Менеджмент в индустрии гостеприимства

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управление московскими ресторанами. Этот 39-летний менеджер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать управление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресторан Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. -- уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пицца Хат в период 1981--1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работников.

Создание совместного предприятия в Советском Союзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и западными компаниями. Советское руководство тогда надеялось, что совместные предприятия удовлетворят потребности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способствовать притоку зарубежных инвестиций, новых технологий и управленческих навыков, тем самым создадут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конвертацию рублей в иностранную валюту. Тем не менее западные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудничала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был подписан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке советской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторанном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Советским Союзом (оборот -- 3 млрд. долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохладительных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны местным сырьем, а также осуществить трансферт технологий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потребительству. Мы будем помогать удовлетворению меняющихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих американских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим барьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советский персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресторанов включался в рутинную каждодневную работу персонала, а советские работники хотели применять принятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в многолюдных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса -- ул. Горького, 12 и Кутузовский проспект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональный персонал специализировался на строительстве ресторанов. В строительных работах двух московских ресторанов принимали участие 100 высококвалифицированных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3--4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабжения ресторанов осуществлять от местных советских поставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рассчитывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за политической нестабильности там и этнических конфликтов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы -- сыра. Хотя этот продукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуемый для производства пиццы, -- моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Однако его попытки были тщетными и, как он сам признавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попробовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научили производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако производство сыра все же не наладилось, так как местное молоко не содержало достаточно жира. Поэтому пришлось импортировать сыр до тех пор, пока не начали выращивать коров на западных комбикормах.

Были проблемы и с поставкой мяса. Однако эти проблемы пытались решить с помощью шведских поставщиков компании Пицца Хат. Для этого шведы собирались учредить свое собственное совместное предприятие и обещали львиную долю продукции поставить в Пиццу Хат. Этого не произошло и мясо пришлось импортировать.

Для организации работ по снабжению компании нужны были рефрижераторы, которые отсутствовали тогда в Советском Союзе. И компания Пицца Хат была вынуждена импортировать две машины, на которые были нанесены логотипы компании в рекламных целях.

По некоторым вопросам московский проект был своего рода экспериментом компании Пицца Хат. С целью реализации большого объема продукции компания начала проводить маркетинговые исследования для выявления вкусов потребителей и возможностей рынка. Менеджеры заметили, что, несмотря на открытие в январе 1990 г. ресторана другой цепи Макдональдс на Пушкинской площади, клиенты становились в многочасовые очереди, для того чтобы попробовать продукты западных ресторанов быстрого обслуживания. Менеджеры верили, что увеличение объемов производства своих продуктов сыграет мощную роль в привлечении клиентов в рестораны Пицца Хат. Но сама пицца не являлась неизвестным продуктом для советского потребителя. Она широко предлагалась уже существующими здесь итальянскими и канадскими ресторанами -- совместными предприятиями. Советские люди готовили ее и у себя дома. Также по Москве разъезжали специальные машины, которые тоже торговали пиццей «прямо с колес». Но все виды такой пиццы отличались по своему качеству и вкусу. Поэтому клиенты посещали рестораны Пиццы Хат, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджеры Пицца Хат надеялись, что советский потребитель скоро поймет достоинство их продукции и начнет рекламировать ее, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Рестораны Пицца Хат, хотя и предлагали продукт, присущий ресторанам быстрого обслуживания, в действительности не являлись таковыми. Они обслуживали клиентов как подобает обычным ресторанам Рафалат считал, что ужин в ресторане цепи вполне мог бы считаться как посещение дорогого ресторана, тогда как Макдональдс всегда оставался рестораном быстрого обслуживания. Рафалат пытался совмещать скорость с сервисом и предлагать советским клиентам что-то новое: быстрое обслуживания столика, приспособленного для целой семьи. По его мнению, из-за небольшого выбора у клиентов в Москве Пицца Хат вполне могла претендовать на место 4- или 5-звездочного ресторана.

Компания Пицца Хат решила предложить меню в московских ресторанах, отличающееся от западных ресторанов, которое включало не только прохладительные напитки, но и советское пиво и вина из Венгрии и Советского Союза. В Москве компания также разработала свое фирменное блюдо «Московская пицца» с лососиной.

