Основы государственного управления
Эволюция научных концепций и научных школ управления. Понятие и показатели эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Задачи и механизмы организации связей с общественностью в органах государственного управления.
| Рубрика | Государство и право |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.05.2016 |
| Размер файла | 316,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3) Не всегда измерим. Степень чистого риска может не поддаваться измерению. Однако, хотя никто не может предрассчитать вероятность потерь, это не значит отсутствие риска. Большинство рисков, которые сейчас покрываются стандартными страховыми полисами, когда-то рассчитывать не умели.
Величина чистого риска оценивается в диапазоне от "высокий риск" до "отсутствие данного риска". Эта величина может быть оценена и объективно и субъективно. Объективная мера рисков опирается на исторические статистические данные о прошлых потерях, на гипотезы о тенденциях, о состоянии и возможном развитии вероятности этого типа потерь сегодня и в будущем. Субъективные оценки опираются на интуицию предпринимателя. Промежуточное положение занимает метод экспертных оценок. Все мы - люди и организации, осознанно или неосознанно - постоянно оцениваем степень чистой рискованности наших начинаний.
Два основных параметра таких оценок:
- Вероятость потерь (чем она выше, тем больше риск);
- Величина потерь (чем она больше, тем опаснее риск).
Нормальная страхуемость риска определяется двумя критериями:
- Случайный характер потерь (событие, приводящее к потерям, не должно быть предопределенным или преднамеренно подстроенным). Например, можно застраховать дом, стоящий в лесу, от лесного пожара. Однако если хозяин дома сам подожжет свой дом с целью его уничтожить, или, если лесной пожар уже начался, то дом застраховать нельзя.
- Финансовый характер nomepь (потери должны быть измеримы и возместимы деньгами). Существуют риски, не соответствующие этому критерию.
Есть, к примеру, риск безответной любви, которая может разрушить всю жизнь, но в деньгах вряд ли измерима. Есть риски, соответствующие одному из критериев: риск провалиться на экзамене: риск опоздать на обед и остаться голодным: риск самому попасть на обед к медведю или крокодилу, сбежавшим из зоопарка. Нормальный страховщик такие риски не страхует. Следует иметь в виду, для полноты картины, что на рынке есть сектор экзотической страховки, где страхуют множество необычных рисков.
11. Управление инновациями. Сущность, принципы, методы и организационные формы инновационной деятельности
В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.
Инновационный менеджмент (управление инновациями) - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т.п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т.п.
Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:
· продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
· процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на:
· новые для отрасли в мире;
· новые для отрасли в стране;
· новые для данного предприятия (группы предприятий).
По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
· инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
· инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
· инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
· радикальные (базовые);
· улучшающие;
· модификационные (частные).
В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
· технологические;
· производственные;
· экономические;
· торговые;
· социальные;
· в области управления.
Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла "наука -производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.
В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.
Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.
12. Стратегическое управление: понятие, основные подходы, типы, виды стратегий
Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:
· стратегическое планирование;
· управление посредством выбора стратегических позиций.
Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:
· управление путем ранжирования стратегических задач;
· управление в условии слабых сигналов;
· управление в условиях стратегических неожиданностей.
Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.
|
Уровень нестабильности |
вид управления |
|
|
1. Стабильность |
Управление на основе инструкций |
|
|
2. Реактивность |
Реактивное управление |
|
|
3. Предвидение |
Долгосрочное планирование |
|
|
4. Исследование |
Управление на основе предвидения изменений |
|
|
5. Творчество |
Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений |
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
13. Понятие и показатели эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления
Эффективность деятельности органов государственной власти и местного самоуправления в целом характеризуется комплексом косвенных показателей, отражающих уровень жизни населения и развития социально-экономической сферы. На уровне страны данные показатели включают традиционный набор макроэкономических и социальных индикаторов: ВВП в расчете на душу населения, средняя продолжительность жизни населения, объем инвестиций, уровень преступности и т.п.
На уровне муниципалитетов в России с 2008 г. внедряется утвержденная правительством система показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления:
1. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников
2. Объем медицинской помощи, предоставляемой муниципальными учреждениями здравоохранения, в расчете на одного жителя
3. Стоимость единицы объема оказанной медицинской помощи муниципальными учреждениями здравоохранения.
