Трудовой потенциал предприятия - фактор повышения эффективности производства

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО “Барановичский завод станкопринадлежностей”

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризуется показателем производительности труда. Наиболее обобщающим показателем производительности труда предприятия является показатель выработки, определяемый количеством продукции, произведённой в единицу рабочего времени или приходящееся на 1 среднесписочного работника или рабочего в год, квартал, месяц. При её расчёте может применяться валовая продукция, готовая продукция, условно-чистая продукция.

Анализ эффективности использования живого труда начинается с расчётов уровней выработки на 1 работающего (работника ППП) и продолжается оценкой планируемых, фактических и сверхплановых изменений уровней выработки на 1 работающего. По данным таблицы 2.8. оценивается выполнение годового плана по производительности труда: темпам роста производительности труда и по уровню выработки на 1 работающего. Динамика и уровень выполнения плена по производительности труда оценивается путём сопоставления фактически достигнутых темпов с темпами, предусмотренными планом.

Таблица 2.8. Расчёт показателей выполнения годового плана по производительности труда

Показатели	План 2004г.	Факт	Темп роста по сравнению с 2003г., %	Выполнение плана, %
		2003г.	2004г.	план	факт
Условно-чистая продукция, млн. руб.	3760	3699	3845	100,5	103,9	103,5
Товарная продукция в сопоставимых ценах, млн. руб.	6083	6017	6252	101,1	103,9	104,8
Среднесписочная численность ППП, чел.	730	737	748	99,1	101,1	102,5
Выработка УЧП на 1 работника ППП, тыс. руб.	5,09	5,02	5,14	101,4	102,4	100,9
Выработка ТП на 1 работника ППП, тыс. руб.	8,33	8,13	8,35	102,0	102,2	100,2

Примечание. Источник: собственная разработка.

Также необходимо провести сравнительный анализ выполнения плана и динамику показателей выработки на 1 работника ППП, которые отражены в таблицы 2.9.

Таблица 2.9. Анализ выполнения плана и динамика технико-экономических показателей

Показатели	План 2004г.	Факт	Выполнение плана, %	Темп роста к 2003г., %
		2003г.	2004г.
Условно-чистая продукция, млн. руб.	3716	3699	3845	103,5	103,9
Товарная продукция в сопоставимых ценах, млн. руб.	6083	6017	6252	104,8	103,9
Среднесписочная численность ППП, чел.	730	737	748	102,5	101,1
Выработка УЧП на 1 работника ППП, тыс. руб.	5,09	5,02	5,14	100,9	102,4
Выработка ТП на 1 работника ППП, тыс. руб.	8,33	8,17	8,35	100,2	102,2
Время, отработанное рабочими, тыс. чел.-ч.	930	920	950	102,2	103,3
Выработка УЧП на 1 чел.-ч., тыс. руб.	3,93	3,89	4,04	101,3	103,9
Выработка ТП на 1 чел.-ч., тыс. руб.	6,55	6,54	6,58	100,5	100,6
Материальные затраты в товарной продукции, тыс. руб.	2367	2318	2407	101,7	103,8
Материальные затраты на 1 работника ППП, тыс. руб.	3,24	3,15	3,22	99,4	102,3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы 2.9. видно, что изменение производительности труда по 2 показателям за 2004 год оказалось однонаправленным - показатели выработки по сравнению с планом и отчётными данными за 2003 год увеличились (выработка УЧП и ТП на 1 работника ППП). При этом уровень выполнения плана и динамика выработки по УЧП оказалось выше, чем по ТП.

Данные о выработке продукции на 1 чел.-ч. показывают, что интенсивность труда рабочих при производстве продукции по сравнению с планом и отчётными данными за 2003 год изменились в меньшей степени, чем показатели выработки УЧП на 1 работника; аналогичное соотношение соблюдается по показателю «материальные затраты на 1 чел.-ч.. Это свидетельствует об улучшении использования рабочего времени и совершенствовании структуры ППП на предприятии.

Производительность труда определяется уровнем производительности труда основных производственных рабочих, т.е. непосредственных участников производственного процесса и удельным весом этих рабочих в общей численности ППП. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности работающих, тем (при прочих равных условиях) выше средняя выработка на 1 работающего. Анализ производительности труда рабочих проводится в таблице 3.0.

