Менеджмент в индустрии гостеприимства

В долгосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров связаны с грамотным использованием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслуживанию, а также с обеспечением организационной стабильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение коммуникаций с вышестоящими организациями и владельцами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой корпорации или владельцами, а также со всей гостиничной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.

Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, однако эти функции не обязательно выполняются отдельно друг от друга. Можно с определенной долей уверенности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда являются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосрочных соображений. Например, при решении краткосрочной операционной проблемы ускорения процесса размещения гостя в отеле (здесь он действует как управляющий операциями) генеральный менеджер может одновременно провести мониторинг и оценку эффективности программы подготовки сотрудника службы портье (здесь он действует как организатор), а также разработать долгосрочный план приобретения и усовершенствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).

Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генеральных менеджеров отелей и их взаимоотношений со служащими отеля в разных временных разрезах, можно собрать в единую систему.

Сегодня большинство отелей представляют собой комплексную систему, вовлеченную в разные виды деятельности. Требования к управлению такими предприятиями отражены в комплексности работы самих генеральных менеджеров. Для эффективного выполнения своей работы они должны понимать ключевые требования к своей работе и вопросы взаимоотношений, которые перед ними ставит отель. Они также должны выполнять три разные функции в разных периодах времени. Для осуществления последних они должны играть разные роли управленческой работы в зависимости от выполняемых ими функций. И в заключение генеральные менеджеры должны установить хорошую систему коммуникаций для достойного решения всех вопросов, которые встанут перед ними в отеле.

ГЛАВА 2. Управление операциями

2.1 Компоненты концепции управления операциями

Перед менеджером производственной сферы стоит ряд проблем и задач, которые обычно относятся к одному из пяти компонентов так называемой концепции 5р (первые буквы английских слов), а именно продукту (product), заводу (plant), процессам (process), программам (programs) и людям (people). Инструментарий решения проблем и задач, который предлагает эта концепция, можно также применять для решения аналогичных задач в индустрии гостеприимства. Например, для минимизации издержек на содержание персонала в отелях и ресторанах в условиях сезонных флуктуации спроса применяется динамичное программирование. Активно применяются также такие приемы, как линейное программирование и транспортные модели, теория массового обслуживания и др.

Перед рассмотрением инструментария, применяемого для решения тех или иных задач, важно дать характеристику самого понятия «продукт» в индустрии гостеприимства. Возьмем, например, посещение ресторана. Здесь часто продуктом считают только меню, предлагаемое посетителям, или музыку в ресторане. Но картина продукта была бы неполной, если бы не учитывались и другие компоненты проведения приятного вечера, а именно комфорт и уют в зале; вид из окна, видимость сцены; внимательный и заботливый персонал; чистота в местах общего пользования; система резервирования столиков и др. Как видим, проведение приятного вечера в ресторане -- это больше, чем предложение изысканной еды или достойное исполнение музыкантов. Очень сложно измерить значимость неосязаемых компонентов, часто они просто игнорируются, а значение осязаемых переоценивается.

Другой пример -- продукт, купленный для проведения отпуска на побережье Средиземноморья, состоит из следующих составных частей, перелет в пункт назначения; трансфер в отель; проживание в отеле; питание в ресторанах и кафе отеля; загорание на пляже отеля, развлечения; осмотр местных достопримечательностей и многое другое.

При увеличении ассортимента туристских продуктов увеличивается и количество проблем. Например, в отеле вместе с расширением ассортимента предлагаемых услуг появляется необходимость в приеме на работу соответствующего высококвалифицированного персонала, в увеличении площади необходимых складских помещений и т.д. Эти проблемы часто становятся причиной конфликта между отделом маркетинга и операционным отделом. Первые хотят увеличить ассортимент продуктов, в то время как последние -- максимизировать эффективность производства услуг.

Выбор продукта или услуги и их поддержку можно осуществлять с помощью метода определения эффективности, называемого эффективность по Парето.

