Менеджмент в индустрии гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Папирян Г.А.

Менеджмент в индустрии гостеприимства

Эта интересная книга является одновременно и практическим изданием, которое поможет Вам в работе, и учебным пособием, которое пригодится в изучении интереснейшей отрасли экономики - индустрии гостеприимства (отели, рестораны, казино и т.д.). Автор проводит детальный анализ современных тенденций в этой сфере, рассматривает проблемы использования передовых технологий и методы управления в индустрии гостеприимства.

Для специалистов и практиков, работающих в отелях, ресторанах, торговых организациях, а также для студентов и аспирантов, изучающих стратегический и международный менеджмент, в частности индустрию гостеприимства.

«Мы -- леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов.»

Руководство компании «Риц Карлтон»

ВВЕДЕНИЕ

Трудно недооценивать огромную роль инфраструктуры, которую для экономики предоставляет сфера обслуживания в виде транспортных услуг, коммуникаций, а также здравоохранения, образования, отдыха и т.д. По мере развития экономики роль сферы обслуживания еще больше усиливается и все больше людей вовлекаются в ее разные отрасли. Приблизительно 70% ВНП экономически развитых стран генерируется в сфере обслуживания.

Зарубежные ученые, изучая роль сферы обслуживания в развитии мирового хозяйства, строят разные экономические модели, в которых они едины во мнении, что экономическая деятельность общества начинается от сельского хозяйства и далее через индустриализацию движется в сторону экономики обслуживания. Последнюю они делят на пять подгрупп:

бизнес-обслуживание. Консультирование, финансы, банки;

торговое обслуживание. Розничная торговля, ремонт и поддержка;

услуги инфраструктуры. Коммуникации, транспортировка;

социально-персональное обслуживание. Рестораны, здравоохранение;

общественное обслуживание. Образование, государство.

В индустриально развитых обществах производственные фирмы часто привлекают разные специализированные фирмы для получения от них так называемых бизнес-услуг (маркетинг, реклама, финансовые услуги, проведение испытаний и др.), которые обходятся им дешевле, чем если бы они сами занимались ими. А банковская индустрия обеспечивает своевременный перевод средств, предоставляя также консультационные услуги.

Торговые предприятия играют важную роль в деле обеспечения членов общества продуктами питания и разными товарами, а также они осуществляют послепродажное обслуживание и ремонт.

Услуги инфраструктуры играют своего рода связующую роль между разными секторами экономики, включая и конечного потребителя, и изначально предопределены процессом становления индустриального общества, ибо прогрессивное общество не может обходиться без них.

Широкий круг социальных и персональных услуг, таких, как проживание, питание, здравоохранение, необходим для поддержания должного уровня жизни и эффективного функционирования экономики.

Государственное обслуживание играет важную роль в создании здоровой среды для инвестиций и роста. В странах, где это обслуживание по разным причинам (идеологическим, политическим) слабо развито, основные услуги недоступны многим гражданам.

К сожалению, часто предприятия сферы обслуживания, принадлежащие к разным группам, редко применяют управленческие навыки друг друга, например, администраторы больниц многому могут научиться у менеджеров гостиниц и ресторанов.

Индустрия гостеприимства охватывает разные группы организаций, включая гостиницы, мотели, гостевые дома, рестораны, кафе, магазины туристских товаров, парки отдыха, клубы, другие сферы, связанные с туризмом и отдыхом, которые предоставляют социальные и персональные услуги. А термин «гостеприимство» завоевал особую популярность в последние годы не только во всем мире, но и в нашей стране.

Совет по тренингу в гостиничной индустрии и индустрии общественного питания (НСГГВ) предлагает следующие основные секторы в структуре индустрии:

предоставляющие коммерческие услуги:

* размещение,

* питание,

* лицензионная торговля,

* туризм и путешествия;

предоставляющие индустриальные и общественные услуги:

* индустриальные,

* общественное обслуживание,

* больницы и жилые дома.

Хотя и существует много общего между различными секторами индустрии гостеприимства, каждый из них требует самостоятельного изучения. Но это выходит за рамки задачи данной книги и мы остановим наше внимание на общих проблемах, стоящих перед индустрией в целом, на примерах из разных секторов (в основном из отельного и ресторанного бизнеса).

