Применение методов всеобщего управления качеством для повышения качества продукции и эффективности производства

Система «точно вовремя» [5]-- средство многократного сокращения запасов. Например, уже через 7 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое снизилась потребность в персонале, занимающимся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производственных запасов.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно вовремя».

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли сосед присоединить их к узлам, которые тот собирает.

Сосед, по тем же причинам, торопится выполнить свою операцию, тем более его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасывает ее в отходы -- деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу сборщику ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очередного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, когда требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мелкими партиями -- иногда даже поштучно, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник приложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвидировать ее. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейерах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минутку, чтобы помочь ему, если дело у него не заладилось.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» -- содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, между заводами-смежниками, наконец, -- между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали -- к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно вовремя» обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству.

Главные причины этого легко понять -- сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

¦ требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

¦ все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество -- первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной ни эффективной. Правда, организация рассматриваемой системы (что составляет одно из важнейших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япония -- практически единственная страна, где широко применяется система « точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания Тойота. Среднегодовая стоимость материально -- производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» привлекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказчиками, увеличивается объем реализации, улучшается положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т. д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

¦ компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Если численность персонала слишком велика, конкретный сотрудник не чувствует важности своего индивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассортимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительности, основанное на энтузиазме работника, представляет собой чистую прибыль. Облегчение управления дает экономию на управленческом аппарате.

Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

¦ совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии;

¦ создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода;

¦ сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, -- это время простоя, как оборудования, так и производственного персонала, то есть производственные издержки. Связанный с переналадкой оборудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому по праву уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости;

¦ комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. В комплексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызывают чувство удовлетворенности работой и служат дополнительным мотиватором труда;

¦ поставка деталей в минимальных количествах. Для реализации концепции «точно во время» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемого конечного продукта. Когда процесс организован на комплексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой участок полуфабрикаты для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Конструкция контейнера должна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, способ их крепления и т. п. -- здесь все существенно. Вопрос о контейнерах -- один из самых важных в производстве «точно вовремя»;

¦ система контрольных карточек «канбан». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах Тоуо1а и, вероятно, сейчас это наиболее распространенная в мире система управления производством точно вовремя». Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их использования и т. п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых правил. Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «канбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

«Канбан» -- ручная система, которой управляют сами рабочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производством. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно во время» организуются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек;

¦ не перегружать производственные мощности. В системе «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т. д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания;

¦ налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно во время» каждая операция заканчивается строго во время, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется числом карточек «канбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величину можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями.

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить

непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.

1.10 Корпоративная культура и ее формирование

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Корпоративная культура должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

-формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований

организационной культуры и данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Мотивация, как элемент корпоративной культуры Процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях

индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях. Незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Очень важным является мотивирование персонала через стратегию компании, когда вы не заставляете людей тупо выполнять ту или иную операцию, а вовлекаете их в достижение общей цели. Объявите о том, чего вы хотите добиться и каким для этого должен быть персонал. Культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Хотите, чтобы ваши сотрудники не ходили в ночные клубы, предложите им вместе заняться каким-нибудь спортом, создайте команду. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное -чтобы они не были оторваны от задач компании.

И не надо забывать о материальной составляющей культуры - о деньгах. Власть в организации держится именно на них, и поэтому поощрять сотрудников за то, что они делают помимо своих обязанностей на благо компании, можно и нужно. Пусть даже эти случаи не зафиксированы во внутрифирменных документах. Допустим, два менеджера по продажам успешно работают и приносят прибыль, но один из них придумал что-то, открывшее перед фирмой новые горизонты, или он позволил компании сэкономить средства. Так вознаградите этого менеджера, вручите ему конверт с небольшой суммой, ибо он сделал то, что не обязан, был делать. Надо поощрять небольшие местные "подвиги" сотрудников, такие, например, как работа вечерами над важным проектом. Это произведет благоприятный резонанс в компании.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.

Теоретические аспекты организационной культуры

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);

Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность);

Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);

Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение времени распорядка, степень точности и относительности времени у работников);

Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);

Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);

10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Формирование организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая - внешняя адаптация, вторая - внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации.

Типовые примеры:

1.Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;

2.Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3.Кооперативы, творческие союзы, клубы;

4.Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1. заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований;

2. постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации. Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

Рассмотрев основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, можно сделать выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Далее приводятся пример реальной организаций со своей культурой, и рассматриваются в этой организации подход к процессу формирования корпоративной культуры.

1.11 Реинжиниринг. Смысл и содержание методологии реинжиниринга

Реинжиниринг [5] --- это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:

* увеличение добавленной ценности;

* улучшение показателей качества процессов и/или продукции; снижение затрат и рост прибыли;

сокращение времени производственного цикла;

и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Реинжиниринг- это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения, например 10 %-ного улучшения . В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение реинжиниринга -- достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием.

1.11.1 Основные способы реинжиниринга

На практике находят применение два способа реинжиниринга .

Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и переосмысления) подвергается радикальной модификации. Это: способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего процесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных шагов» (кайро). В этом случае члены команды, осуществляющие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся достичь его радикальной модификации.

Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментальной переосмысления прежде существовавшего процесса.

Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количеством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора книги , имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершенствования и даже прорыва в улучшении критических показателей исполнения деятельности в организации.

1.11.2 Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга

Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления очередной стадии процесса постоянного улучшения, рассмотренного во введении к данной книге. Каждая стадия процесса постоянного улучшения предусматривает выполнение следующих четырех крупных стадии:

а) выбор процесса;

б) описание и оценка существующего процесса;

в) улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;

г) полномасштабное внедрение улучшенного процесса.

Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим четырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специфической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты практически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже полного перепроектирования и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга можно представить в виде шести основных этапов, проиллюстрированных на рис. 25.



Рис. 25. Основные этапы процедуры осуществления реинжиниринга

Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проиллюстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную детализацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигнутого улучшения», выполняемой на каждой стадии процесса постоянного улучшения.

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждом этапе процедуры осуществления реинжиниринга.

1.11.3 Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге

На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу. Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы;

1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?

2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации?

3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологии) реинжиниринга?

4) каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?

5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса?

Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по следующим направлениям деятельности:

* маркетингу и исследованию рынков;

* проектированию продукции и технологических процессов;

* закупкам и комплектации;

* производству продукции;

* переподготовке персонала;

* планированию процессов в организации;

* техническому контролю сырья и продукции;

* обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

* консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке; метрологии, мониторингу и измерениям;

* управлению качеством процессов в организации.

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консультанты-эксперты. При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:

* результаты внутренних и внешних аудитов;

* результаты мониторинга и измерения:

а) удовлетворенности потребителей;

б) процессов;

в) продукции;

* результаты анализа со стороны руководства.

Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:

* анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

* развертывание функции качества (QFD-методология);

* бенчмаркинг (методология реперных точек); методология самооценки и др.

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных вопросов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней качества.

Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор -- владелец процесса реинжиниринга.

Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга. Планирование реинжиниринга

Этот этап начинается с того, что спонсор -- владелец проекта реинжиниринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны быть определены:

* спонсор -- владелец процесса реинжиниринга;

* руководитель команды для выполнения реинжиниринга;

* состав команды для работы в проекте реинжиниринга;

* ресурсы, первоначально выделяемые команде;

* ожидаемые результаты проекта;

* сроки выполнения проекта.

После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжиниринга,

На этом этапе главной задачей сформированной команды является разработка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса. По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения привалов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность определенных этапов к цели -- внедрению радикально модифицированного или перестроенного процессу обеспечивающего коренное улучшение показателей деятельности организации. Разработанный членами команды план действий должен содержать ответы на следующие вопросы :

1) какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?

2) кто эти работы будет выполнять?

3) когда и в какой последовательности их следует осуществлять?

4) какие ресурсы уже имеются?

5) какие дополнительные ресурсы потребуются?

6) какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдельных этапов, так и всего проекта в целом?

Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжиниринга. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руководством для выполнения требуемых работ . Если же по ходу выполнения проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.

В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руководством организации (или спонсором -- владельцем проекта реинжиниринга) план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.

Проектирование перестройки процесса

Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта реинжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными шагами на этом этапе будут следующие:

1) описание, документирование и оценка существующего процесса в том виде, в каком он осуществлялся до последнего времени ;

2) принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжиниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в качестве основы для дальнейшей работы выбрать:

* либо реинжиниринг -- модификацию действующего процесса,

* либо реинжиниринг с чистого листа;

3)разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;

4) анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсором-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга.

Проектирование реинжиниринга-модификации действующего процесса рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга-модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реинжиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, выполнявшегося до последнего времени.

Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения зарубежными специалистами в области теории и методов управления качеством предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое латинскими буквами ESIA от английских слов: Exclude -- исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;

Simplify -- упростить: процессы, технологии, конструкции, методики измерения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки информации и т.п.;

Integrate -- интегрировать, объединить: операции, задания, группы, поставщиков, потребителей; Automatize -- автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных; трудоемкие операции, грязную работу, неприятную работу.

При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое правило ESIA следует применять в следующем порядке:

1. Сначала надо постараться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, проверки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних операций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при реинжиниринге-модификации действующего процесса.

2. После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг ESIA -- максимально упростить все то. что осталось, а именно: процедуры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и информационные потоки и т. п..

3. На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить. За счет объединения операций происходит дальнейшее облегчение движения материальных и информационных потоков не только между операторами внутренних подпроцессов, но и весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями.

В книге сформулированы следующие рекомендации по решению задач объединения на нескольких уровнях в организации:

а) на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое задание, что имеет несколько положительных сторон:

обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;

* становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по отдельности;

* исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необходимостью согласования результатов работ;

б) на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы, которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и простои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы каждого специалиста;

в) на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некоего виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившиеся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в наиболее выгодном положении. Типичный вариант -- интегрирование потребителей и поставщиков с организацией в процессе разработки новой продукции.

4. На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом ESIA члены команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные операции модифицируемого процесса с применением современных информационных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудования. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществлении операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 % трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автоматизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную автоматизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются автоматизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует (съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех операций процесса. Поэтому в книге содержится рекомендация, что при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэкономить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно 80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».

Проектирование при реинжиниринге с чистого листа в книге сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».

Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на которые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового процесса :

* кто является конечным потребителем продукции?

* каковы основные требования и ожидания этих потребителей?

* почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания потребителей?

* согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами организации?

* где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя -- дома или в специальном помещении?

* когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти потребности?

* каким образом будут удовлетворены эти потребности?

* какой для этого необходим процесс?

* какие нужны технологии и оборудование?

* кто будет выполнять операции?

следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку персонала?

* каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований и ожиданий потребителей?

* с кем из поставщиков придется взаимодействовать?

* насколько результативен и эффективен новый процесс?

* какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная с применением нового процесса?

* удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отказами нового процесса? Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбудить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может обратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с рекомендациями-вопросами :

* представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации. Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конкуренции с нами?

* что такое идеальный процесс?

* как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред организации при проектировании процесса?

если бы у вас была возможность сформировать группу по проектированию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чистого листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели процесса?

Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения сумасшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы постараться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.

...