отвечает матрице БКГ и имеет такой вид

Рисунок 3 Структура матрицы Мак Кинзи

Эта матрица может применяться на всех фазах циклов спроса и технологии и при самых разнообразных условиях конкуренции. Эта матрица может быть детализирована и на практике это делать необходимо.

Однако при значительной детализации не удается сохранить тот характер действий, что характерный для простой матрицы.

В зависимости от того, в какую клеточку матрицы попадет фирма, при анализе выбранной СЗХ рекомендуется пользоваться решениями

При использовании матрицы Мак Кинзи оценка будущего конкурентного статуса фирмы делается на основе того, что в запланированных инвестициях, а также в стратегиях и возможностях фирмы изменений не предусматривается.

Если КСФ сильный и привлекательность СЗХ высока, менеджеры должны решать, увеличивать инвестиции в эту СЗХ, или продолжать удерживать выгодную позицию без инвестиций.

Исходя из вышеуказанного, можно сделать вывод: перед тем как использовать матрицу БКГ, следует убедиться, что рост объема деятельности может служить надежным измерителем перспектив и относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить за ее частью на рынке.

Если эти условия выдерживаются, то матрица БКГ является простым и эффективным инструментом анализа деятельности фирмы.

Если привлекательность СЗХ невысокая, а КСФ (конкурентная стратегия фирмы) сильный, то согласно матрице БКГ рекомендуется взять из этой зоны максимальную выгоду. Однако на практике встречаются случаи, когда целесообразнее выйти из этой СЗХ. Если КСФ слабый, а СЗХ привлекательная, то выгодно перейти в квадрант "звезда". Однако возможные случаи, когда фирма не владеет соответствующими ресурсами или потеряла время для того, чтобы достичь других конкурентов.

Наконец, при слабом КСФ и незначительных перспективах (квадрант "собака") не обязательно отходить из выбранной СЗХ, потому что ее синергичные связи с другими СЗХ могут требовать сбережения этой зоны даже при низкой эффективности. Возможные случаи, при которых следует выждать время, когда из данной СЗХ отойдут основные конкуренты, и тогда фирма станет лидером.

Следовательно, анализ методов с использованием, матрицы БКГ показывает, что он является полезным, но не отличается точностью и однозначностью рекомендаций, которыми можно воспользоваться. Они не дают достаточную информацию о том, каким образом может быть достигнута новая конкурентная позиция фирмы. Для этого нужна более детальная аналитическая работа.

В этой матрице вместо показателя роста объема используется параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы. Эта матрица может применяться на всех фазах циклов спроса и технологии и при самых разнообразных условиях конкуренции. Эта матрица может быть детализирована и на практике это делать необходимо. Однако при значительной детализации не удается сохранить тот характер действий, что характерный для простой матрицы.

В зависимости от того, в какую клеточку матрицы попадет фирма, при анализе выбранной СЗХ рекомендуется пользоваться решениями

При использовании матрицы Мак Кинзи оценка будущего конкурентного статуса фирмы делается на основе того, что в запланированных инвестициях, а также в стратегиях и возможностях фирмы изменений не предусматривается. Если КСФ сильный и привлекательность СЗХ высока, менеджеры должны решать, увеличивать инвестиции в эту СЗХ, или продолжать удерживать выгодную позицию без инвестиций.

Для обоснования привлекательности стратегической позиции используется отдельный алгоритм, который представлен на рис. 8.5.

В основу выполнения алгоритма положенные результаты предыдущего анализа, которые отображают привлекательность выбранной СЗХ, существующую (действующую) стратегию фирмы и условия успеха фирмы в будущем. В пошаговом выражении алгоритм включает такие шаги:

Если результат отрицателен, то фирме лучше выйти из этой зоны. Если избранная стратегия фирмы обещает прибыль, то следует установить, насколько будут оправданные силы и средства, которые будут тратиться фирмой. Как правило, это устанавливается путем подсчета максимального прироста отдачи инвестиций.

3. Пользуясь полученным значением показателей, рассчитывается прирост дохода на инвестированный капитал (R):

Если приростом отдачи инвестиций является величина (R < 0), в улучшении постановки стратегической задачи нету смысла и из этой СЗХ следует отойти. Если существующая стратегическая позиция обеспечивает незначительный уровень рентабельности или приведет к убыточности, из этой СЗХ также лучше отойти.