В начале своей деятельности рестораны Пицца Хат отличались также от других тем, что клиенты могли расплачиваться не только рублями, но и иностранной валютой. Ресторан на ул. Горького обслуживал прохожих через специальное окошко (оплата принималась в рублях), а в зале осуществлялось обслуживание за иностранную валюту. Ресторан на Кутузовском проспекте имел два зала, где отдельно обслуживались клиенты, которые расплачивались в рублях и иностранной валюте.

Менеджеры исследовали контингент клиентов, которые могли посетить каждый из этих ресторанов, исходя из их доходов. Средняя заработная плата советских граждан на тот период составляла 250 руб. Менеджеры считали, что представители среднего класса (предприниматели, работающие в частном секторе, чья заработная плата составляла в среднем 2000 руб.) могли стать в первую очередь клиентами ресторанов с оплатой в рублях, а посетителями валютной части ресторанов были иностранцы. По их расчетам, иностранные клиенты должны были распределяться в следующем порядке; американцы -- 40%, немцы и японцы -- 30% и др.

Изменения обменного курса рубля по отношению к иностранным валютам затрудняли ценовую политику компании. В момент, когда было создано совместное предприятие, официальный курс рубля составлял 1,6 долл. за 1 руб. Но курс на «черном рынке» был 10 руб. за 1 долл. США. В тот момент, когда должны были открываться рестораны Пицца Хат в Москве, Правительство Советского Союза ввело смешанный обменный курс.

Был установлен официальный курс: 2 руб. за 1 долл. США и туристический курс -- 6 руб. за 1 долл. США, а в этот же период курс на «черном рынке» достиг 30 руб. за 1 долл. США.

После изучения флуктуации обменного курса и попыток установления цен на блюда в своих ресторанах Рафалат решил, что нужно предлагать одинаковое меню для обеих зон ресторанов (и рублевой, и валютной), но цены должны были отличаться.

Цены в рублевых залах должны быть приравнены к ценам лучших ресторанов Москвы, а цены в валютной части -- к ценам ресторанов цепи Пицца Хат в США. Например, большая пицца Пепперони стоила в рублевом ресторане 18,2 руб., в то время как в валютном ресторане ее цена была 6,9 долл. США В сентябре 1990 г. американец мог заплатить в 2 раза больше в валютной части ресторана, чем в рублевой. Несмотря на это, многие иностранцы посещали валютную часть ресторана, чтобы не ожидать в очереди (полчаса, иногда и больше).

Такая стратегия двойного ценообразования была ключевой для общей стратегии Рафалата, которая гласила, что Пицца Хат будет аккумулировать твердую валюту из-за того, что иностранным компаниям было запрещено репатриировать свою рублевую прибыль, тем самым страхуясь от экстремальных рисков, связанных с обменным курсом.

Требование 100% комплектации совместного предприятия советскими менеджерами делало отбор персонала почти невыполнимой задачей. По этому поводу все тот же Рафалат говорил: «Я должен был стать заместителем генерального директора. Я должен был как тренер готовить людей вокруг себя, не принимая активного участия в бизнесе».

Рафалат в поисках менеджеров начал посещать советские рестораны в Москве. В одном из них он нашел предприимчивого 46-летнего Александра Антониади, которому предложил пост генерального директора ресторанов Пицца Хат. Господин Антониади к этому времени уже успел руководить 5 ресторанами разных размеров. Для двух ресторанов Антониади уже сам привлек двух 36-летних менеджеров Александра Юдина и Бориса Панкина, которые до этого руководили грузинскими кафе.

Финансовым специалистом компании стала 27-летняя Ольга Игнатова, которая в прошлом работала в планово-финансовом отделе Московского Исполкома. Главным инженером стал кандидат наук из Московского института стали и сплавов Валерий Гинсберг, который до этого работал в компании Вудроу Интернэшнл во время строительных работ.

Новоизбранное руководство совместного предприятия было откомандировано в Великобританию для ознакомления с работой ресторанов Пицца Хат.

