Менеджмент в индустрии гостеприимства

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

4.2 Структура и функции службы управления персоналом

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе -- другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рис. 4.1). Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом.

Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

Рис. 4.1 Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной структуры;

кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 4.2):

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).



Рис. 4.2 Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

связь между структурой компании и ее целями;

информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне;

тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

Кадровое планирование -- очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них -- это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отелы» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца". Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

определение характера организации;

выявление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделения прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

4.3 Мотивация рабочей силы

В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно: экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уровень поощрения не так уж велик для большинства персонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обобщить, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных факторов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания работником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь большей производительности, а мотивация -- это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привязаны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют рутинный характер и выполняются в тяжелых условиях Тем не менее индустрия гостеприимства в целом обладает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, является использование команды работников с полномочиями принимать все решения в сфере своей собственной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием клиентов.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпускника из 11 американских колледжей, готовящих менеджеров для индустрии гостеприимства, целью которого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой Вопросы относительно причин, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворенности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; природа среды (включая возможности роста и продвижения); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Женщины наибольшее предпочтение отдавали второй группе факторов в отличие от мужчин, которые предпочтение отдали первой группе вопросов. Самой распространенной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требования начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, отсутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокращения персонала, недостаточность мотивации труда соответственно. Здесь женщины больше были неудовлетворены менеджментом, а мужчин больше всего, как, впрочем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, в некоторых гостиничных цепях внедрена соответствующая система для горничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).

ГЛАВА 5. Управление финансами

5.1 Планирование и составление бюджета

Полный цикл планирования -- это процесс, где долгосрочные цели определяют краткосрочное поведение и действия компании и ее сотрудников для достижения общей цели.

Цикл планирования демонстрируется на рис. 5.1.

Каждый сотрудник компании индустрии гостеприимства имеет свои собственные нужды, амбиции и стремления, однако компания в целом направляет и интегрирует их требования именно на общие цели. С другой стороны, организация не может успешно функционировать или быть управляемой, пока ее действия не направлены на удовлетворение потребностей отдельных ее членов.

При составлении стратегического плана компании индустрии гостеприимства за рубежом исходят из проведения двух разных, но взаимосвязанных аудитов:

Рис. 5.1. Цикл планирования и составления бюджета

1. Аудита внешних воздействий.

2. Аудита внутренних ресурсов.

Что касается производства продукта или услуг, то оно должно базироваться на приемлемых внешних воздействиях и на доступных ресурсах. В индустрии гостеприимства к внешним факторам часто относят:

1. Правительственную политику -- ослабление контроля на границе и снижение пошлин на импортные товары.

2. Демографию -- увеличение количества физически активных людей среднего возраста и молодежи, которые предпочитают отдыхать по относительно дешевым путевкам.

3. Конкуренцию -- увеличение или снижение количества видов отелей или ресторанов на данном курорте.

4. Обменный курс -- влияет на количество иностранных туристов и на уровень их расходов во время отпуска.

5. Социально-культурный фактор -- увеличение значимости культурных традиций.

Все вышеуказанные факторы могут повлиять на стратегическое направление предприятия индустрии гостеприимства и могут повлиять на выпускаемую продукцию или услуги. Такой аудит проводят регулярно, так как внешние воздействия меняются непрерывно в зависимости от политических, экономических, технологических и социальных изменений. Однако организация бизнеса и его развитие в этих условиях зависят от доступных ресурсов. Поэтому компании проводят аудит своих собственных ресурсов, которые включают:

1. Проверку физических объемов, т. е. размеров строений, количества оборудования, клиентов, которых можно разместить в отеле или ресторане, или количества необходимого продукта и др.

2. Проверку финансовых ресурсов. Выявление мест, где можно добыть требуемые ресурсы для строительства необходимого гостиничного комплекса, а затем и определение периода его эффективной эксплуатации.

3. Проверка человеческих ресурсов. Выяснение достаточного количества работников для выполнения необходимой работы и их профессиональных качеств.

Сравнивая внешние воздействия и ресурсные ограничения, можно составить стратегический план. Но нужно бывает проводить еще и тщательный подбор стратегических планов, которые бы отвечали основным стратегиям:

наибольшему производству того, что хочет клиент в качественном смысле;

более целенаправленному использованию ресурсов; удовлетворению потребностей более узкого сегмента рынка;

производству услуг и продуктов с использованием минимального количества ресурсов.