4. Стоимость содержания одной койки в сутки в муниципальных учреждениях здравоохранения.
5. Средняя стоимость койко-дня в муниципальных стационарных медицинских учреждениях.
6. Число работающих в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения.
7. Число врачей в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения. Число участковых врачей и врачей общей практики, входящее в число врачей в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения.
8. Число среднего медицинского персонала в муниципальных учреждениях здравоохранения в расчете на 10000 человек населения, в том числе участковых медицинских сестер и медицинских сестер врачей общей практики.
9. Число коек в муниципальных учреждениях здравоохранения на 10000 человек населения.
10. Среднегодовая занятость койки в муниципальных учреждениях здравоохранения.
11. Уровень госпитализации в муниципальные учреждения здравоохранения.
12. Средняя продолжительность пребывания пациента на койке в круглосуточном стационаре муниципальных учреждений здравоохранения.
13. Доля детей в возрасте от 5 до 7 лет, получающих дошкольные образовательные услуги.
14. Численность учащихся, приходящихся на одного работающего в муниципальных общеобразовательных учреждениях, в том числе в расчете:
а) на одного учителя;
б) на одного прочего работающего в муниципальных общеобразовательных учреждениях (административно-управленческого, учебно-вспомогательного, младшего обслуживающего персонала, а также педагогических работников, не осуществляющих учебный процесс).
15. Средняя наполняемость классов в муниципальных общеобразовательных учреждениях:
а) в городских населенных пунктах;
б) в сельской местности.
16. Доля муниципальных общеобразовательных учреждений с числом учащихся на третьей ступени обучения (10-11 классы) менее 150 человек в городской местности и менее 84 человек в сельской местности в общем числе муниципальных общеобразовательных учреждений.
17. Удельный вес детей в возрасте 5-18 лет, получающих услуги по дополнительному образованию в организациях различной организационно-правовой формы и формы собственности.
18. Доля протяженности автомобильных дорог общего пользования местного значения с твердым покрытием в общей протяженности автомобильных дорог общего пользования местного значения. 19. Доля кредиторской задолженности по оплате труда (включая начисления на оплату труда) муниципальных бюджетных учреждений.
20. Доля объектов капитального строительства, по которым не соблюдены нормативные или плановые сроки ввода в эксплуатацию, в общем количестве объектов капитального строительства, в том числе доля объектов капитального строительства муниципальной формы собственности, по которым не соблюдены нормативные или плановые сроки ввода в эксплуатацию, в общем количестве объектов капитального строительства муниципальной формы собственности.
21. Утверждение бюджета на 3 года (данный показатель оценивается в случае, если субъект Российской Федерации перешел на 3-летний бюджет).
22. Доля собственных доходов местного бюджета (за исключением безвозмездных поступлений, поступлений налоговых доходов по дополнительным нормативам отчислений и доходов от платных услуг, оказываемых муниципальными бюджетными учреждениями) в общем объеме доходов бюджета муниципального образования.
23. Общий объем расходов бюджета муниципального образования, в том числе:
а) на бюджетные инвестиции на увеличение стоимости основных средств;
б) на образование (общее, дошкольное), в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств, расходы на оплату труда и начисления на оплату труда;
в) на здравоохранение, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств, расходы на оплату труда и начисления на оплату труда;
г) на культуру, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств, расходы на оплату труда и начисления на оплату труда;
д) на физическую культуру и спорт, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств, расходы на оплату труда и начисления на оплату труда;
е) на жилищно-коммунальное хозяйство, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств, расходы на компенсацию разницы между экономически обоснованными тарифами и тарифами, установленными для населения, и на покрытие убытков, возникших в связи с применением регулируемых цен на жилищно-коммунальные услуги;
ж) на содержание работников органов местного самоуправления, в том числе в расчете на одного жителя муниципального образования;
з) на развитие и поддержку малого предпринимательства, в том числе в расчете на одно малое предприятие муниципального образования и одного жителя муниципального образования;
и) на транспорт, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств;
к) на дорожное хозяйство, в том числе объем бюджетных инвестиций на увеличение стоимости основных средств.
24. Удельный вес населения, систематически занимающегося физической культурой и спортом.