Для найма остального персонала Рафалат разместил объявление в газете «Московский комсомолец». К кандидатам были выдвинуты следующие требования: как минимум владение одним иностранным языком и опыт работы в совместном предприятии -- ресторане. Многие кандидаты имели высшее образование и даже ученые степени. Предпочтение отдавалось тем кандидатам, которые имели небольшой опыт работы в госучреждениях. Таким образом, были заполнены 300 вакансий из 3500 желающих. Это количество в 3 раза превышало работающих в других аналогичных ресторанах цепи Пицца Хат на Западе. Сам Рафалат это обстоятельство объяснял низкой эффективностью советских работников и трудовым законодательством.

Персонал был разнородным. Среди работников были, например, 16 кассиров с финансовым образованием, среди официанток большинство были молодыми матерями со средним образованием, некоторые повара имели ученые степени по естественным наукам. Хотя многие работники были очень образованными людьми, их уровень знаний западного образа обслуживания и производительности труда были ограничены. Для устранения этого пробела в Москву были приглашены за два месяца до открытия ресторанов специальные преподаватели из Великобритании, Австралии, Бельгии, Канады, Египта и США.

Для повышения эффективности работы компания внедрила программу, по которой работникам обещалась стабильная заработная плата, скажем, 600 руб. при 173-часовой работе в месяц. Однако при опозданиях или отсутствии без причины на рабочем месте удерживалась часть зарплаты. Если официантка забывала улыбаться или вовремя обслуживать, с нее также удерживались деньги.

Рублевые рестораны являлись в то время как бы тренажером для подготовки официантов или официанток для валютной части ресторанов. Так как операции с иностранной валютой для советских граждан были запрещены, то чаевые, полученные официантами в валюте, тут же передавались на хранение руководству, которое приобретало в чековых магазинах товары по заказам на эти чаевые.

Руководители компании через некоторое время сделали для себя вывод, что главное в управлении операциями -- это гибкость. Например, через несколько дней после открытия ресторанов местные власти запретили оба ресторана формально из-за отсутствия разрешения санитарного врача. Однако настоящей причиной была скрытая борьба между общегородскими и местными властями. Рафалат сделал из этого вывод, что все вопросы должны решаться на всех уровнях советской системы управления, начиная с федеральных властей до республиканских и местных.

Другой проблемой после открытия ресторанов стало резкое повышение цен на сырье. Советское правительство подняло цены на основные продукты питания в среднем на 300%, в то время как заработная плата увеличилась на 20%. Следствием этого стала недоступность ресторанов Пицца Хат для большинства рублевых клиентов. Эту проблему компания решила, увеличив цены всего на 40%.

Рафалат знал, что существуют проблемы, которые надо было устранять (например, это текучесть кадров, падение качества обслуживания, растущая неудовлетворенность сотрудников). Он думал также и о тех возможностях, которые могли бы благоприятствовать трансферту зарубежного менеджмента. И перед ним стоял самый главный вопрос: какие результаты были бы у совместного предприятия, если бы горбачевские реформы провалились?

Время и дальнейшие события дали ответ на этот вопрос. После 8 лет работы все же рестораны Пицца Хат закрылись в Москве, не пережив финансовый кризис 17 августа 1998 г.

КЕЙС 6. Кении Роджерс Ростере (КРР) в Китае

В начале 1995 г. компания Франшиз Инвестмент Корпорейшн оф Азиа (ФИКА) подписала франчайзинговый договор с американской компанией Кении Роджерс Ростере (КРР) и получила право на распространение ее концепции в двух крупнейших городах Китая - Пекине и Шанхае. Для реализации этого проекта президент компании ФИКА Тони Ванг начал вести переговоры с тремя местными заинтересованными компаниями.

Предыстория сделки была следующей. В 1964 г. 29-летний Джон Броун, в то время работавший адвокатом фирмы Кентукки Фред Чикен (КФЧ) вместе с 60-летним Дэком Массейом выкупили фирму КФЧ у 74-летнего Гарланда Сандерса за 2 млн. долл. Через пять лет партнеры к уже существующим ресторанам компании добавили тысячи новых и достигли роста среднего объема продаж 96% в год.

Компания обеспечивала этот рост благодаря следующему:

1. Она практиковала менее капиталоемкое внедрение на рынок через франчайзинговые соглашения с местными ресторанами.