После составления стратегического плана комитет планирования бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составляет детализированную форму финансовых рычагов в краткосрочный период, а именно: бюджет продаж, бюджет дебиторов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет расходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируются в так называемый консолидированный бюджет, последний связывает их в единое целое, осуществляет прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

Таким образом, компания планирует количество своих доходов и затрат, а также активы и долги, которые будут у нее в конце расчетного периода.

Далее цикл планирования продолжается сравнением текущих результатов с прогнозируемыми для выявления существующих расхождений между ними. Для того чтобы придерживаться годового плана, компании выявляют расхождения ежемесячно. Если после составления бюджета выясняется, что целевая годовая прибыль недостижима, то применяются адекватные меры по корректировке ее с привлечением менеджеров разных департаментов. В противном случае отказываются от годового плана.

Планирование и составление бюджета -- это комплексный процесс, так как составляются много разных бюджетов разными департаментами компании для дальнейшего интегрирования. В этой связи существует проблема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основательность и достижимость. Поэтому составление бюджета -- это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъективного составления баланса, где конфликт между частными и корпоративными интересами должен быть минимизирован.

5.2 Финансовый контроль и анализ

Финансовый контроль в индустрии гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отделы ее компаний, обеспечивая ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам является объединяющим центром обслуживания, так как он поддерживает деятельность всей команды по обслуживанию клиентов.

Хотя принципы внутреннего контроля одинаковы для всех видов бизнеса, тем не менее .существуют специфические черты в операциях компаний индустрии гостеприимства из-за следующих основных причин:

вращается большое количество наличности, например, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют персонал, потому что они все пригодны в домашнем хозяйстве и не могут продаваться на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в низовых звеньях.

Компании индустрии гостеприимства нуждаются в независимых оценках их активов для пересмотра проведения финансовых операций. Это направляет их на создание функций внутреннего аудита внутри своих организационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы не являются членами функциональной операционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

Рекомендации внутренних аудиторов носят совещательный характер и применяются линейным персоналом в зависимости от их качества. Так как функция внутреннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгалтерского учета, маркетинга и др., она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хотя бы комитету по аудиту совета директоров.Последние исследования, проведенные в крупных гостиничных компаниях, показали, что:

1. 19,4% из них отчитываются ревизорам;

2. 32,3% отчитываются высшим менеджерам по финансам,

3. 16,1% отчитываются исполнительным директорам корпорации и совету директоров;

4. 6,5% отчитываются совету директоров;

5. 3,2% отчитываются комитету по аудиту совета директоров.

Независимость внутренних аудиторов зависит от уровня их подотчетности и их профессиональной подготовки, а также объективности.

Внутренний аудит делится на четыре крупные категории, которые проверяют финансовые и управленческие данные.

1. Проверка соответствия с внутренним управлением;

2. Проверка соответствия с законом;

3. Установление умения использовать ресурсы компании;

4. Установление эффективности использования ресурсов компании.

Внутренний аудит в основном состоит из четырех этапов: планирование, проверка, оценка и отчеты.

Первый этап, планирование, включает обозрение сущности операций, определение целей аудита, сбор всех данных, относящихся к делу. После этой фазы аудитор переходит к проведению аудита, который нам знаком с процесса проверки. Процедура текущего аудита используется для получения необходимых данных, зависящих от вида аудита, и включает в себя следующее.

Фаза оценки важна для составления заключения, которое является основой для управленческих решений. Сущность этой фазы заключается в оценке результатов и нахождения путей для улучшения результатов в будущем.

Заключительная фаза -- это составление отчета о результатах аудита. Отчет знакомит с полученными результатами высшее руководство и является средством, с помощью которого аудитор общается с заинтересованным персоналом компании.

Внутренний аудит помогает аудитору защищать интересы компании, оказывая помощь управлению по разным направлениям.

Учет затрат, а также операционные коэффициенты являются хорошими барометрами для индустрии гостеприимства. Анализ операционных показателей компании -- не сложная наука, а скорее всего диагностическое средство. Вышеназванные коэффициенты часто сравниваются с другими, уже исследованными, аналогичными коэффициентами сферы торговли, которые публикуются соответствующими организациями. Например, «Американская бухгалтерская корпорация» издает «Барометр малого бизнеса».

Операционные коэффициенты обычно взаимосвязаны. Руководители компании проводят управление финансами, обычно определяя значительно отличающиеся от стандартных операционные коэффициенты, и стараются объяснить причину этих различий.

