§ Быстрая реакция на изменение среды

§ Сдержанность и корректность в профессиональном общении

§ Коммуникабельность

§ Низкая конфликтность

§ Аналитический характер мышления

§ Способность генерировать ряд альтернативных направлений действий по одной заданной проблеме

§ Способность создать нестандартный вариант решения проблемы или реализации проекта (программы)

Таким образом, организационная структура постановки системы контроллинга на среднем предприятии будет иметь следующий вид (рис.3.).

Рис. 3. Организация службы контроллинга на среднем предприятии.

Важнейшими задачами службы контроллинга являются:

§ участие в планировании генеральных целей, в стратегическом и оперативном планировании;

§ консультирование и проведение специальных экономических исследований;

§ координация разделов плана и разработка сводных планов;

§ внутрифирменное информационное обеспечение;

§ формирование методов контроллинга.

Инструментарий контроллинга. Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных методов и инструментов, в число которых, исходя из специфики деятельности предприятия, могут быть включены следующие:

§ Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

§ Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

§ Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

§ Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

§ Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

§ Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

§ Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

§ JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат

§ PCAS (process cost accounting system) - процессный метод распределения затрат

§ CVP (Cost Value Profit) - издержки, доход, прибыль- анализ

§ VC (variable costing) - метод учета переменных затрат

§ AC (absorption costing) - метод учета полных затрат

§ ABM (Activity Based Management) - метод функционально стоимостного управления

§ ABB ( Activity Based Budgeting) - функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)

§ CK (cost-killing) - метод управления затратами с целью минимизации.

§ VBM (Value-Based Management) - управление нацеленное на создание стоимости

§ MVA (Market Value Added) - критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

§ EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании

§ SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

§ CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

§ CVA (Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF)- критерий создания стоимости.

§ OLAP-analysis

§ IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

§ eEPC - графическое моделирование

§ BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования

§ BPM (Business Process Management) - управление бизнес-процессами

§ MAP (Method for Analyzing Processes) - метод анализа процессов

§ IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменная оценка деятельности

§ PPA (Process Perception Analysis) - анализ восприятия процессов

§ PQM (Process Quality Management) - управление качеством процессов

§ NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость

§ RBP (Reengineering Business Process) - реинжинеринг бизнес-процессов

§ MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство".

§ MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика"

§ ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"

§ Технология orgware: построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура".

§ Технология workflow: моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

§ Структуризатор - сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"

§ Бенчмаркинг (Benchmarking) - система учета информации о конкурентах

§ Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями

§ Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management) - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

§ CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

§ ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

и другие.

Оценка эффективности внедрения контроллинга на предприятии. С целью оценки эффективности контроллинга на предприятии рассмотрим процесс внедрения контроллинга как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые охватывает контроллинг: планирование, учёт, анализ, контроль, мониторинг, интеграция, координация, консалтинг, информационная поддержка (табл.2).

Таблица 2

Процессные изменения в управлении при внедрении контроллинга на предприятии

Функциональная область управления предприятием	Процессное изменение в управлении	Затраты на нововведение	Результат от внедрения нововведения	Стоимостная оценка процессного изменения в РГК
Планирование	Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования.	Время на овладение контроллерами большего количества факторов экономической ситуации.	Планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения, следовательно, более точное исполнение плана. Своевременное планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах	Повышение платёжной дисциплины - увеличение оборачиваемости средств; сокращение объёмов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, другим нецелесообразным отвлечениям средств.
Учёт	Построение системы управленческого учёта, учёт неявных факторов и причин изменения экономической ситуации.	Затраты на построение системы управленческого учёта: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.	Учёт вменённых издержек, упущенной выгоды и т.д. Более совершенный учёт обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами.	Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.
Анализ	Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния	Время на овладение контроллерами большего количества факторов экономической ситуации.	Обнаружение экономических резервов в деятельности предприятия	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Контроль	Расширение возможностей сравнений показателей по различным факторам		Система всестороннего контроля на предприятии	Может быть избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит
Мониторинг	Расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации		Обнаружение резервов и скрытых ресурсов в деятельности предприятия	Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений
Интеграция	Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия	Затраты на упорядочивание документооборота между подразделениями; время на овладение контроллерами новых условий информационного обмена между подразделениями и уровнями управления.	Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядоченные информационно-материальные потоки между подразделениями	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда
Координация	Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия.		Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда.	Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда
Консалтинг	Увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения	Время на доведение информации до ЛПР и овладение последними экономической ситуации.	Сокращение риска ошибок в принятии управленческого решения	Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий
Информационная поддержка	Расширение возможности получения своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия	Затраты на построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.	Единая информационная система (база) на предприятии	Косвенно - все перечисленное в данном столбце