2. Ее руководитель Броун мог выбирать наиболее перспективные проекты.

В 1971 г. КФЧ была продана компании Геблен Инк. за 275 млн. долл. Благодаря этой сделке оба компаньона стали весьма состоятельными людьми.

В 70-х годах Броун стал губернатором штата Кентукки и владельцем сразу трех профессиональных баскетбольных клубов, включая Бостон Селтикс. В конце 80-х годов, когда в США бушевали страсти вокруг здоровой экологически чистой пищи, многие владельцы ресторанов начали вкладывать деньги в рестораны нового типа с использованием в меню более здоровой пищи. Учитывая этот новый спрос, Броун решил открыть цепь ресторанов новой концепции, основным блюдом которых являлась приготовленная на огне курятина. Для осуществления этой цели он пригласил своего давнего друга и знаменитого в то время в Америке певца Кении Роджерса, который имел 3 награды Гремми, 4 платиновых альбома, 5 мультиплатиновых альбомов, множество золотых альбомов.

Итак, компания Кении Роджерс Ростере (КРР) начала функционировать с 17 января 1991 г. в г. Люисвилль штата Кентукки и открыла свой первый ресторан в августе того же года в г. Корал Гейблес в штате Флорида.

Основное меню ресторана составляла жаренная на сильном огне маринованная в специях и цитрусовых курятина, а также целый набор гарниров, например картофельное пюре с подливкой, печеная фасоль, паста-салат. Компания росла очень быстрыми темпами, количество сотрудников увеличилось с 5 до 100 человек. Уже в конце 1995 г. она переместила свою штаб-квартиру во Флориду, в г. Форт Лаудердейл, и имела 310 ресторанов. КРР функционировала в 35 американских штатах, имела более десятка ресторанов в Канаде, а также по одному ресторану в Греции, на Кипре, в Израиле, Малайзии, Корее, Филиппинах, Японии, Сингапуре и Иордании. До 2002 г. компания планировала довести количество ресторанов до 1200 в США и 240 за их пределами.

В 1995 г. компания еще широко не распространила свои акции среди инвесторов. Собственность фирмы была распределена между ее владельцами следующим образом: 28 % в руках Броуна, 14,5% имел Кении Роджерс, группа малайзийских инвесторов имела 35 % и оставшиеся 22,5% были у разных друзей Броуна и Роджерса. Сам Броун был избран председателем совета директоров компании. Роджерс являлся членом совета директоров и не участвовал непосредственно в деятельности фирмы, но принимал активное участие в продвижении имиджа компании. При формировании управленческого состава компании Броун привлек людей, с которыми он вместе работал еще в компании КФЧ, а также были приглашены талантливые специалисты из других цепей ресторанов быстрого обслуживания, таких, как Вендайс, Бургер Кинг, Пицца Хат, Арбайз и Макдональдс.

В США рестораны КРР могли обслуживать сразу до 180 человек. Рестораны были оформлены в основном в стиле кантри-вестерн и соответствовали творчеству Роджерса. В них были установлены мониторы, которые показывали записи певца, а в перерывах крутили рекламные ролики.

Мангалы с древесными углями были размещены на видном месте в ресторане. Имелась также стойка-буфет с широким выбором гарниров. Все блюда ресторана КРР готовились на месте. Курятина мариновалась в течение ночи и готовилась на сильном огне. Некоторые гарниры делались из полуфабрикатов, приготовленных в учебном центре недалеко от штаб-квартиры компании. Стоимость труда составляла 26--27% от продаж, в то время как стоимость продуктов составляла 30%.

Общие доходы компании КРР в 1995 г. составили 321 млн. долл. против 68,7 млн. долл. в 1993 г. и 150 млн. долл. в 1994 г. В 1995 г. доля продаж по предварительным заказам составила 45--50% от всех продаж и компания намеревалась увеличить этот показатель в дальнейшем до 60%. Что касается продаж на дорогах через специальное окошко ресторана, то их объем достиг 1800 шт. кур в неделю, а поступления -- 1 млн. долл. в год.