Для финансового анализа компаний являются важными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, коэффициент расходов на рекламу и т. д.

Коэффициент валовой прибыли -- это прямое отражение стоимости продукта и определяется следующим образом

Высокий уровень этого коэффициента может обозначать, что издержки на производство продукта были ниже цены его продажи, и наоборот. Однако сохранение низкого уровня этого коэффициента может быть частью общей стратегии компании. Если продукт продается по низким ценам и в достаточном объеме, можно получить вполне приемлемую прибыль.

В сфере обслуживания низкий уровень коэффициента можно сопровождать низким уровнем общих операционных расходов и получить выгодный объем продаж. Хорошим примером вышесказанного является широко применяемая в западных странах система оптовой торговли со скидками в крупных магазинах-складах.

Коэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработная плата, реклама, страховка и накладные расходы. Он определяется как операционные расходы на единицу чистого объема продаж:

Естественно, большие операционные затраты делают деятельность компаний неприбыльной и могут обозначать, что в компании на недостаточном уровне поставлен контроль за расходами. Однако если компания совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживания, которое связано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровня прибыли.

Коэффициентом чистой прибыли является отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражается как



Коэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычисляется как

сезонный характер и обычно переменчивы, этот показатель приобретает очень большое значение. Как и коэффициент общих операционных расходов, этот коэффициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда для продаж привлекаются дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

А низкий уровень этого показателя само собой показывает, что в компании управление эффективно, особенно если это сопровождается и низким уровнем операционных расходов.

Коэффициент расходов на аренду показывает важность местности для ведения бизнеса. Существует распространенное мнение, что повышение уровня расходов на аренду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. Другими словами, перегруженная местность -- это уже само по себе хорошая реклама.

Коэффициент расходов на аренду выражается следующей формулой:

При расчете коэффициента расходов на рекламу в индустрии гостеприимства включаются все способы или усилия для продвижения продукта, включая рекламу по телевидению, газеты и журналы, прямой маркетинг и др. Сам коэффициент вычисляется как



Хоть высокий уровень этого коэффициента не совсем желателен, но низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обычно может означать, что одной из причин низких доходов является недостаточная реклама.

Важной составной частью финансового анализа компании является анализ безубыточности компании, которая позволяет определить уровни доходов и затрат при различных уровнях объема продаж с помощью математической модели. Здесь также определяется так называемая точка безубыточности как минимальный объем продаж, выраженный в денежных или физических единицах, при котором выручка от реализации продукции равна сумме постоянных и переменных затрат.

Постоянные затраты независимы от объема производства и продаж услуг и включают в себя затраты на постоянных работников, на аренду, на собственность, проценты по займам.

Переменные затраты -- это затраты компании, которые изменяются прямо пропорционально объему продаж продукции и включают в себя почасовую оплату, стоимость технологических нужд для производства и продаж услуг, сырье и др.

5.3 Инвестирование капитала

Индустрия гостеприимства является очень капиталоемкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимости и оборудования. Капитал привлекается на долгий период и возвращается очень медленно. В частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвестиции в промышленность, требующую крупных затрат.

Гостиничный и транспортный секторы требуют первоначальных крупных инвестиций для обеспечения физических элементов туристского продукта (например, отель, самолеты). Их инвестиции окупаются только через несколько лет. Туроператоры и в меньшей степени турагенты требуют большого количества оборотных средств для оплаты услуг отелей, транспортных компаний и др. перед туристским сезоном. Капитал здесь связывается на короткий промежуток времени и часто используется для спекуляций на валютном рынке. А на высококонкурентном рынке, где комиссионные вознаграждения маленькие, скажем, как в Великобритании, курсы валют могут определять, будет ли сезон успешным.

Так как в создании продукта индустрии гостеприимства принимают участие разные ее секторы, то компании одного сектора имеют интерес в финансировании других структур. Например, туроператоры могут финансировать развитие гостиничных комплексов на курортах, куда они отправляют своих клиентов. Авиакомпании могут гарантировать финансовую безопасность туроператоров, которые широко используют их услуги.

Деятельность многих компаний в индустрии гостеприимства является трудоемкой. Сложно адаптировать производство своих услуг к флуктуациям спроса. Более того, операционная стоимость значительно зависит от того, как продается продукт.

Существуют две группы сложностей для компаний:

выбор принятия метода по инвестированию и критерия инвестирования;

выбор средств для инвестирования.