Существует ряд методов, направленных на рост эффективности и конкурентоспособности с помощью внесения разнообразия в предлагаемые потребителям туристские продукты. Например, увеличение участия потребителей в производстве продукта, как это делается в ресторанах многих отелей мира во время завтрака, или когда гость отеля сам заполняет документы при поселении, тем самым облегчая труд службы размещения, особенно при наличии очереди у стойки портье. Таким образом, активное участие клиента в процессе предоставления услуг изменяет саму их природу.

Многие организации индустрии гостеприимства используют исследовательские инструменты для определения существующих пробелов в работе и для разработки удачного и прибыльного продукта. Это делает, например, «Мариотт Корпорейшн» (см. Кейс I).

В управлении операциями в сфере обслуживания, к которой относится и индустрия гостеприимства, в отличие от производственной сферы компонент завод концепции 5р заменяется оборудованием. Все секторы индустрии должны быть оснащены современным оборудованием. Например, современный гостиничный комплекс должен быть оборудован современной мебелью, надежными пылесосами, кухонным оборудованием, современной оргтехникой и др., так как неполадки в работе оборудования могут вызвать недовольство у клиентов. Как, скажем, шум кондиционеров может раздосадовать посетителей и тем самым испортить общее впечатление, несмотря на добросовестный труд других подразделений, а хорошая мебель, расставленная со вкусом, может создать благоприятный антураж и поднять настроение у гостей, несмотря на отдельные недостатки в работе персонала.

В процессе производства продуктов и предложения услуг применяются многие приемы и инструменты производственного менеджмента. Для изучения труда в сфере услуг в целом и в индустрии гостеприимства в частности используется изучение методов организации труда и оценки труда. Составляется системная схема анализа, которая состоит из следующих важных этапов: выбор; регистрация; проверка; развитие; помещение и утверждение. На каждом этапе применяются разные приемы анализа. Например, на этапе регистрации используются диаграммы потоков, на этапе проверки -- приемы опроса и др. В индустрии гостеприимства, где способ выполнения работ оказывает непосредственное воздействие на клиента, с помощью вышеуказанных методов можно, изучив труд работников, усовершенствовать предлагаемую клиенту услугу. Например, изучив работу старшего администратора гостиницы, которая составляет часть услуги, предоставляемой гостиницей гостю, можно улучшить качество обслуживания.

С помощью приемов оценки труда можно найти участки обслуживания, которые требуют к себе особого внимания и которые раньше не были объектами внимания руководства. Примечателен следующий пример. Не проведя тщательного анализа, руководство отеля, посещая ресторан в отеле, делает скоропалительный вывод, что работники ресторана мало работают, ибо они часто видят бездействующих работников при посещении ресторана. Однако это не совсем так. При проведении количественного анализа с помощью наугад проведенных по времени исследований можно заметить, что обслуживающий персонал ресторана загружен намного больше, чем можно было бы ожидать. А ошибочное мнение у руководства появляется из-за посещения ими ресторана или в момент его открытия, или непосредственно перед его закрытием.

Большое значение при разработке операций в индустрии гостеприимства, как и при разработке операций производственного процесса, имеет нормирование труда, т. е. определение времени, требуемого для выполнения определенной работы, которое позволило бы планировать работу и оборудования, и персонала, а также оценить труд.

Частью каждою процесса является приобретение необходимых материалов и продуктов. Например, в отеле -- это приобретение моющих средств, постельного белья, цветов, продуктов, напитков и многого другого. Для процесса покупки материалов очень важно точное их спланирование для удовлетворения всех требований и использование способа снабжения «точно вовремя».

Для организации бесперебойной работы объектов индустрии гостеприимства, а именно для своевременного поселения гостей в гостиничные номера, подготовки блюд к определенному времени в ресторанах, своевременной отправке экскурсионной группы, необходимо использовать типовой инструментарий разработки программ, используемый в производственной сфере, например можно применять транспортные задачи, методы линейного программирования и др. Другой круг вопросов можно решать с помощью программ управления спросом в периоды пика посещения туристов, и наоборот.

Что касается людей, то они в индустрии гостеприимства участвуют во всех сферах управления. В отличие от сферы производства, где потребитель непосредственно не вовлечен в процесс производства и его отношение с организацией осуществляется с помощью отдела маркетинга, а не операционного отдела, клиент в индустрии гостеприимства вовлечен в процесс производства услуги и организация контактирует с ним. Поэтому необходимо обучать обслуживающий персонал, применяя для этого имеющиеся программы подготовки и переподготовки кадров.