Начиная с 1995 г. большую роль в развитии компании КРР сыграли франчайзинговые договоры, которые она заключила с большинством своих ресторанов (85% от всех 310 ресторанов). Также все иностранные рестораны компании работали именно по этой схеме. При подписании договоров предпочтение отдавалось именно тем ресторанам, которые знали и любили ресторанный бизнес. Компания заключала франчайзинговые договоры и контракты на развитие в основном на 20 лет. Первые заключались с отдельными ресторанами, а контракты -- с группой ресторанов от 5 до 50.

Стоимость первоначального взноса при заключении франчайзингового договора с КРР составляла 29,5 тыс. долл., а текущие взносы -- 4,5% валового объема продаж, а также осуществлялись взносы в Фонд производства рекламного материала для компаний, в Национальный рекламный фонд и местные или региональные рекламные фонды (0,75, 2 и как минимум 3% валового объема продаж соответственно). Предварительный взнос выплачивался до заключения договора, а остальные ежемесячно. Что касается взносов по контрактам на развитие, то они были аналогичны предыдущим. Кроме предварительного взноса от клиента требовалось дополнительно выплатить 10 тыс. долл. за каждый входящий в группу ресторан. При включении в контракт новых ресторанов взнос платился по факту начала строительства ресторана.

Исследования, проведенные компанией, показали, что средняя стоимость строительства нового ресторана в США колеблется от 650 тыс. до 672 тыс. долл., стоимость реконструкции уже существующего ресторана -- от 405 тыс. до 545 тыс. долл. В эту стоимость также входили арендная плата, затраты по архитектурному и инженерному обеспечению, страховка, лицензии, оборудование, мебель, административные расходы, продукты на первое время и др.

Компания КРР уделяла огромное значение подготовке самих франшизов и работников для ресторанов. Цикл трех подготовительных курсов проводится в центре подготовки и развития, расположенного около штаб-квартиры компании КРР. Все расходы, включая дорогу, проживание и др., возложены на франшиза. Первый трехдневный курс представляет собой программу повышения квалификации для новых франшизов и других партнеров. Остальные два курса в отличие от первого не являются обязательными. Все франшизные предприятия обязаны проходить сертификацию и держать у себя в штате каждого ресторана как минимум 2 менеджеров Один курс для всех менеджеров составляет 4-неделъную обязательную программу интенсивного обучения и проводится за 4--6 недель до открытия ресторана (первый уровень). Компания КРР придерживается собственного стиля подготовки своих специалистов, когда менеджеры проживают вместе со своими наставниками и от них узнают все аспекты каждодневных операций

Второй уровень требуется для менеджеров перед их выдвижением на должность генерального директора. Это 6-дневная программа не ограничивается только изучением операционных процедур, а концентрируется на более чувствительных вопросах менеджмента, т.е. вопросах, связанных с отношениями с персоналом и клиентами, особенно в проблемных ситуациях.

В США с открытием нового ресторана образуется 60-- 65 рабочих мест и эти вакансии на примерно 60% заполняются в течение первых месяцев работы. Центр подготовки и развития компании КРР разработал специальную видеопрограмму подготовки, состоящую из 12 частей, которая демонстрирует разные операции, связанные с эксплуатацией оборудования и непосредственным приготовлением блюд. Этот видеоматериал используется для обучения работников как у себя дома, так и за рубежом. Процесс составления меню, точно подходящего для разных стран, является важной составной частью работы ресторанов. Например, печеная фасоль с беконом не пользуется спросом в мусульманских странах. В таких случаях франшизы должны предлагать альтернативное блюдо, которое было бы популярно в стране, а также отвечало бы стандартам компании. При приготовлении одних и тех же блюд надо учитывать вкусы клиентов из разных регионов мира. Например, при приготовлении блюд надо меньше употреблять сахара в Тихоокеанском регионе. Тем не менее каждое меню надо согласовывать со штаб-квартирой компании.

При разработке меню КРР создал общие стандарты для большинства своих продуктов и оборудования. Вполне логично, что компания утверждает для себя снабженцев курятины, хлебопродуктов, специй, маринадов, упаковок и др. в любом районе или стране мира. В основном поиск местных снабженцев курятины и других продуктов несложен. Однако многие иностранные франшизы некоторые специальные продукты, маринады, упаковку заказывают у американского снабженца компании.

