Применение методов всеобщего управления качеством для повышения качества продукции и эффективности производства

В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга процесса, содержащий все необходимые чертежи и инструкции для осуществления нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процесса. После анализа и утверждения высшим руководством (генеральным директором или спонсором -- владельцем процесса реинжиниринга) разработанный проект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.

1.11.4 Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга

Смыслом, содержанием и целью данного этапа является выполнение мероприятий, которые позволят осуществить разработанный проект перестройки процесса сначала в небольшом масштабе (участок цеха, производственная линия), а затем и в масштабе всей организации.

Разработав проект реинжиниринга, необходимо еще раз оценить масштаб требующихся изменений, в том числе объем инвестиций. После утверждения проекта высшим руководством организации финансовая служба должна предусмотреть выделение средств на необходимые закупки аппаратов, оборудования, средств измерений, контроля и автоматизации, в том числе и на повышение квалификации и переподготовку специалистов.

В результате выполнения этого этапа в организации появляется утвержденный высшим руководством детальный план внедрения проекта реинжиниринга процесса, полностью отвечающий на вопросы: что? кто? каким образом? с кем? в какие сроки? за счет каких средств? В какой последовательности должны выполнять запланированные действия? и т. п.

После приобретения всех необходимых ресурсов (аппаратов, оборудования, средств измерения, контроля и автоматизации, программных средств) и завершения переподготовки персонала организация может приступить к следующему этапу.

1.11.5 Внедрение проекта реинжиниринга

На этом этапе внедряют проект реинжиниринга на одном из участков цеха или на одной производственной линии, а возможно, на одной единице технологического оборудования.

В первую очередь демонтируют заменяемые аппараты и оборудование. При реинжиниринге с чистого листа демонтируют все оборудование перестраиваемого процесса. После этого устанавливают новые аппараты и оборудование, щиты и пульты со средствами измерений, контроля и автоматизации, осуществляют монтаж трубных и электрических проводок. Проверяют работоспособность технических и программных средств, а затем производят испытания при их работе в составе всей спроектированной системы.

После проверки работоспособности системы в целом приступают к пробной эксплуатации смонтированной системы в условиях, когда подвергнутый реинжинирингу процесс применяется для выпуска продукции (или для предоставления услуги потребителю). При этом ведут мониторинг и измерение показателей качества как нового процесса, так и получаемой (с помощь i этого процесса) продукции или услуги.

По результатам мониторинга и измерений оценивают показатели результативности и эффективности спроектированного и внедренного процесса. Если показатели результативности и эффективности соответствуют целевым значениям, установленным в утвержденном высшим руководством задании на выполнение проекта реинжиниринга, то с участием производственников и проектировщиков разрабатывается уточненная (по результатам пробной эксплуатации) стандартная процедура осуществления нового процесса, которая после утверждения становится нормативным документом, обязательным для выполнения производственным персоналом, осуществляющим эксплуатацию нового процесса.

Если же результаты мониторинга, измерения и контроля свидетельствуют о том, что требовани i задания на реинжиниринг процесса выполнены не полностью, то команда, занимающаяся проектированием нового процесса, после анализа причин обнаруженных несоответствий разрабатывает предложения по внесению изменений в имеющийся проект. После утверждения изменений проекта внедряют дополнительные технические решения, а затем разрабатывают и утверждают стандартную процедуру осуществления внедренного процесса.

Итоговым результатом этого этапа является апробированный и утвержденный новый процесс, обеспечивающий возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Однако для рассматриваемого этапа характерно то, что новый процесс применяется в малом масштабе (в отдельных подразделениях), не обеспечивая получение полной отдачи от его внедрения.

Полномасштабное внедрение результатов реинжиниринга первой целью данного этапа является внедрение нового процесса в масштабе всей организации, что позволяет получить полную отдачу от результатов работы команды, которой было поручено осуществление проекта реинжиниринга процесса.

