Применение методов всеобщего управления качеством для повышения качества продукции и эффективности производства

1.19 Система «всеобщего обслуживания оборудования» (ТРМ)

Система «всеобщего обслуживания оборудования» (далееТРМ) родилась в 70-е годы XX века в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Ниппон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, -- производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал -- от руководителя до линейного работника;,

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании -- сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл», несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 году, с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны, -- развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики -- непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры -- проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. С другой стороны, -- усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы является то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С.Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования, согласно концепции ТРМ, составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

Поломка -- это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания:

¦ первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

¦ вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

¦ создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

¦ соблюдение условий эксплуатации оборудования;

¦ повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования, в соответствии с концепцией ТРМ, закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ-- стоимость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать их.

Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

2. Экономическая часть

2.1 Экономика качества (Оценка затрат на качество)

Вопросам экономики качества, оценке затрат на качество посвящено много исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, которые утверждают, что эти работы являются необходимыми для понимания и управления проблемами качества.

Необходимость определения затрат на качество впервые была обоснована в 60-х годах ХХ века Дж. Джураном и А. Фейгенбаумом.

В те же годы были созданы комитеты по этим проблемам в Американской ассоциации по контролю качества и Европейской организации по качеству, и стали проводиться эти работы на промышленных предприятиях. [7]

На отечественных же предприятиях проблеме учёта и оценки затрат на качество не уделялось должного внимания, тогда как эти вопросы отражены в работах отечественных авторов: Г.Г. Азгольдова, Я.Д. Плоткина, В.В. Окрепилова и др.

Этим вопросам посвящена монография А.И. Будищевой и Я.Д. Плоткина [17].

Первая классификация затрат на качество была разработана в 60-е годы Фейгенбаумом. В последующие годы стала известна японская методика, которая считается развитием работ А. Фейгенбаума.

В 1981 году был выпущен Британский стандарт BS 6143:1981 “Руководство по определению и исследованию затрат, относящихся к качеству”, который был усовершенствован и выпущен в новой обновлённой редакции в 1990 году.

Все эти документы, начиная с классификации затрат на обеспечение качества А. Фейгенбаума [7], предусматривают в той или иной степени следующие затраты:

· затраты на предупреждение дефектов;

· затраты на оценку уровня качества;

· убытки от внутреннего брака;

· убытки от брака реализованной продукции (рекламаций).

В практике отечественных предприятий затраты на предупреждение дефектов не рассчитываются и не находят даже минимального отражения в бухгалтерских отчётах.

По нашему мнению, эти затраты более правильно относить к производственным расходам, т.к. продукция должна производиться в необходимом количестве установленного качества.

Аномалии же от нормального хода производства выражаются во внутреннем браке или потерях от брака. Такие потери имеют место в отчётности предприятий.

Затраты на оценку уровня качества обычно отражаются в численности работников технического контроля и его фонда оплаты труда.

Имеется отчётность и по рекламациям.

Ещё А. Фейгенбаум в 60-е годы отмечал, учитывая опыт западных предприятий, что многие руководители предприятий не имеют представления об истинном объёме затрат на обеспечение качества или полагают, что эти затраты составляют лишь доли процента от сумм продаж. На самом деле эти затраты могут быть почти равны прямым затратам на изготовление изделий. [7]

В значительно большей степени, это заявление можно отнести к практике отечественных предприятий.

Какова же всё-таки величина этих затрат и можно ли ими управлять?

Нами проведены исследования затрат только: содержание службы качества, и потерь от внутреннего и внешнего брака на предприятиях машиностроительного профиля, производящих продукцию в крупносерийных и массовых производствах.

При этом было установлено:

1. Затраты на службу качества и технический контроль.

Технический контроль, количество технических контролёров составляет 10-20 % от числа производственных рабочих. Это количество вызывает наибольшую озабоченность руководства предприятий и его экономических служб, в связи с чем постоянно сокращается численность контролёров и фонд их оплаты.