Затраты на постановку системы контроллинга, складываются, в основном, из:

§ затрат на модернизацию (или построение) системы управленческого учёта и бюджетирования на предприятии,

§ затрат на модернизацию информационных систем,

§ затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объём работ,

§ затрат на услуги привлечённых специалистов (контроллеров),

§ затрат на обучение сотрудников.

Из вышеприведённых изменений в процессе управления (таблица 2), очевидно, что одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии является сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т.е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Причём снижается риск ошибок в выборе вектора воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического направления организации.

Таким образом, стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятиях является:

§ стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия при повышении производительности труда;

§ стоимость сокращения управленческих рисков.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы подразделений предприятия, в первую очередь, финансово-экономических. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования персонала.

Вопросы для самропроверки

1. Какие методы и способы контроллинга были внедрены американской и европейской школами контроллинга?

2. Чем вызвана необходимость формирования новой системы управления при переходе к постиндустриальной (информационной) стадии общественного развития?

3. Раскройте содержание системы контроллинга.

4. Выделите главные особенности контроллинга как системы управления предприятием.

5. Что представляют собой функции контроллинга, и чем определяется их состав?

6. В чем отличие стратегического и оперативного контроллинга? Как можно определить границу между ними?

7. Сформируйте массив функционально-целевых процессов для заданного предприятия (машиностроения, агропромышленного комплекса, сферы услуг и т.д.).

8. Какими критериями определяется конечная форма организации службы контроллинга на предприятии?

9. Раскройте содержание основных методов и инструментов контроллинга. Назовите наиболее приемлемые для заданного предприятия (машиностроения, агропромышленного комплекса, сферы услуг и т.д.).

Темы докладов и рефератов

1. Задачи и функции контроллинга.

2. Оперативный и стратегический контроллинг.

3. Основные этапы создания системы контроллинга.

4. Система контроллинга как фактор повышения эффективности управления.

Рекомендуемый библиографический список по теме

Основная литература:

1. Шихвердиев А.П. Контроллинг в системе корпоративного управления как инструмент повышения эффективности региональной экономики: монография // А.П.Шихвердиев, Н.Г.Круссер, С.А.Ткачев. - М.: Издательский центр «Акционер», 2008 - 185 с.

2. Шешукова Т.П. Теория и практика контролинга: учебное пособие // Т.П.Шешукова, Е.А.Гуляева - М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2008 - 176с.

Дополнительная литература:

3. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 336 с. - Пер. изд.: Deyhle A. Controller - Praxis. - Management Service.

4. Карманова В.А., Круссер Н.Г. Роль контроллинга в совершенствовании корпоративного управления. Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - Электронный ресурс: многопредмет. науч. вестник. - гос.рег. № 0420700054 ФГУП НТЦ «Информрегистр».. - сетевой адрес http://syktsu.ru..- 2006. - № 1.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под редакцией Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 256 с.

7. Майер Р., Бренер М. Концепция внедрения процессного менеджмента компании Horvath&Partners (перевод с нем.) // Контроллинг. №4 (16), 2005.

8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисловием В.Б. Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 1995.

9. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 192 с.

10. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. - М.: Финансы и статистика, 1999.

11. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга: от А до Я: пер. с нем. / Под ред. и с предисловием М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998.