Многие операции в сфере обслуживания по мере возможности выполняются в бек-офисе, который отдален от клиентов и может быть приравнен к промышленному производству. Ученые считают полезным разделение операций между фронт- и бек-офисами. Программирование многих общих операций освобождает больше времени для менеджеров для решения непредвиденных проблем, возникающих перед фронт-офисом. Навыки общения с людьми в этом случае требуются от ограниченного количества работников, назначенных на передовую линию.

2.2 Управление качеством

Особое место в составном компоненте «процессы» концепции 5р занимает управление качеством. Что касается понятия качества продукта производственной сферы или сферы обслуживания, то оно исходит от латинского слова qualitos, означающего состояние, природу, натуру, и определяется как удовлетворение требований клиентов. В современном понимании у многих «качество понимается, во-первых, как свойство и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителей, и как отсутствие недостатков, усиливающих чувство удовлетворения клиентов, во-вторых, может рассматриваться как техническое и функциональное»16. А для некоторых -- это показатель превосходства. Гостиничная корпорация «Шератон Отеле», например, разработала программу усовершенствования качества услуг на десятилетие. Одним из ее аспектов является стремление отеля стать самым лучшим по качеству обслуживания, творческому подходу, конкурентоспособности.

По мнению профессора Университета штата Техас Джеймса Фитзимонса, многонациональные фирмы сферы обслуживания наталкиваются на специфические проблемы, связанные с сохранением своей последовательности в обслуживании среди всех своих единиц. Например, клиенты, находящиеся в отеле Чикаго, ожидают то же самое обслуживание, что они получили ранее в Нью-Орлеане в отеле той же самой гостиничной цепи.

Корпорация Мариотт свой успешный уровень работы поддерживает с помощью программ для персонала, охватывающих тренинг, определенные стандарты исполнения, развитие карьеры, вознаграждения. Приведем некоторые из них:

1. Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний для должности ассистента менеджера. Для географически разбросанной организации такие справочники гарантируют согласованное обучение навыкам.

2. Тренинг для менеджеров. Управленческий персонал среднего звена каждый год проходит обучающую сессию по развитию менеджмента. Менеджеры низовых звеньев из разных операционных подразделений участвуют в двух-трехдневных семинарах по разным вопросам профессионального менеджмента.

3. Планирование человеческих ресурсов. Каждый год открываются новые перспективы для дальнейшего продвижения по служебной лестнице для персонала, требуются все новые люди для заполнения открытых ключевых постов. Ключевым элементом плана является периодический смотр управленческого персонала.

4. Стандарты исполнения. Разрабатывается комплект буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в той или иной ситуации, а иногда даже как разговаривать с ними. Например, в отелях Мариотт швейцара инструктируют как встречать гостя, оператора коммутатора -- как разговаривать с клиентом по телефону, горничную -- как убирать номер, в какой угол ванны класть мыло и т. д. Во многих случаях буклеты сопровождаются аудио- и видеоматериалами. Выполнение этих стандартов проверяется при случайном визите бригады инспекторов.

5. Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает работникам возможность расти в компании.

6. Обзор мнений. Каждый год проводится исследование мнений подготовленного персонала из разных подразделений, а его результаты обсуждаются во время заседаний руководства для раннего предупреждения нежелательных отношений или позиций.

7. Справедливое отношение. Руководство снабжает работников инструкциями, в которых указываются обязанности работника на данной должности и ожидания руководства от этой работы. В компаниях для решения сложных вопросов с персоналом разрабатывается формальная процедура жалобы.

8. Вознаграждения. План разделения прибыли отражает, что работники несут ответственность за успех компании и заслуживают большего, чем получают за свои усилия.

Для учета требований клиента к качеству необходимо ориентироваться на целевой сегмент рынка при принятии стратегических решений о возможностях предложения продукта. Эти решения должны применяться операционным отделом, консультируемым отделом маркетинга. Далее требуемое качество применяется к продукту при его проектировании.