Возможна разница в % выполнения плана между показателями среднегодовой и среднедневной выработки 1 рабочего, что объясняется отклонениями числа отработанных дней по сравнению с планом. Следует иметь в виду, что целодневные потери рабочего времени могут быть вызваны различными причинами: предоставлением дополнительных отпусков, отвлечением рабочего времени на сельскохозяйственные работы и другие временные работы, простои целодневные в связи с перебоями в снабжении материалами и неявками на работу без уважительной причины и т.д.

Разница в % выполнения плана между показателями «среднедневная выработка» и «среднечасовая выработка» объясняется отклонениями в продолжительности рабочего дня. Внутрисменные потери рабочего времени вызывается технической неисправностью оборудования, организационными неполадками, отсутствием необходимых чертежей, инструментов, потерями рабочего времени по вине рабочего и т.д.

Таблица 3.0. Анализ производительности труда рабочих

Показатели	План	Факт	Отклонение от плана, (+,-)	Выполнение плана, %
Условно-чистая продукция, млн. руб.	3716	3845	+129	103,5
Среднесписочная численность ППП, чел.	730	748	+18	102,5
Среднесписочная численность рабочих, чел.	494	513	+19	103,5
Время, отработанное рабочими а) тысяч чел.-дн. б) тысяч чел.-ч.	124 970	130 1025	+6 +55	104,8 105,7
Продолжительность рабочего дня	7,82	7,88	+0,06	100,8
Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	5,09	5,14	+0,05	101,0
Среднегодовая выработка 1 рабочего, тыс. руб.	7,52	7,49	-0,03	99,6
Среднедневная выработка 1 рабочего, тыс. руб.	30	29,6	-0,4	98,7
Среднечасовая выработка 1 рабочего, тыс. руб.	3,8	3,75	-0,05	98,7
Среднее число дней, отработанное 1 рабочим	251	253	+2	100,8
Удельный вес рабочих в составе работающих	0,676	0,686	+0,01	101,5
Среднее число часов, отработанное 1 рабочим	1964	1998	+34	101,7

Примечание. Источник: собственная разработка.

Увеличение объёма производства вследствие сокращения целодневных потерь рабочего времени рассчитывается умножением отклонений от плановой величины отработанных всеми рабочими дней на плановую величину среднедневной выработки, т.е. (130-124)*30=180 тыс. руб..

Недополученная продукция за счёт сверхплановых внутрисменных потерь рабочего времени определяется умножением величины этих потерь в часах на плановую среднечасовую выработку, т.е. (1025-970)*3,8=209 тыс. руб..

Важным фактором повышения производительности труда является снижение трудоёмкости. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции, а именно за счёт выполнения плана оргтехмероприятий. В процессе анализа изучают динамику трудоёмкости, выполнение плана по её уровню, причины изменения и влияние на уровень производительности труда.

Таблица 3.1. Анализ динамики и выполнения плана по уровню трудоёмкости продукции

Показатели	2003г.	2004г.	Рост уровня показателя, %
		план	факт	План 2004г. к 2003г.	Факт 2004г. к 2003г.	Факт 2004г. К плану 2004г.
Товарная продукция в сопоставимых ценах, млн. руб.	6017	6083	6252	101,1	103,9	102,8
Время, отработанное рабочими, тыс. чел.-ч.	960	970	1025	101,0	106,8	105,7
Удельная трудоёмкость на 1 млн. руб., ч.	0,16	0,15	0,164	93,8	102,5	109,3
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	6,26	6,27	6,1	100,2	97,5	97,3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Из таблицы 3.1. видно, что удельная плановая трудоёмкость за 2004 год по сравнению с предыдущим годом снизилась на 6,2 %, а фактическая - увеличилась на 2,5 %. При этом плановая среднечасовая выработка за 2004 год по сравнению с 2003 годом увеличилась на 0,2%, а фактическая - снизилась на 2,5 %.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение эффективности использования трудового потенциала предприятия, которые будут рассмотрены в третьей главе.