Для поддержания постоянных связей между корпоративным офисом КРР и любым рестораном от франшиза требуется внедрение компьютерной системы в каждом ресторане. Такая система позволяет КРР регулярно получать информацию о продажах в каждом ресторане и снабжать франшиза информацией, необходимой для подготовки финансового отчета и успешного управления рестораном. Также компания имеет стандартные формы управления запасами, контроля показателя доходы -- потери и мониторинга дневных и недельных продаж в каждом регионе мира.

Как и говорилось в самом начале, главной фигурой в деле проникновения компании КРР на китайский рынок являлся бывший сотрудник компании КФЧ Тони Ванг, который к тому времени уже имел огромный опыт работы на Дальнем Востоке. Тони Ванг родился в китайской провинции Сычуань в 1944 г. и вырос на Тайване, а в конце 60-х годов переехал в США. В Америке он сначала работал менеджером в компании КФЧ в г. Луизвиль штата Кентукки. После нескольких передвижений по служебной лестнице в 1986 г. он получил должность вице-президента компании по Юго-Восточной Азии. Хотя его офис находился в Сингапуре, Ванг основные свои усилия сосредоточил на Китае, т. е. стране, которая имела 1,2 млрд. жителей, но не имела достаточно развитой индустрии питания. В 1987 г. он принял активное участие в открытии первого ресторана быстрого обслуживания западного типа в Пекине, который при этом еще являлся и самым крупным рестораном компании КФЧ в мире и находился прямо напротив мавзолея Мао на площади Тяньаньмынь.

При отборе партнеров по совместному предприятию Ванг предпочтение отдавал тем, чье местонахождение для развития ресторана его удовлетворяло. Он выбрал трех китайских партнеров, каждый из которых играл свою роль в открытии и дальнейшей деятельности ресторана: Пекинское бюро по размножению животных (владело 10%-ной долей совместного предприятия) отвечало за снабжение ресторана местными курами; Пекинское туристское бюро (доля -- 14%) оказывало помощь при выборе местности, получении разных разрешений от властей, аренде и найме персонала; Банк Китая (доля -- 25%) оказывал помощь при конвертации прибыли. Вопреки высоким ценам на кур (в два раза дороже, чем в США) эта затея оказалась успешной. Ваш так оценивал открытие ресторана в Китае: «Мы были первым западным рестораном быстрого обслуживания в коммунистических странах. Это было очень волнующей затеей. По утрам перед открытием ресторана перед его дверями стояла огромная очередь и для нас вызов полиции для управления этой очередью был обычным делом».

В сентябре 1989 г. Тони Ванг ушел из компании КФЧ и стал президентом компании СП Фуд Сервисес К0, входящей в состав самой крупной сельскохозяйственной компании Азии -- группы Чароен Покфанд Групп. А ровно через два года в сентябре 1991 г. Ванг вернулся в США и стал президентом компании Грейс Фуд Сервисес, принадлежащей В. Р. Грейс энд К°. Через год Ванг покинул и эту компанию и стал президентом компании Фудмейкер Интернэшнл с оборотом в 1,2 млрд. долл. За восемь лет своей карьеры Ванг открыл 800 новых ресторанов, большинство из них -- в Тихоокеанском регионе.

В январе 1993 г. его компанию постигла крупная неудача, когда были обнаружены загрязненные гамбургеры в одном из ресторанов в г. Сиэтл, принадлежащем цепи Джак ин де Бокс компании Ванга. Хотя главным виновником являлся снабженец из Калифорнии, компания Фудмейкер вынуждена была начать дорогостоящее судебное разбирательство. Однако поднятый шум значительно уменьшил объемы продаж и финансовые поступления. В результате этого компания была вынуждена отложить свои намерения по расширению на международном рынке.

Тони Ванг, предчувствуя огромные возможности расширения на международной арене, принял решение вкладывать свои собственные средства. Его собственная компания Куик Сервис Ресторан (КСР) заключила с компанией Фудмейкер соглашение и получила право заключать франчайзинговые договоры и развивать концепцию Джак ин де Бокс в двадцати странах на Ближнем Востоке и в Азии, включая Китай и Японию. Это соглашение начиная с 1 января 1994 г. в течение последующих десяти лет давало право компании КСР самостоятельно отбирать франшизов для развития бизнеса в вышеназванных регионах, а также создавать совместные предприятия с ними и делить взносы, полученные от франшизов, с компанией Фудмейкер. Эту ситуацию Ванг комментировал так: «Это обоюдовыгодная сделка. Если они имеют ноу-хау, но не имеют денег, то что они могут делать? Они имеют большую концепцию, но не имеют возможности применять ее в международном масштабе».