Очень существенным требованием к качеству является его прочность и надежность. Так, например, можно гостя в отеле обслуживать в первый день пребывания по полной программе, учитывая значение первого впечатления. Но маленькие недостатки в обслуживании во второй день пребывания могут стать причиной неудовлетворенности клиента обслуживанием в общем.

Следующее требование к качеству -- его продолжительность. Продолжительность качества -- это возможность повторного производства продуктов и услуг на таком же уровне. Каждый раз при поселении в отель или при посещении ресторана клиент ждет определенного качества обслуживания.

Управление качеством -- это подход, увеличивающий эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это направление, по которому движется предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого уровня. Другими словами, это управленческий подход, пытающийся установить условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле. Всего этого можно достичь при такой корпоративной культуре, которая отражает взятые предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия, которая обеспечивала бы бесперебойное функционирование предприятия.

Применение разных подходов к управлению качеством становится сложнее на предприятиях той сферы деятельности, где производимый продукт полностью или частично неосязаемый. К такому виду деятельности относится и сфера обслуживания. Здесь более уместны и важны приемы удостоверения того, что создаваемые продукты и услуги произведены правильно с первого раза, так как существует большая ориентированность на клиента, чем в производственной сфере. Применяемая концепция «делать правильно с первого раза» направлена на снижение издержек на повторный труд, устранение претензий и на другое. Главной стратегией компании должно стать принятие превентивных мер вместо поиска больных точек и их устранение.

В индустрии гостеприимства, где производство продукта и его потребление происходят одновременно, практически не предоставляется возможность для исправления неправильного продукта в основном из-за нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту. Также и клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие этого выбирает другое место, а заодно советует и другим поступить так же. Исследование, проведенное профессором Международного института менеджмента (Швейцария) Жаком Горовицем в этом направлении, показало, что четыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о некачественном обслуживании, чем довольные обслуживанием, которые сообщают об этом только трем. Или в другом исследовании говорится, что из 300 гостей отелей компании Хамптон Инн, требующих гарантированного качества обслуживания, более чем 100 повторно остановились в отелях этой цепи и принесли по 8 долл. дохода против 1 долл., потраченного на недовольного клиента.

Процесс управления качеством состоит из этапов, которые Дж. Окланд распределил в такой последовательности:

понимание концепции управления качеством для ее дальнейшего исполнения. Это достигается при посещении объектов производства продуктов и услуг с активным привлечением экспертов;

утверждение политики управления качеством, которая осуществляется после выявления целей организации по качеству, и принятие обязательств;

проектирование организационной структуры должно быть выполнено так, чтобы обеспечить производство тех продуктов и услуг, которые затребованы клиентами, при этом сохраняя гибкость предложения;

измерение качества с помощью метода опроса клиента об его ожиданиях от услуги, а после ее получения -- его восприятие. При их соответствии друг другу считается, что требования клиента выполнены, есть удовлетворенный клиент, следовательно, сам продукт является качественным;

планирование операций с помощью разных приемов анализа, которые устанавливают, где и какие операции надо совершать, а также отвечают на вопросы: почему надо совершать именно те или иные операции? Когда надо их совершать? Кто должен их выполнять? Также важно осуществлять постоянную переоценку спроса и предложения;

создание системы, в которой проектирование продукта последовательно связано с проектированием системы поставок продукта. При этом должен составляться пакет документов, состоящий не только из служебных инструкций, но также и из документов, определяющих цели и стандарты;

установление способности компании достойно встретить те или иные требования клиентов. При неспособности выполнять определенные требования клиентов для компании имеет смысл ориентироваться на сегмент рынка, который она может удовлетворить;

проведение статистического контроля для определения способностей сотрудников фирмы по правильному предоставлению определенных продуктов и услуг «с первого раза»;

установление таких взаимодействий в организации, при которых в команде каждый из работников способен решать проблемы качества каждый на своем рабочем месте и имеет свои обязанности в процессе обеспечения конечного продукта или услуги;

проведение постоянной и непрерывной подготовки и переподготовки работников компании для передачи каждому члену команды необходимых знаний и мастерства.

Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организацию, успешно предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует следующее: понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стратегия обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система предложения; хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работники передовой линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования удовлетворены.

Гостиничные компании отвечают на рыночно-ориентированную потребность революционным образом преобразовать мышление в сфере обслуживания с помощью усовершенствования культуры обслуживания, как, например, это делает компания Скотт Хотелс ЛТД. (см. Кейс З).

ГЛАВА 3. Управление маркетингом

3.1 Процесс управления маркетингом

Управление маркетингом -- это процесс анализа, планирования, исполнения, координации; программы контроля, включающие все элементы маркетингового комплекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгодных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.

Основой современного менеджмента маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь организациями, которые стараются обслуживать клиентов лучше, чем их конкуренты. Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов с доступными для них туристскими продуктами, проинструктировать их о месте, где эти услуги можно приобрести, т. е., другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланировать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения. После соблюдения всего этого организации в индустрии гостеприимства могут рассчитывать на получение прибыли и достижение своих целей.

Управление маркетингом в индустрии гостеприимства -- это достижение следующих маркетинговых целей: определение возможностей рынка и ресурсов компании, а также планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей компании.

Роль маркетинга с начала текущего десятилетия существенно возросла. Усиление конкуренции в глобальном масштабе охватило многие виды бизнеса. Политика дерегулирования, проводимая многими правительствами (например, правительство США применило эту политику в воздушном транспорте), предопределила необходимость внедрения рыночно-ориентированных стратегий. Увеличился спрос на специфические туристские услуги. А выжить и развиваться в турбулентной среде стало сложной задачей без проведения профессиональной маркетинговой деятельности. Следовательно, увеличилась роль маркетинга в разработке и исполнении стратегического бизнес-плана. Управление маркетингом в этой связи должно проводиться в масштабе всего предприятия и стать задачей для всей организации, а не ограничиваться только рамками отдела маркетинга и продаж.

Маркетинговые исследования помогают компаниям создать свой собственный маркетинговый комплекс, более эффективно использовать маркетинговые усилия и ресурсы, а также четко сегментировать свой рынок. Концепция сегментации рынка основана в первую очередь на факте, что клиенты бывают разными и рынок может быть сегментирован по различным характеристикам. Далее сегменты ранжируются согласно их экономической значимости, по уровню спроса на различные услуги. Следующим шагом после определения целевого рынка является определение маркетингового комплекса компании, чьи элементы основываются не на пустом месте, а с учетом привычек клиентов, изменения конкурентной среды, экономических условий и политической ситуации.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (рис. 3.1).

Стратегическая программа маркетинга компании в индустрии гостеприимства в первую очередь должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и при их изменении реагировать немедленно.

При разработке стратегической программы маркетинга компании перед менеджерами компании стоят три группы задач, а именно:

нужно установить долю рынка, объемы продаж и прибыльность;

необходимо завоевать конкурентное преимущество на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов;

должна быть разработана и проведена грамотная тактическая программа маркетинга для исполнения стратегической.

Эффективные маркетинговые решения в сфере обслуживания должны координироваться и интегрироваться с управлением операциями производства услуг, а также с управлением персоналом и финансами, о которых речь пойдет в следующих главах.

Рис. 3.1 Процесс управления маркетингом

3.2 Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индустрии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разработать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставленных перед компанией целей зависят от качества разработки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетинга предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Схематично процесс формирования стратегии маркетинга фирмы показан на рис. 3.2.

Эта диаграмма является упрошенной формой представления процесса стратегии маркетинга, так как основной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои приоритеты из этих составляющих. Также здесь осложняется упрошенное механическое применение заранее предписанных процедур из-за того, что подходы формирования стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы в предприятиях и многое другое.



Рис.3.2 Процесс формирования стратегии маркетинга

Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Университета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связана с двумя существенными индикаторами в экономике -- уровнем деловой активности клиентов и объемом доходов клиентов, выделяемых на отдых. В международном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расходов в своих собственных странах. Международные организации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосрочной стратегии. Отдельные единицы компании или единицы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компании. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного проживания в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной нестабильностью в этом регионе.