25. Доля основных фондов организаций муниципальной формы собственности, находящихся в стадии банкротства, в общей стоимости основных фондов организаций муниципальной формы собственности (на конец года).
26. Среднегодовая численность постоянного населения.
27. Удельный вес населения, участвующего в культурно-досуговых мероприятиях, организованных органами местного самоуправления городских округов и муниципальных районов.
28. Удовлетворенность населения качеством предоставляемых услуг в сфере культуры (качеством культурного обслуживания).
29. Процент подписанных паспортов готовности жилищного фонда и котельных (по состоянию на 15 ноября отчетного года).
30. Удельный вес прибыльных сельскохозяйственных организаций в общем их числе (для муниципальных районов).
31. Доля фактически используемых сельскохозяйственных угодий в общей площади сельскохозяйственных угодий муниципального района.
14. Менеджер: понятие роли, типы и требования. Лидерство и стили управления
Менеджер не только реализует свою основную функцию - принимает решения, но и играет другие роли. Принятие решений занимает довольно скромную долю в бюджете рабочего времени менеджера. Однако именно исполнение данной роли оказывает решающее воздействие на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей.
Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные взаимосвязанные между собой роли . Ведущая группа ролей руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Это определяет значимость информационных ролей. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя.
Набор выполняемых ролей существенно различается уменеджеров, работающих в различных функциональных областях и на различных уровнях управленческой иерархии. Например, начальник сборочного производства должен обеспечить бесперебойную работу конвейера. Его основной ролью будет ликвидация нарушений в работе конвейера. Начальник отдела продаж большую часть времени посвящает переговорам. Менеджер по работе с персоналом будет играть преимущественно межличностные роли.
Существенно различается значимость отдельных ролей у менеджеров, принадлежащих к определенным уровням управления. Высшие руководители концентрируются преимущественно на решении задач стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой. Поэтому особенно важными для этих менеджеров будут роли предпринимателя, представителя организации. Высшие менеджеры принимают участие в переговорах, представляя организацию в целом.
Менеджеры среднего и особенно нижнего уровней будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, "поставщиков" информации. Менеджеры низшего звена участвуют в переговорах в связи с конфликтами в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации.
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей направляя их усилия на достижение целей организации.
С позиции занимаемой в организации должности процесс влияния на людей называется формальным лидерством.
Неформальное лидерство - это процесс влияния на людей через свои способности, знания, опыт в независимости от занимаемой должности. Шкала поведенческих наук выделяет три подхода к изучению лидерства: теория лидерских качеств, поведение и ситуационный подход.
Теория лидерских качеств ("теория великих людей" и "личностная теория лидерства") является наиболее ранним подходом в изучении лидерства. Представители этого подхода Стогдилл и Манн считали, что эффективный лидер имеет определенный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени личных качеств, отличающих его от остальных людей. Они утверждали, что если бы эти качества могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными менеджерами. Разные исследователи выделяют различные лидерские качества.
Но можно выделить три общих группы лидерских качеств:
1. физиологические качества (рост, вес, внешний вид, представительность, энергичность движений)
2. психологические качества, которые имеют как наследственную, так и воспитательную основу (честность, смелость, инициативность, независимость, амбициозность, властность и т.д.
3. интеллектуальные качества (логика, ум, рассудительность, развитость речи, образованность и т.д.)
Недостатком теории лидерских качеств является то, что последние исследования установили отсутствие тесной связи между различными качествами и лидерством. То есть не существует лидерских качеств, которые присутствуют у всех эффективных лидеров и в разных ситуациях требуются разные способности и качества.
Поведенческий подход сосредоточил внимание не на врожденных личных качествах лидера, а на социально приобретенном поведении лидеров. Этот подход создал основу для классификации стилей лидерства. Недостатком этого подхода является предположение о существовании какого-либо одного стиля руководства, оптимального во всех ситуациях.
Ситуационный подход не отрицает влияние личных качеств и поведения руководителя на степень эффективности лидерства, но признает, что решающую роль в эффективном лидерстве играет ситуационный фактор потребности и личные качества подчиненных, характер деятельности организации, воздействие внешней среды, контроль руководителя над информационными потоками и др.