2.4 Мотивация персонала ОАО “Барановичский завод станкопринадлежностей”

Большую роль в достижении членами трудового коллектива ОАО «БЗСП» высоких результатов труда занимает мотивация. Для достижения этой цели на ОАО «БЗСП» используется материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование может быть денежным и неденежным. К денежному относятся зарплата, премии, доплаты и надбавки; неденежное - льготное предоставление путёвок на отдых и лечение, бытовое обслуживание предприятия и другие.

На заводе применяются 2 формы оплаты труда:

Ш сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объём работ;

Ш повременная - оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

И сдельную и повременную формы оплаты труда можно представить системами, нижеслудующими из которых применяются на ОАО «БЗСП»:

1. Сдельная оплата труда

Ш простая сдельная;

Ш сдельно-премиальная: - индивидуальная;

- коллективная;

Ш аккордная;

Ш подрядная.

2. Повременная оплата труда

Ш повременно-премиальная: - почасовая;

- помесячная;

Ш система должностных окладов.

На заводе нашла применение контрактная система оплаты - разновидность бестарифной оплаты труда. Основанием её является заключение контракта (договора) на определённый срок между работодателем и исполнителем.

Для оплаты труда в 2003 году применялись тарифные ставки (оклады), установленные по Единой тарифной сетке работников РБ и системы премирования, утвержденные руководителем предприятия по согласованию с профкомом.

Оклады руководителей и специалистов введены как «плавающие» должностные оклады, стимулирующие качество и эффективность (результативность) труда.

Тарифная ставка первого разряда на заводе устанавливалась не ниже, чем она была определена по РБ, с учетом отраслевых и повышающих коэффициентов. Учитывая финансовые возможности предприятия и увеличение объема производства, тарифная ставка первого разряда в 2003 году пересматривалась несколько раз и на конец года составила: для рабочих-сдельщиков - 60000 руб., рабочих-повременщиков и служащих - 52000 руб.

В связи со сложным финансовым положением завода срок выплаты заработной платы нарушался в первом полугодии 2003г. с последующим начислением компенсации.

Из-за сложившихся трудностей со сбытом продукции и во избежание сокращения работников завода по согласованию с профкомом в январе 2003г. ИТР и рабочие-повременщики работали в режиме семичасового рабочего дня.

Заработная плата выплачивалась как в денежной, так и в натуральной форме (с согласия работников). Руководителям, специалистам, служащим за высокие достижения в труде, выполнение особо важной или срочной работы устанавливались надбавки в размере до 50%, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполненных работ до 50% по совмещаемой должности.

Таблица 3.2. Средняя заработная плата работников ОАО «БЗСП» за 2001-2003 гг

Категория работающих	Средняя заработная плата, руб.
	2001г.	2002г.	2002/2001	2003г.	2003/2002
А	1	2	3	4	5
Работающего	116420	156981	134,8	205602	131,0
ППП	121287	161902	133,5	214071	132,2
Рабочего	107020	146570	137,0	187445	127,9
ИТР, всего	150035	191644	127,7	268201	139,9
Руководители	208629	259933	124,6	346946	133,5
Специалисты	117336	153968	131,2	220275	143,1
Служащего	73407	93683	127,6	142709	152,3
Непромышленный персонал	77234	115155	149,1	137020	119,0
Заработная плата за декабрь
2001г.	2002г.	Темп, %	2003г.	Темп , %
6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Руб.	Дол.	Руб.	Дол.	Руб.	Дол.	Руб.	Дол.	Руб.	Дол.
149546	94,6	168498	88,1	112,7	93,1	263362	122,5	156,3	139,0
154929	98,1	173938	90,9	112,3	92,7	274672	127,8	157,9	140,6
134780	85,3	167334	87,5	124,2	102,6	220824	102,7	132,0	117,4
194640	123,2	186961	97,7	96,1	79,3	392494	182,6	209,0	186,7
273678	173,2	241073	126,0	88,1	72,7	547012	254,4	226,9	201,9
151266	95,7	152804	79,9	101,0	83,5	299945	139,5	196,3	174,6
82813	52,4	106072	55,4	128,1	105,7	184036	85,6	173,5	154,5
106588	67,5	123770	64,7	116,2	95,9	171635	79,8	138,7	123,3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Средняя заработная плата работающего в течение 2003 года была ниже средней зарплаты в целом по Республике (в среднем на 20%) и минимального потребительского бюджета на одного члена семьи из четырех человек.