Вторая цель, к которой стремятся при выполнении этого этапа, состоит в том, чтобы постараться с максимальной пользой для организации применить знания и опыт, накопленные членами команды в процессе совместной работы над проектом реинжиниринга. Эти знания и опыт должны быть задокументированы в виде отчета, утвержденного высшим руководством организации, а его содержание следует довести до сведения специалистов всех подразделений.

Важно также, чтобы высшее руководство организации публично выразило признательность членам команды и ее руководителю за результативную и эффективную работу при выполнении проекта, а также наградило их за достигнутые результаты, например, установив ежемесячное вознаграждение в виде определенного процента от прибыли, получаемой за счет внедрения перестроенного процесса.

1.12 Бенчмаркинг

Глобальный рынок стал реальностью. Глобализации экономики присущи острая конкуренция как внутри национальных границ, так и со стороны зарубежных фирм, в том числе крупных транснациональных компаний. Глобальный рынок предопределяет следующие критерии конкурентоспособности товаров: качество продукции, цена товара, сроки поставки, стоимость эксплуатации, удобство обслуживания, имидж товара. Хотя из приведенных критериев качество имеет самый высокий приоритет, нельзя сбрасывать со счетов и другие составляющие конкурентоспособности.

На глобальном рынке одновременно присутствуют большое число конкурентов -- производителей того или иного товара. Для того чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе, необходимо, как минимум, знать состояние дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров, то что принято называть деловым совершенством, а еще лучше использовать их передовые приемы и практические методы для достижения коммерческих успехов своей компании. Процедуру подобного изучения и сравнения в последние годы называют бенч-маркингом [7]. Этот термин введен в научный и практический оборот в 1972 г. усилиями Института стратегического планирования Кембриджского университета, а целенаправленное его использование началось в 1979 г. в американской корпорации Xerox.

Эталоны для сравнения, которые применяются при бенчмаркинге, являются сгустком передового опыта, а сама процедура в переводе на понятный для российского специалиста язык служит средством изучения, распространения и внедрения этого опыта.

Как показывает опыт западных компаний, посредством бенчмаркинга многим компаниям удается добиться успехов в бизнесе за счет усовершенствования производства товаров и услуг, взаимоотношений с потребителями.

Существуют различные подходы к проведению бенчмаркинга. Приведем один из них. Он включает в себя следующие основные этапы:

* выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства, из круга всех остальных;

* установление наилучших примеров практических методов работы;

* определение способов достижения лучшими компаниями высокого уровня эффективности;

* установление выполнимых, но достаточно высоких стандартов эффективности для каждого аспекта деятельности компаний;

* выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компаний до оптимального уровня;

*выполнение намеченных планов.

Процесс проведения бенчмаркинга целесообразно начинать с выбора ключевых параметров работы компании, подлежащих измерению и оценке собственной деятельности. При этом должны быть выявлены те из них, которые способны оказать наибольшее положительное влияние на взаимоотношения компании с ее потребителями и принести максимальное повышение базовых показателей деятельности компании. Здесь должен быть применим принцип Д-технологий, при котором малое приращение дает максимальный эффект.

Эти параметры могут следовать за составляющими конкурентоспособности -- качеством продукции или услуг, скоростью и уровнем сервиса, стабильностью поставок и др.

Следующий очень важный шаг -- выбор компании, с которой будут сравниваться показатели работы. Целесообразно начать сравнение между собой отдельных подразделений внутри самой компании или показателей ее деятельности в разных регионах. Что касается эталонных компаний, то это не обязательно должны быть прямые конкуренты, тем более что они неохотно делятся сведениями о ключевых характеристиках своей деятельности. Искомую информацию можно получить в исследовательских организациях, специализированных отраслевых маркетинговых центрах, в периодических изданиях. Однако имеется немало компаний, которые понимают взаимовыгодность подобного обмена данными. Некоторые из них могут работать на практически идентичных рынках, но по разным причинам не конкурируют друг с другом, например, в связи с географической удаленностью. Иногда полезнее сравнивать показатели деятельности компании с обобщенными характеристиками по отрасли или экономике в целом, нежели с определенными предприятиями. Примером эффективной государственной модели практической помощи во внедрении методов бенчмаркинга является Великобритания.