Если компания принимает решение инвестировать свои основные активы, то важно, чтобы решение подходило к ее коммерческим интересам. Хотя в первую очередь коммерческий интерес компании заключается в обеспечении выгодной отдачи для своих владельцев или акционеров, важно также соблюдение интересов других инвесторов -- заимодателей, рабочей силы, правительства и общества в целом. При инвестировании капитала очень важное место занимает вопрос информационного обеспечения. Требуемая информация для принятия решений по инвестиционным проектам, в частности, зависит от того, какие финансовые цели преследует компания:

1. Какую чистую прибыль будет давать проект после претворения его в жизнь?

2. Будет ли проект обеспечивать тот средний уровень отдачи от инвестиций, который превышает минимально доступный уровень, требуемый владельцами?

3. Как быстро инвестиции будут окупаться?

4. Будет ли инвестирование обеспечивать прибавление оборотных средств?

Для нахождения ответов на эти вопросы собирается следующая информация об инвестиционных проектах:

1 Стоимость капитала в начале инвестирования

2 Дополнительные доходы, связанные с проектом

3 Дополнительные расходы, связанные с проектом

4 Возможное сокращение дополнительных расходов

5. Уровень отдачи, определенный владельцами и менеджерами.

6. Потери от неиспользования альтернативных возможностей вложения капитала.

Сбор информации -- это обязанность комитета по финансовому планированию. Его обязанностью является также нахождение альтернативных путей достижения целей компаний. В свою очередь первый этап финансового планирования -- это оценка первоначальных затрат. Необходимая сумма для инвестиций добывается с помощью тендеров.

В период жизненного цикла проекта дополнительные доходы извлекаются из самих инвестиций, которые оцениваются тщательным образом. Сам процесс оценки начинается с оценки полученных доходов от инвестиций основного капитала.

Эту информацию оценивают эксперты, а также персонал по производству и персонал по продажам и маркетингу.

Также оценивают расходы на оборудование и помещение или возможную экономию, которую можно получить с помощью правильного выбора альтернатив. Например, во время покупки оборудования обращают внимание на экономию, связанную с покупкой горючего или с оплатой труда.

Также важна оценка нормы отдачи для долгосрочных инвесторов. Это делается с помощью определения количества, вида и стоимости финансов, вложенных в бизнес. Далее определяют, какую часть фондов взять взаймы и по какой ставке? Какая часть капитала инвестирована акционерами и какая минимальная отдача ожидается?

Для описания методов инвестирования, определения его результатов берется обычно одна ситуация и каждую альтернативную ситуацию сравнивают с ней

Для больших проектов такая оценка еще более важна потому, что риск провала здесь более велик. Таким образом, альтернативно формируется капитал компании для удовлетворения первоочередного требования акционеров получить наибольшую прибыль.

Современная финансовая теория для оценки риска применяет так называемую «модель оценки финансовых активов.

Этот метод признает, что инвестиции будут допускать два разного вида риска: систематический риск, который относится ко всей экономической системе, и несистематический риск, который связан только с проектом. Теория допускает, что инвесторы должны только ожидать сверхотдачу от систематического риска, так как другого риска можно избежать.

Так, важным является систематический риск и чувствительность к риску компании измеряется с помощью рыночного коэффициента р

Отсюда



Показатель Yf должен быть эквивалентным доходности от инвестиций в государственные ценные бумаги, а разница YM -- Yf наблюдается между 8--9%, Рм -- для проекта не может быть определена непосредственно, но прогнозируемый результат с определенной точностью может быть получен из корректировки данных прошлого периода.

Отсюда вычисляется ожидаемый уровень доходности (отдачи) или минимальная допустимая рентабельность инвестиций. Последняя может оказаться просто стоимостью, назначенной банком, или стоимостью другого займа. После установления минимально допустимой рентабельности происходит оценка с использованием приемов оценки инвестиций, которые пытаются отбирать подходящие инвестиционные проекты с доходностью, превышающей минимально допустимую рентабельность инвестиций. Одним из вышеуказанных приемов является прием дисконтированного потока финансовых средств с использованием показателей чистой текущей стоимости (ЧТС) и внутренней нормы рентабельности (ВНР). Базирующийся на показателе ЧТС прием основывается на простом принципе, что без учета инфляции деньги, полученные сегодня, имеют больше цены, чем те, что будут получены позднее, из-за сокращения возможностей для инвестирования и вследствие потери интереса со стороны инвесторов в результате позднего возвращения вложенных денег.