Ситуационный подход определяет какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям, то есть не существует универсальных способов руководства и каждая конкретная ситуация требует различных стилей лидерства.
Стили лидерства (руководства) это привычная модель поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стиль руководства отражает типы власти, используемые лидером, степенно делегирования полномочий. Его отношение к людям и работе.
15. Понятие и основные функции управления персоналом
Управление персоналом (кадровый менеджмент) - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
Работа с персоналом является одной из самых сложных сфер управления, требующая постоянного внимания руководства. Выстроить систему связей между отдельными сотрудниками, четко разделить функциональное содержание их работы и зоны ответственности невозможно без подробного плана работ и комплексного подхода к отношениям работник-работодатель.
Управление персоналом - это все, что позволит вам получить максимальную отдачу от своих сотрудников, развить в них их лучшие качества и исправить недостатки в работе.
Работа по оптимизации системы управления персоналом включает следующие этапы:
· определение состава функций по управлению персоналом, необходимых для обеспечения нормального хода производственной деятельности, исходя из стратегии развития и специфики предприятия;
· разработка оптимальной модели бизнес-процессов управления персоналом предприятия;
· разработка процедуры планирования и регулирования численности персонала;
· разработка процедуры приема персонала;
· разработка процедуры оценки и аттестации персонала;
· разработка процедуры и принципов материального стимулирования персонала;
· разработка процедуры развития персонала предприятия;
· разработка и консультирование по вопросам исполнения локальных нормативно-правовых актов предприятия, закрепляющих модель бизнес-процессов по управлению персоналом;
· проведение комплекса социально-психологических мероприятий, направленных на снижение сопротивления персонала изменениям (в течение всего периода реализации проекта);
· мониторинг результатов использования разработанных локальных нормативно-правовых актов, внесение в них необходимых изменений и дополнений (осуществляется периодически после окончания проекта)
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
16. Миссия и цели организации
В современной организационной науке признается важность целеполагания как определяющей части системы. Одно из первых мест в целеполагании занимает миссия организации.
Миссия организации представляет собой выраженное словесно основное, значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия организации характеризует место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. Миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организации. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей. Часто миссией еще называют философию организации и девиз организации.
Требования к содержанию миссии: ценности ключевых руководителей организации, активно проводимые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния, рост качества жизни и альтруизм, признание и престиж); организационные приоритеты, реализуемые в организационной культуре (ценности организации, стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество; традиции и общественное мнение); цели организации и общества (направленность развития организации, а также подъем уровня жизни и обеспечение безопасности и экологичности, охрана здоровья граждан). Миссия регламентируется следующими вопросами: что является основным товаром (услугой) организации; кто выступает основным потребителем товаров (услуг) организации; каковы главные цели и ценности организации, и ее перспективы.
В науке известны следующие подходы к пониманию миссии.
Миссия-предназначение описывает главные характеристики организации: вид деятельности; дает характеристику товаров и услуг; характеристику основных потребителей продукции; показывает отличительную особенность товара(услуг) от продукции конкурентов, общественную пользу.
Миссия-политика содержит в себе набор самых главных целей развития организации, дает четкое представление о целях развития и функционирования.
Миссия-стратегическое видение включает в себя высших менеджеров на функционировании и перспективы развития организации и ее долгосрочную перспективу.
Миссия-ориентация характеризует развернутое представление о системе ценностей, которым следуют руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе.
Миссия-философия описывает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам организации воспринимать события внешней и внутренней среды. В таком понимании она помогает управленцам и персоналу провести оценку перспектив и возможностей своей работы в организации.
Необходимость миссии для организации диктуется несколькими причинами. Так, для того чтобы осуществлять текущую деятельность, необходимо постоянно корректировать курс развития предприятия в краткосрочном периоде. Логика такой корректировки вытекает из необходимости развития организации.
Для оперативного контроллинга в организации должны, как минимум, существовать тактические цели. На их основе можно своевременно выявлять отклонение оперативных от запланированных значений. В свою очередь, для контроллинга тактических планов необходимо постоянно сопоставлять фактические значения их показателей с планами более высокого уровня. Такие планы сложно сделать эффективными без четкого видения своих перспектив. Следовательно, миссия позволяет рационально принимать управленческие решения на всех уровнях управления.
Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Требования, предъявляемые к целям организации: цели должны быть функциональными, для того, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать общие цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней. Должна быть установлена обязательная временная связь между долговременными и краткосрочными целями. Цели организации должны периодически пересматриваться на основе анализа по специальным критериям для того, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий. Необходимо всегда ставить систему целей, а не только одну цель. Цели организации должны охватывать все сферы и уровни деятельности.
Основные черты цели. Любая цель будет эффективна в том случае, если она будет обладать такими характеристиками, как конкретность и измеримость, определенность во времени, адресность, направленность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации, контролируемость. Цели и задачи всех уровней управления в организации должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Это необходимо для того, чтобы максимально повысить эффективность управления, поскольку следовательно данным параметрам позволяет ставить адекватные рыночной среде цели, а главное - успешно достигать их.
Классификация целей организации.
По содержанию цели подразделяются на экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические. По периоду установления - на стратегические, тактические, оперативные цели. По приоритетности - на особо приоритетные, приоритетные, прочие цели. По измеримости - на количественные и качественные цели. По характеру интересов - на внешние и внутренние цели. По повторяемости - на постоянно повторяющиеся и разовые цели. По временному периоду - на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные цели. По функциональной направленности - на финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные цели. По стадиям жизненного цикла - на стадии проектирования и создания, стадии роста, стадии зрелости, стадии завершения жизненного цикла. По иерархии - на цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника. По масштабам - на общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.
17. Иерархия и ее роль в функционировании организации
Иерархия в широком смысле слова - группа людей, последовательно организованных по рангу, должности, классу и т.д. В контексте теории организации означает формальную структуру с соподчинением частей, на верхнем уровне которой сосредоточены власть и авторитет. Иерархия задает рамки распределения ролей в организации. Ее часто представляют вертикальной, в виде высокого треугольника, пирамиды или лестницы, но в последнее время также приводят примеры горизонтальных или "плоских" иерархических структур.
Деление на уровни в иерархиях может принимать разнообразные формы, включая социальные и классовые различия, связанные с происхождением и привилегиями (как, например, аристократия в Англии или касты в Индии), а также профессиональную стратификацию, когда статус и должность, приписываемые человеку, определяются его ролями и взаимоотношениями с другими членами организации.
В организационной теории и практике иерархия часто представлена бюрократией. Эта форма, хотя и имеет недостатки, является наиболее распространенной организационной структурой XX в. Бюрократия сочетает в себе иерархическое строение с соответствующими представлениями о субординации, централизованном управлении, коммуникации сверху вниз и формальных правилах и инструкциях, которые снимают ответственность с отдельного человека. Во многих изданиях по теории организаций слова "иерархия" и "бюрократия" употребляются почти как синонимы, однако иерархия как таковая составляет лишь костяк той структуры, которую Вебер описывал как бюрократию, и не включает те смыслы, которые он вкладывал в это слово.
Преимущества иерархии
Эллиот Жак утверждает, что "управленческая иерархия - это наиболее эффективная, прочная и фактически самая естественная структура, когда-либо существовавшая для больших организаций. При правильном построении она может способствовать творческой активности, повышению производительности труда и даже поднимать дух коллектива". Этот взгляд косвенно подкрепляет мнение о том, что есть прирожденные лидеры, которые выдвигаются наверх и эффективно направляют работу остальных. Жак признает, что иерархическая структура "порождает также множество проблем и сбоев в работе", но относит их на счет недостатков в организации управления и всяческих "завиральных идей и модных увлечений".
Решение, которое привело бы к исправлению недостатков, часто приписываемых иерархии (таких, как отчуждение, злоупотребление властью и т. п.), по мнению Жака, состоит не в том, чтобы "перекроить" иерархию, а скорее в том, чтобы сосредоточить внимание на ответственности и подотчетности за проделанную работу. В своей работе он выдвигает тезис о том, что недостатки, приписываемые иерархии, на самом деле могут вызываться тем, что на работу принимают или, наоборот, не увольняют людей, плохо справляющихся со своими обязанностями, а также неправильно распределяют поручения. Это приводит к неспособности руководителей довести до сознания каждого отдельного работника понятие подотчетности, таким образом, лишая администраторов возможности нести ответственность и отчитываться за проделанную работу. Согласно Жаку, принципиально важно сосредоточить усилия на обеспечении подотчетности внутри иерархии, а не отказываться от самой структуры.