За этот участок работы отвечает Департамент передового опыта менеджмента Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департаментом, нацелены преимущественно на организации малого и среднего бизнеса. Так как эта модель может быть с успехом применима в России, рассмотрим ее содержание подробнее. Отработано три схемы поддержки бенчмаркинга.

Первая схема -- Connect -- использует серию интерактивных модулей на CD-ROM, специально ориентированных на проведение бенчмаркинга и применение модели делового совершенства, дающих пользователям широкое представление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут использоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому подобных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и изучения их опыта.

Вторая схема-- Benchmarking Index, в соответствии с которой компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособности путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях деятельности с показателями других предприятий отрасли своего региона. Она представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на вопросы, относящиеся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и делового совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого использования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса.

Данная система включает достаточно сложную централизованную базу данных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведения бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. Третья схема -- Inside UK Enterprise (IUKE) -- предоставляет предприятиям возможность ознакомиться с опытом применения лучших методов организации производства путем посещения передовых компаний.

Список организаций, принимающих посетителей по программе IUKE , в настоящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить образцом при внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта. Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы услуг. Будучи крупнейшей, в мире программой подобного типа, IUKE организовала более 25 тысяч однодневных экскурсий с целью обмена опытом. Посетители имеют возможность выбрать ведущие компании определенного сектора экономики и числа, владеющих положительным опытом внедрения передовых методов организации производства, включая применение гибкого автоматизированного производства, командную организацию труда, установление взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям компаний, возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, программа IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения. Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно дополняя друг друга.

Услуга Conneci обеспечивает знакомство с опытом лучшей организации работы предприятий. Benchmarking Index позволяет оценить собственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и, наконец, программа Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с предварительным посещением лучших компаний. Сложившаяся теория и практика рассматривает следующие виды бенчмаркинга :

* от объекта сравнения: внутренний, конкурентный, функциональный и общий;

* оттого, что сравнивается: показатели, процессы, комплексные модели (стратегический бенчмаркинг).

Современные процессы бенчмаркинга напрямую связаны с моделью делового совершенства EFQM (Европа), критериями премии имени М. Болдриджа (США), премии Э. Деминга (Япония). Они стали также неотъемлемой частью методологии «Шесть сигм».

Важно отметить, что бенчмаркинг -- это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов. Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.

Бенчмаркинг как поиск образцов для подражания стал всемирным движением. Многолетний опыт применения бенчмаркинга в США был подхвачен и широко распространился в Европе и Японии. В 1994 г. было заключено соглашение об официальном учреждении глобальной сети бенчмаркинга (GBN) в качестве сообщества официально независимых центров бенчмаркинга, имеющего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инструмента менеджмента и его всемирному распространению и применению.

Для решения проблемы на уровне Европейской комиссии в феврале 1997 г. была сформирована рабочая группа экспертов, известная под названием Европейский форум по бенчмаркингу (EBF), в которой собраны представители промышленности, правительственных органов, учебных заведений и консалтинговых фирм. Эта группа проработала глубинные причины проблем, препятствующих широкому применению бенчмаркинга в масштабах Европы, подготовила предложения по расширению использования бенчмаркинга в качестве средства повышения конкурентоспособности европейской промышленности на трех уровнях: структурном (финансы, образование, транспорт и т. д.), отраслевом (сектор экономики) и отдельных компаний. GBN приняла решение о создании глобальной системы информации о передовом опыте, основанной на использовании Интернета. С целью непрерывной интенсификации и упрощения мирового обмена опытом и информацией между участниками GBN разработала концепцию коммуникационной платформы, значительно более сложной по сравнению с существующим форумом. Создание этой платформы заканчивается, и она обеспечит поиск информации по запросам и обмен знаниями, относящимися ко всем этапам бенчмаркинга наряду со структурированным поиском отчетов о проведенных исследованиях

Учитывая современные взгляды на проблему управления знаниями, эта дискуссионная платформа постепенно будет преобразована в платформу знаний, обеспечивающую индивидуальный доступ к информации о передовом опыте.