Важное место в индустрии занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы связанных с ним секторов индустрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Менеджеры в индустрии гостеприимства пытаются рассматривать ее как отдельную сферу экономики и не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. Несмотря на то что эта индустрия по некоторым важным признакам отличается от других видов бизнеса, нельзя принять это обстоятельство как удобную причину для ее отделения от управленческой практики и процедур, применяемых в других сферах экономики. Иногда же существует очень много общего с некоторыми сферами бизнеса. Например, опытный специалист гостиничного бизнеса Венисон, исходя из своей собственной трудовой практики, отмечает большое сходство между гостиничной индустрией и индустрией розничной торговли и советует иногда брать выпускников торговых учебных заведений менеджерами гостиниц.

В последние два десятилетия было сделано значительное движение в сторону применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства. Однако многое еще впереди, так как отдельные специалисты все еще продолжают считать, что достигнут небольшой прогресс в деле применения теории менеджмента бизнеса производственной сферы в сфере обслуживания в целом и в гостиничном бизнесе в частности.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А последняя формирует организационную структуру предприятий, определяет их управленческую политику и операции:

* большое количество предприятий разных размеров и видов разбросаны по стране и миру;

* многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;

* цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существуют их сезонные колебания, зависящие от непредсказуемого спроса;

* это индустрия и производства, и обслуживания;

* существуют разные клиенты с различными потребностями и ожиданиями;

* обслуживание направлено непосредственно к клиенту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;

* многие операции комбинированы, большинство из них производятся одновременно;

* требуется высокий уровень координации и часто в очень сжатые сроки;

¦ от менеджеров требуется высокий профессионализм и сноровка, особенно в вопросах управления;

* помимо высококвалифицированного труда существует и много неквалифицированного труда;

* большинство работ малооплачиваемые;

* персонал часто заставляют работать во внеурочное время;

* велика доля молодежного, женского и почасового труда;

* много работников из других стран;

* большая текучесть внутри индустрии (между отраслями) и из нее.

Но так как не все вышеназванные характеристики обязательны для каждого сектора или предприятия, при разработке их организационной структуры необходим индивидуальный подход. Например, крупная гостиница выполняет много различных операций, бюрократических процедур, имеет более узкоспециализированные обязанности для своих работников и более высокий уровень мобильности и утечки кадров, чем маленькая провинциальная гостиница, имеющая узкий сектор клиентов, или другое предприятие индустрии гостеприимства. Хотя индустрию нельзя назвать сугубо обслуживающей, она проявляет многие основные характеристики других отраслей сферы обслуживания. Эти характеристики западные специалисты объединили в семь пунктов:

* клиент является участником в процессе обслуживания;

* процессы производства и потребления совпадают во времени;

* объемы обслуживания не прочны во времени;

* место расположения (размещения) определяется потребительским спросом;

¦ процесс обслуживания трудоемкий;

* продукт неосязаемый;

* сложно измерять исполняемость.

Непосредственное участие в процессе обслуживания порождает определенные проблемы, а именно: надо создавать соответствующую обстановку, где осуществляется обслуживание. Например, в гостиницах и ресторанах необходимо выбрать для этого наилучшее место, создать соответствующую декорацию, правильно расположить мебель и т.д. А клиенты, будучи составной частью обслуживания, в свою очередь могут сами готовить себе напитки, отдельные блюда, тем самым освобождая персонал гостиницы от обслуживания их в номерах.

Так как предоставление и потребление услуг в индустрии гостеприимства происходит одновременно, здесь в отличие от производственной сферы не требуется складирования услуг -- основного продукта сферы обслуживания. Обслуживание происходит в процессе непосредственного общения с клиентом. Именно из-за отсутствия складирования на предприятиях индустрии клиенты могут встать в очередь в ожидании получения необходимого им обслуживания, а иногда может произойти и потеря услуг.

В отличие от производства процесс обслуживания ограничен во времени. В период падения спроса и при остающихся высоких ценах неполную загруженность на предприятиях нельзя возместить в последующие дни большого спроса. А при увеличении спроса недостаточность средств обслуживания может стать причиной снижения доходов из-за невозможности полностью удовлетворять спрос.