Прием ЧТС оценивает и значимые будущие двусторонние потоки финансовых средств, а также конвертирует их в существующих эквивалентных ценах. В случаях с малыми рисками принимаются те схемы, которые имеют положительное значение ЧТС, ибо они увеличивают благосостояние фирм.

Сложность этого приема заключается в определении того, какой именно уровень дисконта использовать, но эту проблему можно смягчить с помощью модели оценки финансовых активов, описанной выше.

Прием оценки инвестиций с помощью показателя ВНР теоретически непредпочтителен по отношению к приему с использованием показателя ЧТС, но имеет применение. А иногда ему отдается предпочтение, так как он отражает картину доходности для проекта, которая легко представляется менеджерам и легко воспринимается ими. ВНР -- это норма внутренней рентабельности инвестиций, точнее, дисконтный коэффициент, который при определении приведенной стоимости будущих денежных потоков дает чистую текучую стоимость, равную нулю, т.е. при этом дисконтные поступления и выбытия денежных средств равны.

Риск может быть рассчитан так же, как и для ЧТС, с помощью применения модели оценки финансовых активов для оценки минимально допустимой рентабельности инвестиций, которая в данном случае должна быть минимальной ВНР, полученной от проекта.

Другим приемом оценки инвестиций является недисконтный прием потока финансовых средств, который основывается на показателях учетной нормы прибыли (УНП), срока окупаемости и коэффициента рентабельности. Последние в свою очередь игнорируют временную стоимость денег.

Учетная норма прибыли сравнивает средний годовой доход, полученный от проекта, с количеством денег, инвестированных в проект, и выражается в процентах:

Этот показатель существенно зависит от способов учета доходности вложенного капитала и легко воспринимается. Основа метода заключается в том, что все доступные проекты должны приводить доходность к определенной цели. Однако он базируется на учете дохода и является чувствительным к способам измерения прибыли, поэтому в целом не может быть последовательным.

Еще один показатель, а именно показатель срока окупаемости, оценивает продолжительность времени, при которой проект возвращает вложенные инвестиции. Фирма может ограничить срок для окупаемости, а проекты, которые не могут обеспечить это, могут быть отвергнуты. Метод, использующий этот показатель, сильно отличается от тех, которые делаются с учетом того обстоятельства, что ускорение окупаемости первоначальных инвестиций связано с наименьшими рисками. Это легко воспринимаемый и популярный прием, но игнорирующий некоторые потоки денежных средств, которые аккумулируются после периода окупаемости. Этот прием становится наиболее уместным, когда капитал ограничен или проекты являются предметом высокого риска, как, например, развитие в политически нестабильной среде.

И наконец, коэффициент рентабельности определяет отношение общей текущей стоимости будущих поступлений денег к первоначальным вложениям средств. Преимущество метода, использующего этот коэффициент, заключается в его независимости от объема проекта

ГЛАВА 6. Международные операции

6.1 Управление в многонациональной среде

Каждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. На национальном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или итальянской, на этническом уровне -- индейской, негритянской, латиноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятской, нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легкая прмышленность, тяжелое машиностроение, гостиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдельные корпорации, например Газпром, Форд, Макдональдс или Шератон.

Ученые считают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет, -- это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей и управляет их поведением.

В последние несколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составляли перечень основных различий между национальными культурами. Ховстед пошел еще дальше и классифицировал страны по культурным признакам, а также определил, какая организационная структура и управленческая практика должны применяться в каждой культуре.

Дистанцирование -- определяет степень общественного неравенства, которое считается нормальным в данной культуре.

Индивидуализм -- в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и за членов семьи. Коллективистские культуры, с другой стороны, сильно связывают между собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Общество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.

Мужественность -- в мужественных культурах социальные роли полов четко определены: мужчины определяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основными ценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственных культурах, с другой стороны, ценится больше социальная роль полов с акцентом на человеческие отношения, чем деньги Амбициозность, жесткая конкуренция являются нежелательными характеристиками.

Неопределенность -- люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, не утруждая себя, с меньшим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. В культурах, где люди изо всех сил стараются избежать неопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования, работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.

Другие два вида культуры -- индустриальная культура и професиональная культура -- относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Очевидно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельзя утверждать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса в целом, так как различий между предприятиями больше, чем нечто общего. Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил список из 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру ресторанной индустрии:

...