Тема 15: Методики бизнес-инжиниринга и их применение в системе корпоративного управления предприятия

Условия возникновения потребности в применении бизнес-инжиниринговых технологий в корпоративном управлении.

При построении эффективной системы управления компанией необходимо, что бы все ее компоненты: организационная структура, процессы, финансы, маркетинг и персонал были согласованы между собой и поддерживали реализацию стратегии.

Для этих целей в мировой практике управления предприятиями получили широкое распространение современные технологии бизнес-инжиниринга, которые ориентированы на построение и совершенствование комплексной системы управления предприятием, и применяются для разработки и анализа стратегии, организационной структуры, бизнес-процессов и основных управленческих подсистем, таких как управление финансами, маркетингом и персоналом.

Известно, что естественной целью любого бизнеса является обеспечение долгосрочного коммерческого результата. В связи с этим в современном корпоративном управлении акцент должен делаться на приоритете управления компанией на стратегическом уровне, что выражается в достижении определенной рыночной позиции с определенной экономической эффективностью.

При этом в последнее время большинство собственников и руководителей предприятий, все чаще приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей достижения целей организации. Ни "прибыльность", ни "рентабельность", ни "широкий ассортимент", ни "качество персонала", ни "количество клиентов", ни "качество их обслуживания", ни даже "доля рынка" не определяет успешность фирмы, тем более в долгосрочной перспективе.

Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удобства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии - и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководство компании должно решать, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере оно сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и канала.

Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на действия конкурентов и новые пожелания клиентов.

Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание и сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, ранжировать их, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.

Для этого современная система корпоративного управления должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям, а нередко - и к краху бизнеса).

Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к известному «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний - лидеров мирового бизнеса.

Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам, то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.

А поскольку общая методология проектирования таких систем уже получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнес-систем, называется бизнес-инжинирингом.

Сущность бизнес-инжиниринга.

Сам термин «реинжинеринг» формально определен Хаммером, Довенпортом и Шорптом в двух ст

Атъях в 1990 г. и получил широкую известность после выхода в свет в 1993 г. Книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации - манифест бизнес революции.

Целью реинжиниринга бизнес-процесса является радикальное получение стоимости, создаваемой в результате выполнения бизнес-роцесса компании путём внесения радикальных изменений в её «суббизнес-процессы», повышение эффективности реализации процесса не на проценты, а в разы.

Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную постоянную адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.

Бизнес- инжиниринг является инструментом регулярного менеджмента. Система регулярного менеджмента призвана сделать бизнес понятным, прозрачным и управляемым. Регулярный менеджмент нужен для разработки и постоянной актуализации регламентов и процедур управления, построения организационной структуры и бизнес-процессов с целью обеспечить максимально высокое качество работы и регулярную последовательную поддержку всего управленческого цикла: постановки целей, планирования, организации исполнения, контроля, анализа принятия управленческих решений, регулирования.

Бизнес- инжиниринг - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Концепция бизнес-инжиниринга предусматривает формальное, точное, полное и всестороннее описание бизнеса предприятия как отрытой системы путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес - процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Базовая бизнес-модель компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1

Базовая бизнес-модель компании

Приведём характеристики указанных в данной схеме основных моделей деятельности предприятия.

· Модель целеполагания отвечает на вопросы зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать.

· Организационно-функциональную модель отвечает на вопрос кто- что делает в компании и кто за что отвечает.

· Функционально- технологическая модель отвечает на вопрос что-как реализуется в компании.

· Процессно-ролевая модель отвечает на вопрос кто-что-как-кому.

· Количественная модель отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов, потребляемых предприятием в ходе своей деятельности.

· Модель структуры данных определяющая состав и структуры различных документов, учетных регистров, отчетов, а также их представления в базах данных информационных систем, и отвечает на вопросы в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения

Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу.

Описание процесса бизнес-инжиниринга организации.

Развитие бизнес-инжиниринга обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации.

Общая схема процесса бизнес-инжиниринга представлена на следующей схеме (см. Схема 1).