После своего возвращения в сферу производства питания Ванг вел активную деятельность и в других инвестиционных проектах в Азии. Например, еще с конца 80-х годов он начал активные переговоры с руководством крупнейшей американской страховой компании Америкэн Интернэшнл Групп Инк. (АИГ)- В 1990 г. компания АИГ учредила дочернюю компанию ФИКА, которая должна была работать на рынке франчайзинга, и в качестве президента пригласила Ванга, хотя сам Ванг считал это мероприятие преждевременным

Ванг принял это приглашение только через четыре года, а с января 1991 г. стал президентом и совладельцем компании ФИКА и поселился в ее штаб-квартире в Гонконге. Акции компании были разделены между ее владельцами следующим образом: 60% принадлежали ЛИГ и 40% - КСР.

Компания ФИКА была наделена следующими полномочиями;

1. Заключать франчайзинговые соглашения и развивать концепции в Азии;

2. Осуществлять в регионе консультации для франшизов;

3. Обеспечивать снабжение продуктами франшизов.

Компания ФИКА в тот период заключила франчайзинговые договоры с компанией Циркл -- К для внедрения на рынки Филиппин и Таиланда, а также с компанией Карвел Айс Криим -- для китайского рынка. В дальнейшем их сотрудничество распространилось и на другие рынки Тихоокеанского региона. В 1994 г. ФИКА начала изучение деятельности компании КРР на китайском рынке для расширения своей экспансии на этот же рынок. В 1995 г. компания ФИКА получила право от компании КРР на открытие ресторанов быстрого обслуживания в Пекине и Шанхае.

Кроме взносов за права франшизы Вангу необходимо было раздобыть значительные средства на строительство первого ресторана. После выбора места для него (им оказался Пекин из-за возможности найти там нужных работников и менеджеров) Ванг начал поиски подходящего местного партнера. Вопреки тому, что Китай уже долгое время проводил политику открытых дверей, регулирование в области инвестиций было очень ограниченным: запрещалось 100%-ное иностранное владение предприятием в области производства питания. Также было много нерешенных вопросов в законодательстве в области прав на собственность. Поэтому, по собственному признанию Ванга, он искал такого партнера, который мог бы ему предоставить некую «организационную силу» (подразумевалась торговая точка в Пекине или другая значимая недвижимость) и навыки.

Первоначально Ванг начал контакты со своими старыми друзьями из компании КФЧ. Далее он перешел на компанию Ист Сити Фуд Сервисес энд Дистрибюшн К0, с которой он в свое время тоже сотрудничал. Эта компания принадлежала городским властям и имела тридцать китайских ресторанов разного типа, а также сто торговых точек по всему Пекину и прилегающей зоне. В результате переговоров Ванг от руководства компании получил обещания по кадровой поддержке, а также помощи по маркетингу и снабжению.

Второй компанией, с кем Ванг начал налаживать деловые отношения, был пекинский филиал крупной международной торговой компании Грейт Уолл Трейдинг К°. Она имела большие связи в западных деловых кругах и проявляла заинтересованность совместно с другими иностранными транснациональными корпорациями в осуществлении инвестиций в Пекине.

Третья компания -- партнер Ванга -- это занимающаяся недвижимостью фирма Д энд Д Реалти К0 с годовым оборотом 1,8 млрд. долл. и со штаб-квартирой в Гонконге. В 1993 г. она начала проникновение на китайский рынок и в 1994 г. открыла свой офис в Пекине. В 1995 г. она стала агентом по аренде нового 14-этажного делового центра в самом центре Пекина, построенного на деньги инвесторов из Гонконга. Компания была заинтересована в предоставлении первого этажа этого дома под строительство соответствующего ресторана и подписала соглашение с компанией ФИКА. В дальнейшем она обещала Вангу находить помещения для ресторанов КРР по всему Пекину.