Средняя заработная плата работников завода к концу 2003 года достигла уровня 122.5 дол. США. В долларовом эквиваленте по сравнению с декабрем 2002г. увеличилась на 39%, по сравнению с декабрем 2001г. - на 29.5%.

В целях стимулирования работников завода выплачивается премия:

1. премия по результатам хозяйственной деятельности (месячная);

2. за новую технику (квартальная);

3. за разовые заказы (месячная), 4% от заказа;

4. за профессиональное мастерство;

5. за особо важное задание;

6. вознаграждение по результатам работы за год (13 з/пл.);

7. за сбор металлических отходов (квартальная).

Также используются и другие формы стимулирования: путёвки в детские лагеря и санатории для работников и их семей, базы отдыха и другие.

По решению наблюдательного совета ОАО «БЗСП» и профсоюзного комитета работникам завода оказывались дополнительные льготы и материальная помощь сверх установленной законодательством в пределах имеющихся свободных средств. Всего на сумму 6043 тыс. руб.

В 2003г. активно проводилась работа по оздоровлению работников завода и их детей. Было выделено санаторных путевок - 21 шт., санаторных детских путевок - 9 шт. (бесплатно), путевок в оздоровительные детские лагеря - 55 шт., в санатории-профилактории - 24 шт..

Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, на оплату путевок израсходовано 4226 тыс. руб.

В 2003г. оказано содействие профкому в чествовании ветеранов ВОВ ко Дню Победы и воинов-интернационалистов, вручению подарков и денежных пособий ко Дню инвалидов.

Неоднократно проводился выезд молодежи на базу отдыха «Берёзовка».

3. Направления повышения эффективности использования трудового потенциала

3.1 Зарубежный опыт управления кадрами (на примере Японии)

трудовой мотивация кадр зарубежный

Известно, что хорошо организованное управление компанией - залог её успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше - японский, американский или европейский, - не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения.

Быстрое экономическое развитие Японии и постепенное превращение её в лидера по производству высокотехнологичной продукции породили во всём мире повышенный интерес к опыту организации производства и управления в этой стране.

Особое внимание привлекает японская система управления производством, которая во многих научных исследованиях рассматривается как образец высокой эффективности и рациональности, а японские компании - «идеальными» организмами, сочетающие в себе высокую прибыльность с заботой о работниках, ускоренное развитие и внедрение новой техники и технологии с постоянной ориентацией на нужды потребителей и т.п. Сегодня многие теоретики и западного управления пытаются представить крупные японские компании как «модель будущего», которой следует подражать фирмам других стран, если они хотят обеспечить себе возможность выживания в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. [24, с. 5]

Японская экономика в целом, так же как и система управления, далеко не однородна. Большинство методов, которые формируют так называемый японский стиль управления, имеют место только в наиболее крупных и конкурентоспособных компаниях. Причём даже японские специалисты признают, что существует значительное различие в уровнях производительности труда и эффективности производства между несколькими ведущими отраслями промышленности и остальной экономикой.

Организационная структура японских компаний отражает её корпоративную философию. На Западе, где главное - экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и потому тяготеет к горизонтальной структуре, т.к. каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии. [35, с. 116]

Организационная структура японских корпораций эволюционировала по пути преодоления традиционных проблем организации управления, таких, как излишняя централизация, отсутствие оперативности в принятии решений, доминирование вертикальных отношений, недостаток горизонтальных связей. Наиболее распространенным стал переход к системе децентрализованных отделений, использование систем различных советов и комитетов для менеджеров уровней с целью активизации связей по горизонтали, применение штабных служб, использование программно-целевых структур правления решением отдельных важных задач.