Предшественницей бенчмаркинга в России была мощная система научно-технической информации. Центры НТИ функционировали более чем в 100 регионах страны. Они обладали громадными информационными ресурсами, широкими издательскими возможностями. Некоторые из них продолжают работать и в постсоветском пространстве. Так, успешно функционируют дома научно-технической пропаганды, ныне подотчетные Российскому союзу научных и инженерных объединений, а также отдельные отраслевые центры научной и технико-экономической информации.

Особо необходимо отметить важный документ 70--80-х гг. прошлого столетия -- карту технического уровня продукции, введенную ГОСТ 2.116--76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами. Так что нельзя не учитывать и отечественный опыт. Его надо развивать с учетом мировых достижений и тенденций внедрения бенчмаркинга. Знаменательным событием стало вступление в ноябре 2004 г. России в члены GBN. Национальным партнером в Глобальной сети бенчмаркинга стала Всероссийская организация качества.

1.13 Поддержка жизненного цикла продукции (CALS- технологии)

Появление данной концепции в середине 80-х годов вызвано попытками производителей из разных стран повысить конкурентоспособность своей продукции за счёт использования современного уровня развития информационных технологий. Главная цель CALS [7] - снижение себестоимости, временных затрат и повышение качества за счёт интеграции информации и автоматизации процессов её обработки.

CALS- непрерывно развивающая концепция. Первоначально CALS была связана с масштабными проектами американского военно-промышленного комплекса. Позже, для повышения производительности, принципы CALS стали применяться и в гражданской промышленности, что в конечном счёте способствовало росту интереса со стороны многих стран.

Рождение концепции CALS обусловлено развитием таких новых направлений науки и техники, как автоматизированное проектирование, управление производством, компьютеры для хранения и обработки информации, новые средства связи и др. Каждое из этих направлений в отдельности внесло революционные изменения во все виды человеческой деятельности, однако их огромные возможности использовались не в полную силу. Причиной стало то, что разработчики современных средств автоматизации формировали свои собственные модели, которые нередко оказывались несовместимыми у партнёров по производству и эксплуатации техники. Отчасти эта проблема решалась увязкой различных систем автоматизированного проектирования (САПР) и интегрированные системы путём физического объединения баз данных, однако логическая увязка при этом отсутствовала, что приводило к фрагментации информации, многократному дублированию данных, невозможности интеграции различных информационно- управляющих систем (ИАСУ).

Решение проблемы следовало искать на пути информационных представлений об изделиях и процессах, организации активного обмена согласованной информацией такого рода между партнёрами. Так родилась концепция CALS.

В настоящее время разработано несколько комплексов международных стандартов, обеспечивающих возможность реализации CALS-технологий, например, ИСО 10303, ИСО 13584 и др.

С целью определения «правил игры» при создании глобальной информационной инфраструктуры организовало Международное CALS- сообщество. Несколько лет тому назад Россия вступила в это сообщество. Однако Россия отстаёт в применении CALS- технологий от ведущих промышленных стран. Для преодоления этого отставания разработано Федеральная программа «Развитие CALS- технологий в России», которая предусматривает широкий комплекс масштабных организационных мер, начиная с исследований в области CALS- технологий и разработки соответствующих стандартов и кончая созданием специализированных кафедр по обучению CALS в ведущих вузах страны.

1.14 Методология «Шесть сигм»

Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) [10] -- один из самых эффективных инструментов инжиниринга качества. Буква греческого алфавита а обозначает в статистике меру изменчивости, вариабельности, степень отклонения любого процесса от его цели. Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Первые разработки этой методологии в 80-е гг. прошлого столетия были осуществлены в корпорациях Motorola и Jeneral Electric. Затем методологию «Шесть сигм» освоили многие известные транснациональные компании, считая ее основным инструментом, позволяющим улучшить качество, увеличить долю рынка, снизить затраты и получить значительную прибыль. Например, в упомянутых корпорациях внедрение методологии «Шесть сигм» приносило до 6 млрд долл. прибыли в год. В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион возможностей (ррт -- parts per million -- частей на миллион), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу.