Схема 1

Графическая схема процесса бизнес-инжиниринга

Рассмотрим подробнее каждый элемент процесса бизнес-инжиниринга организации.

1. Определение основополагающих целей бизнеса.

Очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров. Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы удовлетворить свои финансовые потребности, и для того, чтобы удовлетворить свои эмоциональные потребности.

Основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе. Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации. Последних известно всего три - получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций.

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

2. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса.

Очевидно, что свобода акционеров в определении своих стратегических финансовых и эмоциональных целей является ограниченной - как «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями и возможностями. При этом важно видеть возможности и резервы в так называемых «опасностях», которую можно и нужно рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними ограничениями и резервами (возможностями) являются:

· Ключевые компетенции компании - что компания умеет делать лучше всего;

· Стратегические конкурентные преимущества - что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов;

· Ключевые корпоративные технологии - управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.;

· Ключевые ресурсы: активы - финансовый капитал, персонал - человеческий капитал, знания - информационный капитал;

· Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная).

Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

· Политические;

· Экономические;

· Технологические;

· Социокультурные.

Таким образом, образуется информационная система описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

3. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса.

Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) - клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность - функциональную, финансовую и эмоциональную - для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост - бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает - прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим ключевым этапом бизнес-инжиниринга является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

· Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики);

· Поставщики продуктов и услуг для бизнеса;

· Партнеры;

· Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня;

· Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса);

· Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.);

· Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры);

· Общество в целом.

Следует отметить, что перечень (точнее, портфель) «заинтересованных лиц» определяется как стратегическими целями акционеров, так и внешними и внутренними ограничениями и возможностями бизнеса.

Каждое из «заинтересованных лиц» бизнеса описывается рядом параметров (атрибутов), важнейшими из которых являются потребности данного заинтересованного лица (функциональные, эмоциональные и финансовые), оценка ценности компании для данного «заинтересованного лица», а также ценности данного «заинтересованного лица» для компании.

Кроме того, поскольку все взаимоотношения с «заинтересованными лицами» компании являются в конечном итоге финансовыми взаимоотношениями, для каждого из «заинтересованных лиц» необходимо разработать финансовый план взаимоотношений, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса.

В дополнение к финансовому плану необходимо построить и реализовать операционный план действий по построению, поддержке и развитию взаимоотношений с данным «заинтересованным лицом» (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане).

При этом общие подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что неудивительно, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса «заинтересованные лица» бизнеса являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель - максимизацию стоимости, создаваемую портфелем данных активов (в данном случае, «заинтересованных лиц»).

4.Определение и описание базовых структур бизнеса.

После определения и описания ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса и их потребностей (удовлетворение которых и позволяет создать финансовую и эмоциональную ценность и тем самым достичь стратегических целей владельцев бизнеса), необходимо определить и описать базовые структуры бизнеса, с помощью которых как раз и создается ценность для «заинтересованных лиц» - финансовая, функциональная и эмоциональная - которая затем превращается в финансовую и эмоциональную ценность для владельцев бизнеса, реализуя таким образом стратегические цели управления бизнесом.

Базовыми структурами бизнеса являются следующие:

· Бренды (торговые марки). Именно бренды являются основными инструментами создания стоимости бизнеса (что подтверждается современными оценками стоимости бизнеса даже крупнейших компаний, в структуре стоимости которых стоимость портфеля брендов бизнеса нередко составляет 60-90%).

· Продукты (и услуги), причем в эту категорию входят не только «классические» продукты, предназначенные для потребления клиентами компании, но и продукты, удовлетворяющие потребности других «заинтересованных лиц» бизнеса.

· Продуктовые линейки (группы продуктов или услуг).

· Бизнес-единицы.

· Региональные филиалы (отечественные и зарубежные).

· Конкуренты (отдельно по каждой бизнес-единице, бренду, продукту, целевому рынку и т.д., включая сравнительные таблицы с указанием преимуществ и недостатков каждого из элементов бизнеса по сравнению с конкурентами, а также прогнозы действий конкурентов).

· Корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.), необходимые для достижения стратегических целей бизнеса и удовлетворения потребностей «заинтересованных лиц».

· Компания в целом как «универсальный интегратор» бизнес-структур.

Описание каждой бизнес-структуры включает следующие элементы:

· «Паспорт» бизнес-структуры (подробное описание атрибутов бизнес-структуры, включая необходимые пояснения, комментарии и иллюстрации)

· Финансовый план создания и развития бизнес-структуры, содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности данной бизнес-структуры (срок окупаемости, NPV, IRR и т.д.). Поскольку финансовый план включает оценку стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате создания и функционирования бизнес-структуры, его нередко называют стоимостной моделью соответствующей структуры.

· Операционный план создания и развития бизнес-структуры - последовательность взаимосвязанных действий по построению, поддержке и развитию данной бизнес-структуры (т.е., по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане бизнес-структуры).

Таким образом, образуется информационная система описания портфеля бизнес-структур.

5. Определение и описание структурированных «бизнес-действий» - проектов и процессов.

После определения базовых бизнес-структур необходимо определить и описать действия, которые должны обеспечить практическое воплощение этих бизнес-структур, удовлетворение потребностей «заинтересованных лиц» бизнеса и, следовательно, создание ценности - функциональной, эмоциональной и финансовой - для «заинтересованных лиц» и владельцев бизнеса.

При этом важно, что соответствующие «бизнес-действия» тесно связаны друг с другом, а также с бизнес-структурами. Поэтому необходимо описать не отдельные действия, а системы взаимосвязанных бизнес-действий, которые можно разделить на две категории - бизнес-проекты и бизнес-процессы.

Отметим, что бизнес-планы, которые являются одним из ключевых понятий «традиционной» методологии стратегического управления бизнесом, фактически представляют собой бизнес-проекты, поскольку, во-первых, имеют фиксированный «срок жизни» (период времени, в течение которого должны быть реализованы бизнес-планы) и, во-вторых, представляют собой однократные (т.е., выполняемые единожды) системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных) и, таким образом, полностью соответствуют определению бизнес-проекта.

Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.

1). Бизнес-проекты.

Бизнес-проектом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов - финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости - финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.

Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:

· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации проекта

· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) - составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты - даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.

· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом

· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом.

Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.

2). Бизнес-процессы.

Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).

Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.

Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов

· Собственно действие.

· Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности - функциональной, эмоциональной и финансовой).

· Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.).

· Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе создания выходов (продуктов).

· Персонал - сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс.

· Механизмы - оборудование, компьютеры и т.д., необходимые для реализации бизнес-процесса.

· Управляющие воздействия - информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.).

После разработки моделей отдельных бизнес-проектов и бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании.

6. Определение показателей эффективности бизнеса и их значений.

Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга - параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.

Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.

Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости бизнеса. Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности.

Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.

7. Описание персонала бизнеса.

Для того чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия и целевые значения показателей эффективности бизнеса - достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.

Формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:

· Организационная структура - роли (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)

· Организационная структура - сотрудники (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)

· Корпоративная культура - формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы

· Корпоративный кодекс («корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)

· Основные принципы материальной и нематериальной стимулирования сотрудников.

Описание всей совокупности сотрудников сводится в единую информационную систему поддержки управления персоналом компании.

8. Описание системы бизнес-знаний.

Современный бизнес становится все в большей степени зависимым от знаний (т.е., является все более и более информационно-интенсивным). Иными словами, выживание и процветание бизнеса все в большей степени зависит от эффективности обладания и управления знаниями (как в информационной системе компании, так и «в головах сотрудников»).

Знанием же является только та информация, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием и дополнительную стоимость в этой компании.