Теоретики и практики пытаются понять, почему японские компаниям удаётся действовать более эффективно по сравнению со своими зарубежными конкурентами. Анализ целой совокупности факторов показывает, что этот процесс во многом обусловлен специфическими методами управления трудовыми ресурсами на всех уровнях. Именно в области управления трудовыми ресурсами сконцентрированы важные специфические элементы, позволяющие понять особенности функционирования японской системы управления производством в целом. [24, с. 49]

В центре внимания японской системы управления находятся человеческие ресурсы, её персонал. Принимая нужного работника на службу, фирма берёт на себя роль «заботливого отца». Эта роль проявляется в гарантии постоянной работы, внимательному отношению к нуждам трудящихся, в оплате труда в зависимости от «стоимости жизни каждого работника». В ответ, фирма, естественно, требует от рабочих и служащих соответствующей отдачи, преданности делу, интересам компании, добросовестной работы. Вся пропаганда направлена на то, чтобы выработать уникальную «философию компании», внушить работающим чувство, что он являются членами единой «семьи» и обязаны разделять её цели. [47, с. 19]

Концептуальная схема японской системы управления представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Концептуальная схема японской системы управления

Примечание. Источник [24, с. 137]

Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. [25, с. 191]

Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую зарплату, трудятся с гораздо большей интенсивностью, чем в других развитых странах. У работников японских фирм формируется «ответственное» отношение к выполнению своих производственных обязанностей, чем во многих случаях обеспечивается максимальная интенсивность и производительность.

Так, в одном из докладов Европейского экономического сообщества, посвящённом проблемам управления трудовыми ресурсами в различных странах, утверждалось, что Япония является страной «работоманов», для которых работа является своего рода наркотическим средством, потребление которого заменяет все радости жизни. [24, с. 52]

Формирование у работников японских фирм таких устойчивых стереотипов поведения как «преданность» компании, стремление работать с максимальной отдачей и производительностью, постоянно повышать свою квалификацию, эффективность и интенсивность труда объясняется национальными чертами, культурой и традициями японцев.

У каждого рабочего, а также бригадира - своя производственная норма. Тех, кто в ней не справляется, ожидает порицание, сверхурочная работа или лишение премии. В периоды неблагоприятной конъюнктуры размер выплат уменьшаются, японские рабочие в значительной степени ощущают зависимость своего благосостояния от финансового благополучия фирмы, а потому имеют вполне материальный стимул хорошо трудиться и поддерживать все начинания компании. [47, с. 20]

В работах японских и западных специалистов, выделяется три основных элемента, которые образуют в своей совокупности японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1) это система «пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учёбы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая практика существует только для постоянных работников крупных компаний и государственных учреждений и не охватывает временных работников этой компании. Постоянный работник находится в привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников: он существенно застрахован от безработицы, поскольку увольнения постоянных работников крайне редки [24, с. 19];

2) система продвижения и оплаты труда на основе выслуги лет и стажа работы в данной фирме (система «нэнко»). Постоянному работнику гарантируется устойчивое повышение зарплаты из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника. Для служащих по мере работы в фирме предусматривается возможность служебного роста и продвижение на более высокие уровни иерархии, заполнение мест вышедших на пенсию сотрудников. Использование подобного принципа обеспечивает устойчивые стимулы для того, чтобы как можно дольше работать в одной и той же компании, а также заинтересованность в сохранении благоприятного психологического климата в коллективе фирмы [24, с. 53];

3) наличие в каждой фирме своих «независимых» профсоюзов. В рамках этого профсоюза делается попытка объединить цели и интересы наёмных работников и руководства компании для достижения высоких конечных результатов.

Система пожизненного найма является той основой, которая обеспечивает повышение «преданности» работников японских компаний, их стремление работать с максимальной отдачей, в конечном итоге обуславливает «неповторимость», «уникальность» и эффективное функционирование всей системы управления персоналом в японских компаниях. Эта система гарантирует долгосрочную занятость, которая сегодня обеспечивается далеко не во всех фирмах и охватывает только наиболее квалифицированных работников.