Гуру этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США М. Хэрри, приводит такой пример. Если ковер, покрывающий пол зала от стены до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех сигм, примерно 0,25 кв. м площади останется невычищенной; если ковер очистить до уровня шесть сигм, невычищенный участок составит величину с булавочную головку. Он же приводит следующую таблицу :

Число сигм	Значение ррт, дефектов на миллион	Издержки от плохого качества, % от объема продаж	Примечание
6	3,4	< 10	Мировой класс
5	233	10--15
4	6210	15--20	Среднее в промышленности
3	66 807	20--30
2	308 537	30--40	Неконкурентоспособность
1	690 000

Главное в методологии -- стратегия прорыва -- последовательные шаги по улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей -- ключевой элемент. Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMA1C):

* Define -- определяй.

* Measure -- измеряй.

* Analyze -- анализируй.

* Improve -- улучшай.

* Control -- управляй.

Эти фазы содержат основные этапы :

1. Определить проект

Определить цель и масштаб проекта.

* Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также о нуждах и требованиях ваших потребителей.

2. Измерить

* Для более точного направления усилий по совершенствованию собрать информацию о существующей ситуации.

3. Анализировать для выявления причин

* Определить коренные причины дефектов. Подтвердить их данными.

4. Улучшать

* Разработать, испытать и внедрить решения, направленные на коренные проблемы. Использовать данные для оценки результатов решений и планов, разработанных для их внедрения.

5. Управлять

Поддерживать достигнутый успех путем стандартизации методов выполнения работы или функционирования процесса.

* Прогнозировать будущие совершенствования и разрабатывать планы сохранения уроков, извлеченных из усилий по совершенствованию.

При анализе и принятии решений широко используются известные ранее приемы: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диаграмма связи, функция потерь по Тагути, FMEA. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ИСО серии 9000, бенчмаркинг, самооценка) работа над проектом «Шесть сигм» будет успешной, если на фирме обеспечиваются следующие условия:

* возглавят всю деятельность первые руководители;

* будет постоянно осуществляться фокус на потребителя;

* руководство и тренинг будут проводить опытные эксперты;

* поощрение открытого выявления и обсуждения дефектов;

* эффективное использование собранных данных;

* создание атмосферы взаимопомощи и взаимопонимания, основанных на командных методах. Для успешной реализации методологии «Шесть сигм» разработана система кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в процессе реализации методологии, обозначаются с использованием терминологии восточных единоборств. Это обладатели «черного», «зеленого» и «желтого» поясов.

Обладатели «черного» пояса -- эксперты по внедрению методологии «Шесть сигм». Они занимаются исключительно его внедрением и переходят от одного проекта к другому. Менее квалифицированные специалисты -- обладатели «зеленых» поясов -- интенсивно участвуют в реализации этих проектов, но без отрыва от выполнения своих основных обязанностей. В концепции «Шесть сигм» отражено, чтобы все сотрудники компании прошли обучение и были аттестованы как обладатели «желтых» поясов.

«Черные пояса» выполняют следующие задачи:

наставника -- развивают сеть специалистов по «Шести сигмам» внутри фирмы или ее подразделения;

учителя - проводят организованное обучение персонала применению новых стратегий и инструментов;

инструктора -- обеспечивают личную поддержку персонала фирмы;

распространителя -передают и распространяют новые стратегии и инструменты во время учебы, проводят семинары, симпозиумы и разбирают конкретные примеры;

партнеров -- выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса фирмы за счет взаимодействия с другими организациями;

компетентных лиц -- побуждают фирму применять стратегии и инструменты методологии «Шесть сигм». В последние годы философия «Шесть сигм» дополнена концепцией «Бережливое производство» (Lean), нацеленной на устранение потерь и непроизводственных затрат . Концепция «Lean Six Sigma» вобрала в себя все лучшее из двух отдельно существующих методологий.