Недостатки иерархии
По мнению Фредерика Тэйера, иерархия является основной причиной отчуждения в организациях. "Иерархия в буквальном смысле отделяет нас от других и от самих себя, помещая власть вне нашего внутреннего "я". Любые отношения подчинения имеют смысл только тогда, когда человек, занимающий пост начальника, знает, что следует делать подчиненным. Аналогичным образом, действия подчиненных можно описать как реакцию на знания, внешние по отношению к ним.
Даже если считать иерархию в некоторых отношениях эффективной, она также может не срабатывать, поскольку приказы отдаются теми, кто не участвует непосредственно в рабочем процессе, следовательно, используемые методы могут быть неэффективными. Кроме того, существуют факторы отрицательного воздействия на работников, которые могут перевесить преимущества использования структуры .
С точки зрения продвижения по службе путь наверх в организации пролегает через назначение на руководящую должность. Люди, которые не стремятся быть начальниками, обычно обречены оставаться внизу иерархической лестницы без всякой возможности повысить свой статус. Таким образом, иерархия действует одновременно и как механизм продвижения, и как потенциальная ловушка.
18. Внешняя и внутренняя среда организации. Управленческие технологии анализа среды. (РЕSТ-анализ, SWOT- и SNW-анализ)
Внешняя среда организации это та часть общей среды, которая находится за пределами организации (совокупность факторов, изменение которых не под силу организации). Менеджер должен учитывать действие факторов, находящихся вне организации, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, мнений потребителей, действий конкурентов и так далее. В управленческой мысли понимание о необходимости учитывать факторы внешней среды появилось в 50-е гг. и стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции согласно которой наиболее подходящий метод управления в данной ситуации определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда организации включает потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные и муниципальные органы, банки, рынок труде и так далее.
Внешняя среда включает 2 группы факторов: прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние деятельности организации (поставщики, рынок труда, потребители, конкуренты, органы государственного регулирования). Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на деятельность организации, но косвенно сказываются на ней (состояние экономики, научно-технический процесс, политические факторы, социокультурные факторы, групповые интересы, существенные для организации события в других странах). Все факторы внешнего окружения взаимозависимы между собой. Взаимосвязанность факторов внешней среды это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число и разнообразие факторов, влияющих на организацию, на которые организация обязана реагировать. Подвижность среды это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации, чем для других. Неопределенность внешней среды - это функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора внешней среды, а также функция уверенности в этой информации, то есть, если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Для анализа среды используются следующие методы. PEST - анализ (ПЭСТ - анализ) - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Ниже приведен пример такой таблицы с указанием типичных факторов внешней среды:
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Отличие SWOT от PEST: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.
SNW - анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.
19. Понятие, элементы и виды организационных структур
Организационная структура управления - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. В рамках организационной структуры управления регламентируется выполнение таких функций, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления.
Она имеет характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Элементы организационной структуры управления: самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления; звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию управления; управляющая ячейка - отдельный работник управления (или самостоятельное структурное подразделение), выполняющий одну или несколько специальных функций менеджмента.
Связи между элементами: горизонтальные (носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми); вертикальные (связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные).
Линейно-функциональныеДивизиональныеОбеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов... |
Подобные документы
Природа и сущность государственной власти. Особенности государственного управления. Понятие нормативно-правовых актов органов государственного управления. Принципы, направления и формы взаимосвязи государственной власти и органов местного самоуправления.
курсовая работа [40,1 K], добавлен 12.10.2015Понятие, сущность и особенности государственного управления. Понятие, природа и сущность государственной власти. Понятие нормативно правовых актов органов государственного управления. Взаимосвязь государственной власти и органов местного самоуправления.