Опыт показывает, что обеспечение занятости является одной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Однако некоторые руководители не хотят рассматривать эту проблему, т.к. считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители ожидают от рабочих готовность повышать производительность, качества и эффективность, то со своей стороны они должны быть готовы предоставить определённые гарантии сохранения работы. [14, с. 167]

По-моему мнению, разумные гарантии сохранения работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивает значительный экономический эффект и формирует работников желание повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Никому не нравиться перспектива быть уволенным. Однако страх неожиданно потерять работу, пока ещё довольно силён, что не способствует росту производительности.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них - отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, документацией и другими. Другой - отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвление «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определённого размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии - больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом, финансами. В нём проявляется корпоративная философия и своеобразная организация труда, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое и промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что ещё важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи. [46, с. 96]

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духового развития, во многом, а иногда и полностью работники связывают со своей компанией, которая берёт на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит своё отражение в норме долгосрочной занятости и том большом значении, которое придаётся стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжёлые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж работы указывает на верность компании и большой опыт - рабочий и жизненный.

Чтобы сплочённость в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония на всех уровнях. Во всех вопросах всегда необходимо искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нём, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой и подталкивает группу.

Поскольку от судьбы компании зависит судьба каждого, необходимо равное отношение со всеми. Равное не означает одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже полу. [35, с. 115]

В японских компаниях существует различие между двумя уровнями управления кадрами - уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров - центральное подразделение, занимающееся институционализированными и формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый - начальники, подчинённые и коллеги - должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая - экономическая: каждый год определённое число работников уходит в отставку по достижению возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, т.к. их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всего в компании. Вторая причина заключается в том, что поддержание определённой возрастной структуры облегчает продвижение по службе. Японская система служебного роста работника представлена на рисунке 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Японская модель служебного роста работника

Примечание. Источник [23, с. 6]

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во - первых, её применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во - вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия работников они могут быть назначены в любое время и в любой период. [35, с. 116]

Японская компания считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей компании.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения. [46, с. 99]

В Японии большое внимание уделяется развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров. Главная цель - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся. В настоящее время практически каждый работник, который трудиться в японской промышленности, имеет законченное среднее образование. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации. В условиях современного мобильного и технологически сложного производства работники при высоких профессиональных навыках должно обладать ещё одним важным качеством - способностью в максимально короткие сроки приспосабливаться к постоянно меняющимся и, как правило, усложняющимся условиям производственной деятельности. В этой связи значительным образом изменяется ориентация в подготовке и переподготовке персонала японских компаний. Если в период относительно высоких темпов роста больше внимания уделялось развитию у работников специальных знаний в той или иной области, то в последние годы всё больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер. [24, с. 76]

Подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляется в рамках 2 базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на трудоёмкость или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах - университетах, школах бизнеса - и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой в теоретическом и организационно - методологическом плане, по существу представляя собой единый механизм подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями производства. [24, с. 79]

Особое внимание монополистические круги Японии уделяют подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Самыми известными организациями, которые проводят наиболее квалифицированную и широкомасштабную подготовку управленческих кадров различного уровня в рамках разных государственных и полугосударственных программ, - японская ассоциация управления и японский центр производительности. [24, c. 79]

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция гибкого работника. Её цель - отбор и переподготовка работников не по одной, а по нескольким (2-3) специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей работы. Создаются различные курсы при школах бизнеса и университетах, внутрифирменные курсы повышения квалификации. [49, с. 78]

Процесс подготовки и повышения квалификации управленческих кадров осуществляется с помощью различных форм и методов. Среди них:

- регулярно действующие семинары и специализированные курсы, предназначенные для управляющих как среднего, тек и высшего звена;

- конференции и симпозиумы, организуемые по самой широкой проблематике при участии ведущих специалистов;

- организация работы целевых рабочих групп с ограниченным числом заинтересованных участников, собирающихся для решения конкретных проблем;

- организация учебных курсов непосредственно в компаниях - членах японской ассоциации управления;

- организация заочных курсов повышения квалификации управляющих;

- организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны;

- производство и распространение различных средств наглядного обучения - слайдов, видеофильмов и т.п., посвящённых наиболее передовым формам и методам управления, ознакомление с последними достижениями управленческой науки и практики. [24, с. 80]

Государственная система подготовки управленческих кадров в Японии характеризуется, во-первых, наличием широкой сети центров подготовки и переподготовки управляющих, функционирование которых позволяет обеспечить массовость этого процесса; во-вторых, обеспечением довольно тесной связи между государственными и полугосударственными программами повышения квалификации, действующими в частных фирмах, посредствам предоставления консультативных услуг и обмена специалистами и, в-третьих, сочетанием различных форм дневного и заочного обучения, широким использованием интенсивных программ подготовки с применением самой современной техники.