Построение информационной системы компании - системы управления знаниями (т.е., система управления данными, информацией и знаниями) должна реализовывать следующую логическую цепочку:

Данные Информация Знание Решение/Действие Дополнительная Стоимость

Проектирование и реализация (инжиниринг) информационной системы компании осуществляется ровно в обратном направлении. Сначала определяется объем стоимости (финансовой ценности) и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для акционеров, затем - функциональной, финансовой и эмоциональной ценности, которые необходимо создать для «заинтересованных лиц» бизнеса (поскольку лишь таким образом можно создать финансовую и эмоциональную ценность для акционеров бизнеса); затем - решения, которые необходимо принять и действия, которые необходимо выполнить создания необходимой ценности; затем - знания, которые необходимы для принятия необходимых решений и выполнения необходимых действий и лишь затем - информация и данные, которые являются составляющими необходимых знаний.

Описание знаний в информационной системе компании включает в себя следующие ключевые компоненты:

· Пользователи («потребители знаний») - сотрудники компании, а также представители внешних «заинтересованных лиц».

· Метазнания - описание каждого «индивидуального знания», необходимого для принятия решений и выполнения действий, необходимых для создания стоимости, а также функциональной и эмоциональной ценности.

· Документы - как структурированные (в виде таблиц), так и неструктурированные (в виде гипертекстовых страниц, содержащих текст, рисунки, графики, видео и данные других типов).

· Процедуры генерации, сбора, обработки, структурирования, оценки, проверки, хранения, представления и распространения данных, информации и знаний.

· Платформы и технологии (корпоративные стандарты технических и программных средств, средств коммуникаций и т.д.) для реализации системы управления знаниями в компании

· Программные средства компьютерного обеспечения бизнеса

· Индивидуальные электронные рабочие станции сотрудников компании, включая описание необходимых знаний, средств обработки и управления знаниями, электронных документов и т.д.

Таким образом, в результате данных работ будет сформирована комплексная модель предприятия, которая является базовым элементов при реализации эффективного корпоративного управления.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое бизнес-инжиниринг?

2. Каковы основные цели технологий бизнес-инжиниринга?

3. Каковы основные элементы процесса бизнес-инжиниринга организации?

4. Кто является заинтересованными лицами бизнеса?

5. Каковы преимущества бизнес-проектов?

6. Каковы основные элементы системы бизнес-знаний?

Темы докладов и рефератов

1. Применение систем бизнес-инжиниринга как инструмент повышения конкурентоспособности компании.

2. Комплексный процесс бизнес-инжиринга организации.

Рекомендуемый список литературы

Основная литература:

1. Абдикеев, Н. М. Реинжиниринг бизнес процессов / Н. М. Абдикеев, Т. О. Данько, С. В. Ильдементов, А. Д. Кисилёв. - М.: ЭКСМО, 2005. - 357 с.

2. Черемных, О. С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: учеб. пособие / О. С. Черемных, С. В. Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 с.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Г. Менеджмент: учебник.. М.:Проспект, 2009 - 512с.

2. Оболенски, Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения / Н. Оболенски. - М.: Лори, 2004. - 368 с.

3. Оголёва, Л. Н. Реинжиниринг производства / Л. Н. Оголёва, Е. В. Чернецова, В. М. Радиковский. - М.: КНОРУС, 2005. - 643 с.

4. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Учебник, 7ое издание, переработанное и дополненное, М.: Маркет, 2008 - 608с.

5. Том Коулленд, Тим Колер, Джек Пудрин. Стоимость компании: оценка и управление. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2008 - 576с.

6. Шадрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е издание. СПб.: Питер, 2009 - 320с.

Тема 16. Корпоративное управление в холдинговых структурах Раздел подготовлен совместно с руководителем отдела корпоративных отношений Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ Забоевым А.А.

Холдинг: понятие, цели создания, виды.

На основе анализа содержания понятия холдинга, предлагаемого в научной юридической литературе, в законодательных актах и на практике, можно предложить следующее определение холдинга: холдинг - это группа лиц, которая включает головную компанию (холдинговую компанию) и другие хозяйственные общества, в отношении которых головная компания имеет возможность определять решения, принимаемые ими.

«Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.» Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческие аспекты. М., Городец-издат: 2003. С.-15.

...