Если же в зоне своих действий компания наделена достаточной автономией отвечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления отдельные единицы предприятия могут считать, что некоторые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства могут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно идентифицировать и их можно определить как стратегические единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или распределение; внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гостеприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой -- с другой. Многие крупные предприятия для анализа применяют математические модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реалистичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии является изучение возможностей прироста прибыли, который может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеванных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличении производительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что определение места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод, разделения его свойств от конкурентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как реклама, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Кал вера, является стандартизация обслуживания, где взаимоотношения между персоналом и клиентом становятся важным свойством продукта и частью процесса планирования. Качественное применение этого свойства и контроль над ним являются одной из важных миссий менеджеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является контроль над применением стратегии маркетинга. В основном применяются следующие приемы контроля: выявление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициентов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха применяемой стратегии; проведение исследований отдельных продуктов и рынков. Однако самым ценным способом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

3.3 Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу -- это заключительная фаза процесса стратегического планирования маркетинга.

План по маркетингу предприятия -- это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятельность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопределена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетинга, обеспечивающей анализ организации и его окружающей среды для достижения целей компании, содержит тактические составные, применяемые в специфичной маркетинговой деятельности, а именно при продвижении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпосылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он помимо того, что активно помогает компании в ее деятельности в долгосрочном плане, предлагает интегрированную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планированием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих крупных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетингу, существуют много производственных единиц и соответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гостеприимства по маркетингу в первую очередь надо четко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществляется прогнозирование изменения среды для составления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гостеприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие компоненты, а именно:

анализ внешней среды -- анализ характеристик индустрии; размер рынка и его характеристики; экономические, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды -- оценка имеющихся в наличии ресурсов, истории деятельности; оценка применяемых в прошлом маркетинговых стратегий; оценка набора продуктов и услуг; имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекаемая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и философии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем продаж и др.); финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиентов и др.);

стратегия маркетинга -- выбор соответствующих программ (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкурентов, стратегия проникновения на рынок, диверсификация рынка и др.) для достижения поставленных целей;

тактическая программа -- включает специфику функциональных сфер разработки продукта, ценообразования, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов -- определение методов для описания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, информационных систем) для выполнения плана по маркетингу;

оценка и контроль -- определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это.

Успех процесса разработки плана по маркетингу предприятия индустрии гостеприимства заключается в точном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производственных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают небольшое значение плану по маркетингу и часто из-за продолжительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказывают им составить для них план по маркетингу. Негативным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в процессе его реализации. Этим особенно активно злоупотребляют малые предприятия, тем самым исключая своих линейных менеджеров из процесса составления плана, что в свою очередь сказывается на конечном продукте.

3.4 Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостиничные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиакомпаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные специалисты дают разные определения этому виду менеджмента. Так, например, некоторые считают, что «управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или доходности от своих площадей необходима соответствующая компьютерная система, поощрительные программы продаж, переподготовка персонала по бронированию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор -- Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гостиничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, определил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии бронирования? Сколько посещений должен осуществить клиент, пока для него станет доступным номер со скидкой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный доход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависимости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

Статистический показатель эффективности управления доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как считает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо определенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирования, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следующие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа клиентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры: каждодневное планирование на долгосрочный период; постоянная реактуализация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием; определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Однако, когда проводится такой анализ, возникают следующие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого номера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженности был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого номера на каждый сегмент клиентов по сравнению со средним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым делом. И это дорогостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хорошо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

ГЛАВА 4. Менеджмент персонала

4.1 Роль человеческих ресурсов в менеджменте

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами -- это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих

ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживания, какой является банковское дело, как считает профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества. Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.

Эта точка зрения, основанная на создание ценностей в международной банковской системе, подсказывает, что стратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие приобретения оборудования. В первую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей для понимания проблем клиентов. Банки должны также инвестировать в информационные технологии для познания с их помощью проблем клиентов и создания новых видов услуг и продуктов для решения этих проблем.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

В одном из таких исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщины свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою должность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон опрошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этом направлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Выяснилось, что менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят На администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшего руководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.

...