Еще одно отличие индустрии гостеприимства от производства заключается в том, что предложение услуг и потребители должны быть связаны друг с другом, поэтому здесь нельзя достичь эффекта экономии в масштабе с помощью централизованных поставок для различных рынков. Предложение услуг непосредственно клиенту ограничивает места обслуживания и уменьшает объемы операций.

Трудоемкость индустрии обусловлена в первую очередь взаимоотношениями между клиентами и работниками. Эффективность обслуживания зависит от внимания и заботы персонала к клиенту, несмотря на увеличение применения новейших технологий и автоматизации многих процессов обслуживания.

Индустрия гостеприимства производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.

Оценка продукта в индустрии сложна из-за отсутствия единого критерия, который оценивал бы его эффективность. Например, учет прибыли или количество клиентов не совсем достаточно для полной оценки процесса обслуживания (обязательно надо учесть и качество обслуживания).

Организации индустрии гостеприимства функционируют в постоянном взаимодействии с окружающей средой. Изменения внешних факторов (экономическая активность, государственная политика, культура, международные отношения, конкуренция, климат, акционеры, снабженцы, технологическая инновация, социальные отношения) влияют на их деятельность и обусловливают необходимость учета этих изменений при разработке стратегии развития каждого предприятия. Например, Кейзер предложил семь этапов для стратегического планирования в индустрии гостеприимства:

* Оценка текущего положения организации -- в чем ее сила и слабость, конкуренция и рынок, требования и возможности?

* Оценка текущей и будущей окружающей среды -- что случилось с внутренней и внешней средой, какие изменения будут влиять на текущий бизнес или на создание новых предприятий?

* Оценка воздействий спроектированных изменений -- как будут действовать, будут ли причинять угрозы, их возможности?

* Определение возможностей и оценка возможных рисков -- определение предполагаемых возможностей, связанных с изменениями окружающей среды, и оценка рисков, включая разные рынки и воздействие на текущий бизнес, стоимость.

* Отбор вероятных задач или целей -- расширение текущего бизнеса или развитие новых предприятий.

* Построение приоритетов и размещение ресурсов -- определение и отбор целей, обеспечение необходимыми ресурсами.

* Обеспечение операционным руководством -- применение подробных операционных и тактических планов.

В последние десятилетия произошла глобализация экономики благодаря активному вовлечению компаний в процесс прямых зарубежных инвестиций. Менеджеры фирм инициировали создание зарубежных филиалов с «Помощью скупки существующих фирм, тем самым предопределяя актуальность активного внедрения международного менеджмента в фирмах. Последнее профессор Университета Темпл (США) Арвинд Фатак представил как процесс выполнения глобальных целей и задач фирм с помощью: 1) эффективной координации действий, размещения и использования человеческих, финансовых, интеллектуальных и физических ресурсов фирм внутри и вне национальных границ; 2) эффективного движения фирмы в сторону желаемых организационных целей в глобальной среде, которая не только динамична, но и очень враждебна по отношению к фирме.

Для международных фирм мотивы вести операции за границей помимо желания создать многонациональные предприятия могут быть рыночными (защита от высокого уровня тарифов и квот за рубежом, сохранение существующего положения на зарубежном рынке с помощью налаживания производства там), стратегическими (необходимость вертикальной интеграции, быстрая экспансия на зарубежный рынок продукта компании с целью завоевания большого сегмента рынка до того, как его захватит основной конкурент, эксплуатация сильного торгового знака своего продукта) и экономическими (дешевая рабочая сила, снижение затрат на транспортировку).

Очевидно, что глобальные компании имеют значительное преимущество над своими конкурентами, работающими исключительно у себя дома. Так они, оперируя во многих странах мира, имеют возможность изучить передовой опыт других стран и переводить его в страны, где они развернули свою деятельность.

Тот же Арвинд Фатак предупреждает: «Не должно сложиться впечатление, что все международные компании находятся в производственном секторе. В действительности часть крупнейших глобальных компаний находится в секторе обслуживания. Например, приходят на ум следующие фирмы: банковской индустрии -- Ситикорп, Сумитомо, Санва, Фуджи и Ллойде; гостиничной индустрии -- Мариотт, Хилтон, Холидей Инне; индустрии ресторанов быстрого обслуживания -- Пицца Хат, КФС, Макдоналдс; аренды автомашин -- Герц, Авис».