1.15 Функционально-физический анализ (ФФА)

ФФА был создан в 70-е годы в результате работ, параллельно проводившихся учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина).

Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. При этом широко используются:

- эвристические приёмы, то есть обобщённые правила изменения структуры и свойств технических объектов;

- анализ следствий из общих законов и частных закономерностей развития технических объектов; эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др.;

- синтез цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия технических объектов; в настоящее время существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.

Обычно ФФА проводится в следующей последовательности:

1.Формулировка проблемы.

Для этого могут быть использованы результаты ФСА или FMEА- анализа. Описание проблемы должно включать назначение технического объекта, условия его функционирования и технические требования к нему.

2.Составление описания функций назначения технического объекта.

Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать чёткую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность. Описание функций технического объекта включает :

- действия, выполняемые им;

- объект, на который направлено действие;

- условия работы технического объекта на всех стадиях его жизненного цикла.

3. Проведение анализа надсистемы технического объекта.

К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели технического объекта.

4. Составление списка технических требований к объекту.

Данный список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приёмы описанной технологии развёртывания функций качества (QFD).

5.Построение функциональной модели технического объекта (обычно в виде функционально- логической модели).

6.Анализ физических принципов действия функций технического объекта.

7.Определение технических и физических противоречий для функций технического объекта.

Такие противоречия возникают между техническими партнёрами объекта при попытке одновременно удовлетворить несколько требований потребителя.

8.Определение способов разрешения противоречий и направления совершенствования технического объекта.

Для того, чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отражённых в его функциональной модели, модель преобразуется в функционально- идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.

9.Построение графиков, эквивалентных схем, математических моделей технического объекта.

Важно, чтобы модель была продуктивной, то есть позволяла найти новые возможные решения. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов технического объекта.

Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество организации.

1.16 Анализ последствий и причин отказов

Анализ последствий и причин отказов (далее FМЕА-анализ) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя.

FМЕА-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.

FМЕА-анализ не предусматривает изучение экономических показателей, в том числе затрат, связанных с низким, качеством; его задача -- выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск для потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие воздействия до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Объектами FМЕА-анализа процессов могут быть:

¦ конструкция изделия (FМЕА-анализ конструкции);

¦ процесс производства продукции (FМЕА-анализ процесса производства);

¦ бизнес-процессы (документооборот, финансовые процессы и т. д.) (FМЕА-анализ бизнес-процессов);

¦ процесс эксплуатации изделия (FМЕА-анализ процесса эксплуатации).

FМЕА-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей.

В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск.

FМЕА-анализ процесса производства обычно осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. FМЕА-анализ процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных -- монтажно-сборочных и т. п. работ. Целью FМЕА-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.

FМЕА-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск.

FМЕА-анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, что и FМЕА -- анализ конструкции. Целью проведения этого анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FМЕА -- анализа конструкции.

Этапы проведения FМЕА-анализа

1. Построение моделей объекта анализа.

Различают компонентную, структурную, функциональную и потоковую модели анализа (рис.26)

Если FМЕА-анализ проводится совместно с функционально-стоимостным анализом , используются ранее построенные модели.

2. Исследование моделей. В ходе исследования моделей определяются:

а) потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта;

б) потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.

Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т. д.), неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т. д.), или с вредными функциями элемента.

В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FМЕА-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

в) потенциальные последствия дефектов для потребителя. Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;

г) возможности контроля появления дефектов. Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.

3. Экспертный анализ моделей. На основании мнений экспертов определяются следующие параметры:

а) параметр тяжести последствий для потребителя В (проставляется обычно по 10-балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

б) параметр частоты возникновения дефекта А (проставляется по 10 балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет более 25%);

в) параметр вероятности необнаружения дефекта С (является 10-балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

г) параметр риска потребителя Э (показывает, в каких отношениях друг к другу в данный момент времени находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. По выявленным «узким местам» разрабатываются корректирующие мероприятия.