курсовая работа [40,6 K], добавлен 30.10.2015Организационно-правовые основы государственного управления в социально-культурной сфере, полномочия федеральных органов государственной власти, субъектов РФ и местного самоуправления. Функции федерального архивного агентства, охрана культурного наследия.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 27.11.2013Связи с общественностью в органах местной власти: понятие, назначение и функции. Организационные структуры, принципы и анализ проблем деятельности служб по связям с общественностью в органах местного самоуправления Челябинский области г. Еманжелинска.
курсовая работа [65,0 K], добавлен 25.02.2012Информационная структура современного государственного управления: информационные технологии, связи с общественностью, нормативно-правовая база. Организация информационного обеспечения в органах государственной власти и управления в Санкт-Петербурге.
дипломная работа [218,3 K], добавлен 16.12.2012Методологические основы формирования системы критериев эффективности государственного управления. Показатели оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ. Модель повышения качества государственного управления в России.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 13.04.2016Правовые основы взаимодействия региональных органов государственной власти и местного самоуправления. Делегирование муниципалитету отдельных государственных полномочий как форма взаимодействия с региональными органами управления в Санкт-Петербурге.
дипломная работа [73,1 K], добавлен 29.12.2012Основы деятельности высшего исполнительного органа государственной власти России. Система Государственного управления в органах исполнительной власти города Санкт-Петербурга. Рейтинг регионов России по эффективности деятельности исполнительной власти.
презентация [1,1 M], добавлен 02.11.2013Теоретические основы и классификация государственного управления и органов государственной власти. Полномочия и ответственность института и администрации Президента РФ. Анализ взаимодействия органов государственной власти и местного самоуправления в РФ.
курсовая работа [45,0 K], добавлен 12.07.2010Организационно-правовые основы государственного управления в социально-культурной сфере. Система управления в области культуры, принципы ее функционирования, внутренняя структура и направления взаимодействия подразделений, правовая основа деятельности.
контрольная работа [35,8 K], добавлен 27.11.2013Становление права граждан на информацию в России и в других странах. Роль пресс-служб государственной власти в повышении эффективности государственного управления. "Электронное правительство" как постиндустриальный этап развития государственного PR.
реферат [114,2 K], добавлен 22.09.2013Закономерности возникновения PR как системы. Цели, функции PR в органах государственного управления. Особенности методов работы государственных служб по связям с общественностью. Пиар-кампания как элемент Public Relations в органах государственной власти.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 19.05.2016Типы государственного управления в рамках централизованного и децентрализованного правового регулирования. Нормативно-правовое регулирование деятельности органов местного самоуправления. Проблемы реализации полномочий органов местного самоуправления в РФ.
дипломная работа [96,7 K], добавлен 08.09.2016Происхождение и особенности государственной формы власти, ее источники, ресурсы и признаки. Формы и содержание государственного устройства РФ. Специфика и механизмы государственного управления. Структура и функции государственного управления экономикой.
реферат [17,5 K], добавлен 23.11.2010Правовые основы деятельности муниципалитетов и их место в системе органов власти. Распределение полномочий по уровням государственной власти. Развитие системы местного самоуправления в г. Кузнецке. Повышение эффективности расходов городского бюджета.
курсовая работа [51,2 K], добавлен 15.12.2013Повышение эффективности деятельности всех уровней современной публичной власти. Основные критерии и показатели эффективности муниципального управления. Нормативно-правовые основы оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления.
курсовая работа [119,6 K], добавлен 02.06.2013Задачи, методы и функции муниципального управления. Методологические подходы к определению его эффективности. Место муниципального управления в системе управления экономикой. Показатели эффективности и результативности деятельности органов власти.
курсовая работа [189,8 K], добавлен 10.03.2015Эволюция развития правовых основ формирования органов местного самоуправления. Проблемы деятельности органов местного самоуправления. Формы взаимодействия органов государственной власти субъекта Российской Федерации и органов местного самоуправления.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 28.12.2011Предпосылки формирования особенностей государственного управления. Причины реформирования системы государственного управления. Процесс совершенствования государственного управления в России. Преобразования в структуре органов государственной власти.
курсовая работа [50,6 K], добавлен 08.11.2013Понятие местного самоуправления. Правовые, территориальные, организационные, экономические основы местного самоуправления. Взаимосвязь государственной власти и местного самоуправления. Особенности государственной поддержки местного самоуправления.
курсовая работа [84,3 K], добавлен 20.09.2012