В 1995 г. Тони Ванг развил бурную деятельность для значительной экспансии ресторанов компании КРР в Пекине, несмотря на то, что он имел и другие обязанности в качестве президента компании ФИКА. Однако случай с концепцией КРР создавал прецедент для внедрения на китайский рынок других торговых концепций компании ФИКА. Для интенсивного развития ресторанов концепции КРР благоприятную роль сыграла и ненасыщенностъ китайского рынка. В конце 1995 г. в Пекине работали семнадцать ресторанов компании Макдональдс, десять ресторанов КФЧ. Другие ресторанные цепи, такие, как Хард Рок Кафе, Пицца Хат и ТДжАй Фрайдис, или уже имели свои рестораны, или собирались их открывать.

Несмотря на популярность западных ресторанов быстрого обслуживания и их блюд, а также огромный потенциал китайского рынка, китайская индустрия общественного питания развивалась медленными темпами и была рискованной для ведения бизнеса. Компании Макдональдс и КФЧ работали по лизингу. В феврале 1995 г. до сведения руководства Макдональдса было доведено, что их передовой и самый крупный в мире ресторан должен покинуть арендуемое помещение, так как на его месте будет построен торговый и деловой центр, строительство которого должен вести миллиардер из Гонконга Ли Ка-Шинг. Руководство Макдональдса сопротивлялось, мотивируя свой отказ правом на продолжительную аренду. До осени того же года ресторан продолжал функционировать, однако о какой успешной деятельности можно было говорить, когда вокруг велись строительные работы? Среди деловых кругов, работающих в Пекине, специально распространялись слухи об отсутствии какого-либо арендного договора. Также распространялись слухи, что якобы КФЧ не может возобновить договор об аренде для своего ресторана на площади Тяньаньмынь из-за увеличения арендной платы. Однако сложности в введении бизнеса в Китае связаны были не только с вопросами аренды, но и с высокими пошлинами на импорт материалов и оборудования (в среднем 50--100%). Специалисты КРР посчитали, что для импорта оборудования для каждого своего ресторана потребуется как минимум 150 тыс. долл. Другая проблема заключалась в найме и подготовке персонала, так как для новых пятнадцати ресторанов в ближайшие несколько лет потребовались бы тысячи работников. Из группы подготовки персонала никто не говорил по-китайски, также отсутствовали какие-либо методологические материалы на китайском.

Ванг обнаружил, что в последнее время заработная плата начала стремительно ползти вверх. Иностранные ТНК своим клеркам, которые более или менее знали английский язык, платили около 1500 юаней в месяц, а топ-менеджерам, свободно владеющим английским, -- 10 тыс. юаней. Для сравнения: более 95 % работников в Китае были заняты в государственном секторе и их средняя заработная плата составляла 500--700 юаней в месяц. В Пекине из такого заработка тяжело было платить даже за жилье. Поэтому государству удалось благодаря субсидиям снизить месячную плату за жилье до 80 юаней, причем арендная плата даже за дешевое, но не субсидируемое жилье была 1000 юаней и выше и резко возрастала в зависимости от месторасположения, размера и качества жилья.

До октября 1995 г. в штаб-квартире КРР не было еще ясности в отношении местных снабженцев и это создавало определенные трудности при составлении меню. Традиционное меню в КРР в Пекине еще не было апробировано, хотя курятина всегда употреблялась в китайской кухне. Не было еще ясности и в отношении того, как отнесутся китайцы к разрекламированной в США здоровой пище. Перед Вангом и его коллегами стояла масса вопросов, на которые они должны были в ближайшее время дать ответ:

Нужно ли разрабатывать новое меню для Китая?

Кто должен разрабатывать новую концепцию?

Если удастся найти подходящую концепцию, как много времени потребуется для получения одобрения на корпоративном уровне?

Можно ли будет наладить экономичное производство нового продукта и обойтись без внедрения нового дорогостоящего оборудования?

Несмотря на все эти вопросы, очевидно, что многое зависит от правильного выбора местного партнера, но Ванг считал, что время является подходящим для дальнейшего развития проекта.

Размещено на Allbest.ru