ГЛАВА 1. Организационная структура

1.1 Значение организационной структуры

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура -- это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Целью структуры является следующее:

* разделение труда;

* определение задач и обязанностей;

* определение ролей и взаимоотношений;

¦ определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре (рис. 1.1 и 1.2).

В организационной структуре современных отелей выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные услуги -- безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры -- это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубежный ученый Шаффер, также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии.

Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

1.2 Организационные подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отметить, что нет общего и единственного подхода, обеспечивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

* классический подход, включающий в себя научный менеджмент;

* подход межличностных отношений;

* системный подход;

* подход контингентирования (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Основные организационные структурные и управленческие подходы

Тейлор и его последователи ввели концепцию научного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подходы научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает отход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гуманизации процесса организации труда. По мнению западных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, классический подход основывается на увеличении производительности через формальную структуру и рационализацию организации труда. В подходе межличностных отношений признается важность неформальной организации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматриваются как отдельные личности и члены социальной группы, а их поведение и отношения -- как ключ эффективности.

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важности для нее хороших взаимоотношений между работниками, необходимо создавать специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими проблемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный же подход пытается применять эти два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внешней средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а далее на всю организацию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах предлагаемых услуг, используемых технологиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер -- это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Из числа организационных характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает соответствующее воздействие на организационную структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической структурой, которая характеризуется четко распределенными обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине иерархии, инструкциями для руководителей и вертикальной схемой отношений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации -- органический может работать в турбулентной среде и имеет более гибкую структуру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических условий и из-за быстрого роста информационных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номерах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.

1.3 Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые -- это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнести прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

* специализация работ;

* департаментизация;

* определение полномочий;

* размер контрольных функций;

* методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

Другой пример -- организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответственно).

На второй диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

менеджер отель трансферт организационный



Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент -- с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под его контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с кассиром (ночным аудитором) службы размещения отслеживает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков работает с бухгалтерией и передает ей все доходы, полученные по счетам за питание и напитки. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих главах.

Преимущество и недостатки функциональной организации в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном руководстве на высшем уровне организационной иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь совещательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости проведения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить доверительные отношения между членами высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организационной структуры. Структура комитетов, где представляются обязанности каждой группы, и даты собраний утверждаются генеральным директором. В крупном отеле, например, за рубежом в год проходят около 250--300 запланированных собраний с участием генерального директора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения между линейными менеджерами и функциональным персоналом, сторонние контакты и др.

1.4 Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле

В целях наилучшего понимания сущности работы генеральных менеджеров отелей и разработки для нее концептуальной схемы американский ученый Эддистон Небел из Университета Пардю провел исследование эффективности работы генеральных менеджеров десяти наилучших отелей США со стажем руководящей работы не менее десяти лет.

Наименьшие из выбранных для исследования отелей -- это имеющие международное признание отели класса люкс с 400 номерами, а крупнейшие конгрессные отели с 2000 номеров.

С помощью исследования, проводившегося с помощью сочетания наблюдений за исследуемыми на рабочем месте, проведения опроса самих генеральных менеджеров и руководителей ключевых подразделений, анализа организационной и операционной информации из каждого отеля автор составил картину работы генеральных менеджеров (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Факторы, формирующие работу генерального менеджера

На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основными двумя элементами, влияющими на их работу, являются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зависимости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции работы, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою очередь в действительности определяют работу генеральных менеджеров.

В краткосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждодневных, операционных вопросов обеспечения качественного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и частые общения с подчиненными. Они должны быть готовыми к той управленческой роли, которая подразумевает проведение мониторинга и оценку большого количества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

В среднесрочном периоде функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организационной структуры и стратегии обслуживания с внешними условиями. Все это требует также в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительной коммуникации и со всей индустрией, и с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ.

Здесь отведенная генеральным менеджерам роль требует от них проведения мониторинга и оценки внутренней и внешней информации, инициирования разработки различных планов и программ по увеличению организационной и операционной эффективности и выделения своего собственного времени для решения финансовых и кадровых вопросов.

...