По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения. Для этого определяется:

¦ в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;

¦ кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его исполнителем;

¦ где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны быть проведены;

¦ из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия.

Результаты анализа заносят в специальную таблицу. Выявленные «узкие места» (компоненты объекта), для которых параметр риска потребителя Б будет больше 100... 120, -- подвергаются изменениям, т. е. разрабатываются корректирующие мероприятия.

Рекомендуется рассматривать направления корректирующих в следующей последовательности:

1. Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр В).

2. Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр С).



Рис. 26. Схема FМЕА-анализа

3. Снизить влияние дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на клиента или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр А).

4. Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр А).

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

¦ изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);

¦ изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

¦ улучшение системы качества.

После проведения мероприятий пересчитывается потенциальный риск Б. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов (малого риска, Б<40 или среднего риска, О<100), разрабатываются дополнительные корректирующие воздействия и повторяются предыдущие шаги.

1.17 Метод функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) -- метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

¦ предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

¦ распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА- метод -- один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА- модели для совершенствования деятельности предприятий -- достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА- модели позволяет получить большой объем ФСА- информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

¦ «точно вовремя»;

¦ всеобщий менеджмент качества;

¦ непрерывное улучшение;

¦ реинжиниринг бизнес -- процессов .

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей американские доллары или рубли, ФСА- метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА- метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА- метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне ФСА -- модель оказывает помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА- информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА- модели для реорганизации бизнес-процессов -- это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа.

На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения.

На втором -- выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения.

И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСАметода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто их устойчивое сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

¦ сократить время, необходимое для выполнения функций;

¦ устранить ненужные функции;

¦ сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

¦ выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

¦ организовать совместное использование всех возможных функций;

¦ перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов.

Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА- информацию. Это -- стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

¦ выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

¦ разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

¦ определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

¦ проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

¦ определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

¦ сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

¦ анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Приведем различные типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере условной российской компании.

Моделирование и оценка технологий работы любых компаний позволяет решить следующий круг задач:

¦ грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

¦ определить документооборот и информационные потоки;

¦ выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений;

¦ грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

¦ снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов;

¦ повысить качество оперативного управления.

Так, в компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, выделим следующие основные бизнес-процессы:

¦ планирование деятельности;

¦ снабжение компании товаром;

¦ реализация товаров через торговые подразделения компании;

¦ выполнение финансовых операций;

¦ проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на рис.27.

Из рис.27 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой компании -- реализацию товаров через торговые подразделения компании.

На рис.28 приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений.

Недостатками данного подхода к оценке являются следующие:

¦ непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

¦ непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

¦ невозможность оперативного управления торговой компанией.



Рис.27. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании

Рис. 28. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

1.18 Бережливое производство. Система «Пять С»

Два основных термина в философии «Бережливого производства»- поток создания ценности для потребителя и «муда» (muda)- потери в производстве. Основная идея «Бережливого производства» заключается в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон- «какую ценность создаёт операция для конечного потребителя?» и «как минимизировать то, что не создаёт ценности, то есть потери?». Таким образом, оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов «муда»:

1. Перепроизводство товаров, когда товар произведён, а спрос на него ещё не возник.

2. Хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями.

3. Ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования , цехов).

4. Лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании.

5. Наличие излишних запасов, например, «на всякий случай».

6. Ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.

7. Производство дефектов, брака.

Для борьбы с «муда» «Бережливое производство» предлагает целый набор подходов. Рассмотрим некоторые из них.

1.18.1 Система «Пять С»

Суть этой системы заключается в организации производства, которая предотвращает потери, благодаря наведению порядка и чистоты во всех смыслах.

Цифра пять нам подсказывает, что ожидается соответствующее количество положений или тезисов. Составляющая «С» обязана пяти ключевым японским словам, начинающимся именно с этой буквы, поэтому приведём здесь их русское написание и перевод этих слов.