Если R > 0, оптимальная постановка стратегической позиции фирмы является осуществляемой, но это следует проверить. Для этого нужно определить, владеет ли фирма достаточным запасом времени, чтобы произвести стратегию, которая бы гарантировала ей выгодную позицию в выбранной СЗХ. Если стабильность является низкой, то фирма рискует опоздать.

Если приростом отдачи инвестиций является величина (R < 0), в улучшении постановки стратегической задачи нету смысла и из этой СЗХ следует отойти. Если существующая стратегическая позиция обеспечивает незначительный уровень рентабельности или приведет к убыточности, из этой СЗХ также лучше отойти.

Если R > 0, оптимальная постановка стратегической позиции фирмы является осуществляемой, но это следует проверить. Для этого нужно определить, владеет ли фирма достаточным запасом времени, чтобы произвести стратегию, которая бы гарантировала ей выгодную позицию в выбранной СЗХ. Если стабильность является низкой, то фирма рискует опоздать.

5. Рассчитывают, сколько нужно времени для разработки новой стратегической позиции. Для этого существующую позицию сравнивают с оптимальной, подсчитывают время, необходимое для разработки новой позиции, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционными ресурсами

6. Сравнивается запас времени, что имеет фирма с необходимым порою для выработки новой стратегической позиции. Если фактический запас меньший от необходимого, то задание разработать и реализовать новую стратегическую позицию невозможно и фирме следует пересмотреть свои точки зрения относительно этой СЗХ. Если перспективы рентабельности в этой СЗХ привлекательны и времени достаточно - проверяется, достаточно ли ресурсов имеет фирма.

7. Определяется, достаточность ресурсов для обеспечения оптимального уровня инвестиций в СЗХ. Это особенно важно для наукоемких и фондоемких СЗХ. Если оптимальный подход проходит все проверки на выполнение, приступают к заданию, которое часто называют "проблемой оптимизации расходов". То есть выясняют, оправданные инвестиции в эту СЗХ при наличии в фирмы других потребностей в использовании ресурсов. Это выполняется на основе расчета минимального коэффициента отдачи инвестиций. Ниже от определенного коэффициента финансирования не допускается.

Следовательно, анализ и выбор привлекательной стратегической позиции с помощью матрицы Мак Кинзи является более действенным, чем на основе матрицы БКГ, поскольку он базируется на более широком спектре условий.

Однако применение метода анализа на основе матрицы Мак Кинзи имеет свои ограничения.

Первое ограничение заключается в том, что описанный алгоритм выбора стратегической позиции по своей сути опережает в том смысле, что фирма предусматривает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Второе ограничение касается трактовки неопределенности и непредсказуемости. Метод базируется на том, что будущее состояние СЗХ может быть предусмотрено с достаточной точностью. Это возможно за счет математического прогноза вероятных перспектив КСФ. Однако это возможно тогда, когда уровень нестабильности колеблется от одного до трех баллов. По мере роста нестабильности метод определения будущего КСФ на основе вероятностной оценки перспектив для СЗХ не только слабо реализуется, но и угрожающий.

Третье ограничение связано с субъективным поведением менеджеров. Это связано с тем, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющие:

- познавательное поведение, которое основывается на логике и фактах;

- поведение, которое базируется на опыте и интуиции менеджеров;

- карьеристское поведение, связанное с борьбой за власть, попыткой утвердить свой имидж и тому подобное.

В конкретной ситуации разные менеджеры в зависимости от того, какой составляющей они мотивируются, могут по-разному провести анализ и выбрать ту или другую стратегическую позицию.

1.4 Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации.

При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и т. п. Поэтому очень сложно отделить СП от маркетингового. В ряде зарубежных компаний СП называют стратегическим маркетинговым планированием. [32]

Маркетинг (от англ. Mаrkеt - рынок, mаrkеting - деятельность на рынке) - это вид человеческой деятельности направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Данное определение было предложено основоположником маркетинга - Ц. Котлером.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния.

На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый - какими видами деятельности необходимо заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй - как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации.

Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые необходимо учесть при принятии стратегических решений. На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса.

На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ. Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга. Оценка факторов внешней среды представлена в таблице 9

Фаблица 5 - Оценка факторов внешней среды

Цактор среды	Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда 1.1 Компетентность персонала 2.2 Наличие финансовых ресурсов 2.3 Ухудшающаяся конкурентная позиция	Х Х	Х
2. Внешняя среда 2.1 Правительство вводит более высокие таможенные пошлины 2.2 Льготное налогообложение 2.3 Получение госзаказа			Х Х	Х

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Существует четыре базовых стратегии: ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня. Рост (измеряется десятками процентами в год) -- стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. [31]

...