Фонд оплаты работников ОТК на таких предприятиях обычно составляет 3-6 % от общего фонда оплаты труда на предприятии и 1-2 % от себестоимости продукции.

2. Потери от внутреннего брака на предприятиях.

Потери от внутреннего брака на предприятиях подсчитываются и имеются в бухгалтерских отчётах. Это, так называемые потери от брака, или как их называют на предприятиях: чистые потери. Чистые потери - это разница между стоимостью брака, списанного на конкретных виновников и суммой, которую эти виновники возместили за брак. Величина этих потерь невелика, и не превышает 1 %, как правило, от себестоимости продукции.

Остальные потери от брака, как правило, внутреннее дело предприятий и о их существовании известно лишь ограниченному числу лиц.

Так на предприятиях в основном имеют место планируемые потери от брака. Это потери от несовершенства технологических процессов, наладки операций, сбоев в производстве и т.д. Такие потери могут достигать 5-10 % от себестоимости.

Не включаются в статью “потери от брака” и брак поставщиков, который также составляет 5-10 % и за который поставщик, как правило, возмещает ущерб частично. К этому можно добавить, что списание брака идёт по минимальным затратам, как правило, без цеховых и заводских накладных расходов.

При достаточно полном расчёте этих потерь получается, что они, как правило, превышают 10 % от себестоимости продукции.

3. Потери от внешнего брака.

Потери от внешнего брака, от рекламаций, от устранения дефектов на предприятиях если и подсчитываются, то знают о них ещё меньшее количество лиц, чем о внутреннем браке, а эти затраты достаточно велики, даже при нашей, мягко говоря, не очень совершенной системе технического гарантийного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что на многих крупносерийных производствах машиностроительного профиля потери от такого брака составляют не менее 10 % от себестоимости продукции, а нередко и значительно больше.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Величина потерь от ненадлежащего качества достаточно велика и значительно влияет на экономику предприятий и себестоимость продукции.

2. На предприятиях недостаточно ведутся расчёты этих потерь и руководству не известны истинные масштабы этих убытков.

3. Знание масштабов этих потерь могло бы существенно изменить отношение к качеству руководства предприятий.

4. Вышеперечисленные потери и затраты взаимозависимы.

5. Оптимизация и управление взаимозависимостью этих затрат и потерь могут дать существенные экономические выгоды.

Два последних вывода (4и5) требуют пояснения.

Итак в результате исследования установлено, что затраты на контроль, т.е. оплата труда технических контролёров на крупносерийных машиностроительных производствах многократно, в десятки раз, может быть меньше потерь от недостаточного качества.

Эти потери и затраты связаны функциональной зависимостью.

Действительно, внешние потери (от рекламаций) находятся в прямой зависимости от внутренних потерь и недостаточной надёжностью производственного технического контроля.

В то же время, технический контроль может оказывать значительное влияние на управление процессами (о том, как это делать - ниже) и стало быть на величину потерь от внутреннего брака.

Установлено, что небольшое увеличение количества контролёров, даже при сохранении существующих методов работы, может привести к значительному сокращению потерь и как следствие в итоге к экономическому эффекту, и наоборот, незначительное сокращение контрольного аппарата может привести к значительному росту потерь.

Однако в практике предприятий просматривается стремление к необоснованному сокращению числа контролёров без всякого учёта последствий таких действий.

К этому можно добавить, что на предприятиях не ведётся обоснованного расчёта численности контролёров и трудоёмкости контроля, и их, как правило, не достаёт для выполнения запланированных технологией работ. Количество контролёров и методология их работы оказывают определяющее влияние на эффективность работ по качеству и на потери от недостаточного соблюдения процедур качества.

Эти вопросы требуют тщательной проработки в управлении качеством предприятия на производственном этапе.

Более подробно об этом ниже.

Было бы желательно и целесообразно, чтобы экономическое обоснование этих работ носило на предприятиях обязательный характер, проводилось бы экономическим подразделением службы качества с учётом заинтересованных сторон и являлось бы основой для планирования работ в этом направлении.

Размещено на Allbest.ru

...