1С (сейри)- УПОРЯДОЧЕНИЕ, в смысле отделения нужного и ненужного: освобождение от излишних запасов, ненужных складских площадей, лишнего оборудования,

лишней рабочей силы, лишних процессов, отделение годной продукции и некондиционной и т.п.

2С (сейтон)- ПРИВЕДЕНИЕ В ПОРЯДОК, АККУРАТНОСТЬ, что означает размещение всех атрибутов производства в строго определённых местах, желательно постоянных. Это и способствует повышению производительности труда, исключает ошибки в производственных процессах.

3С (сейсо)- УБОРКА РАБОЧЕГО МЕСТА. Это элемент системы вообще не требует комментариев, однако, во многих случаях полезно помнить поговорку: « чисто не там, где убирают, а там, где не сорят». На любом производстве появляются отходы, но нельзя допускать превращение их в мусор.

4С(сейкецу)- ЧИСТОТА в обобщающем смысле слова, в смысле не осквернения. Здесь переводчики расходятся в смысловой нагрузке этого слова, чаще ассоциируют его с чистотой тела человека, находящегося в обществе других людей, другие понимают термин расширительно - вплоть до чистоты взаимоотношений в производственном коллективе.

5С(сицуки)- ДИСЦИПЛИНА, то есть привычка выполнять все установленные правила.

Как видно, в этой системе нет ничего необычного, нового. Однако далеко не на всех отечественных предприятиях эти принципы соблюдаются. При этом в редких случаях уточняется размер потерь из-за их нарушения или, напротив, величина экономии, достигаемой их соблюдением.

1.18.2 Первые шаги «5С» на предприятии

Надо было удалить с рабочего места все, что не связано с технологическим процессом. Многие сомневались в пользе этого мероприятия: кому мешает железка, которая «сто лет» спокойно лежала на своём месте? И выбросить жалко- вдруг понадобиться. Поначалу руководство пошло на компромисс: боитесь выбрасывать- складывайте пока лишнее в кучу, а то, что окажется нужным, можете оставить на участке. Психологический расчёт оказался верным: отложено- считай, выброшено. Размер кучи, образовавшейся после обследования всех тридцати семи участков, поразил воображение: выявили больше 13000 лишних предметов, 47 тонн металла сдали в металлолом и освободили 420 квадратных метров производственных площадей.

То, что осталось, грамотно разложили по своим местам и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия из технологов и опытных рабочих три месяца дотошно выспрашивала каждого: что мешает? Что нужно исправить? Справляли и опять проверяли: всё ли сделано, как надо? С точки зрения рационального производства поднятия и переноска тяжестей, необходимость наклоняться, чтобы взять деталь, пробежки туда-сюда за комплектующими- тоже лишнее. Идя навстречу пожеланиям трудящихся, подняли повыше рабочие столы, чтобы не приходилось нагибаться, заказали лотки для комплектующих, более удобные шкафчики для бригадного инструмента. Теперь всё необходимое находилось на расстоянии вытянутой руки. На сборочном конвейере кабели для пневмоключей, висевшие на уровне лица рабочего, заменили пружинными подвесками, от которых уже не надо всё время уворачиваться. Больших денег на эти усовершенствования не потратили, а результат получили не менее впечатляющий, чем после генеральной уборки: производительность труда повысилась в среднем на 30%.

Сокращение запасов- не самоцель. Более важная задача- добиться равномерности подачи деталей в нужное место- сегодня, завтра, всегда. Объём запасов зависит от того, насколько успешно она решается. Если производство обеспечивается ритмично, излишки сокращаются сами собой. Разумеется, совсем без страхового запаса нельзя. Он рассчитывается исходя из множества факторов- от расстояния до поставщика до календарной потребности в конкретной детали, -и с каждым поставщиком согласовывается жёсткий график поставки. Для каждого производства запас будет разным ( на сборочном конвейере двухчасовой страховой запас комплектующих).

...