Постоянное акцентирование внимание на том, что «кадры решают всё», «персонал - основное богатство компании», успех компании, прежде всего, зависит от людей, в ней работающих, в полной мере соответствует одному из постулатов японской школы менеджмента, а именно необходимости максимального использования «человеческого фактора» в управлении. Не удивительно поэтому, что деятельность, связанная с подготовкой кадров, рассматривается руководством японских компаний в качестве одного из важнейших условий, обеспечивающим её процветание будущем. Важной особенностью этого процесса в Японии является то, что, несмотря на разветвлённую сеть подготовки и переподготовки персонала в рамках государственных и полугосударственных организаций, основную работу в этом плане проводят сами компании.

Анализ показывает, что большинство японских компаний предпочитают брать на себя практически все расходы по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы довольно насыщены и ориентированы преимущественно на специфику работ данной фирмы.

Одной из характерных черт подхода японских компаний к управлению трудовыми ресурсами выступает то, что их руководство рассматривает всех работников, и особенно управляющих как важнейшую составляющую часть капитала компании, от которой в значительной мере зависит эффективность работы организации в целом не только в настоящее время, но и в перспективе. Поэтому компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутрифирменные системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы производится не эпизодически, а постоянно.

Важная особенность системы внутрифирменной подготовки персонала, используемой японскими фирмами - интеграция всех мероприятий по подготовке как административного, так и производственного персонала в рамках единых комплексных программ подготовки и повышения квалификации работников. При этом они увязываются с перспективными планами развития, включая планы по переходу на выпуск новой продукции, модернизации производства. При этом процесс внутрифирменного обучения ориентирован на персональный подход, долговременный период, высокую степень интенсивности, заинтересованности работника в повышении уровня своей профессиональной подготовки. [24, с. 83]

В японских фирмах существует также система целевого обучения, применяемая для подготовки работников к выполнению конкретных заданий, внедрения нововведений и т.п. Также широко распространена практика стажировок управляющих зарубежом. Существенным элементом повышения квалификации управляющих является так называемая ротация кадров. При этом меняется не только должность, но и подразделение, в котором работает служащий. Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры.

Таким образом, система внутрифирменной подготовки действует не только как обособленный набор мероприятий по повышению квалификации кадров, но в большей степени и как специализированный, сложный организационно - экономический механизм комплексного и постоянного развития трудовых ресурсов в рамках данной компании.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности использования трудового потенциала на ОАО «Барановичский завод станкопринадлежностей»

Успешность любой трудовой деятельности характеризуется её эффективностью. Достижение целей по повышению эффективности производственной деятельности осуществляется за счёт рационального и интенсивного использования имеющихся не только материальных, финансовых, но и трудовых ресурсов. Под эффективностью труда следует понимать социально - экономическую категорию, определяющую степень достижения той или иной цели, соотнесённую со степенью рациональности расходования при этом ресурсов. Определение эффективности труда имеет большое практическое значение для выработки стратегии и тактики в решении вопросов обеспечения успешной деятельности предприятия в условиях рынка. [42, с. 270]

Под эффективным использованием трудового потенциала понимается согласованное решение всего многообразия социально - экономических и демографических проблем занятости населения. К ним относятся: обеспечение полной занятости населения с учётом специфики условий труда и быта различных социально - демографических групп; достижение высокого уровня производительности труда и формирование прогрессивной структуры занятых; удовлетворение потребности экономики в рабочей силе с учётом количества и качества; совершенствование социально - профессиональных характеристик трудовых ресурсов; увязка занятости с целями демографического развития. Для того чтобы эффективнее использовать трудовой потенциал необходимо постоянно развивать профессиональные качества работников.

Нацеленность коллективов на высокоэффективный труд, повышение их заинтересованности во внедрении новой техники, технологии, улучшении организации и использования рабочей силы создают объективную основу для высвобождения работников в результате существенного ускорения роста производительности труда и ликвидации рабочих мест, требующих затрат малоквалифицированного труда.

Главное требование к работнику, обладающему высоким трудовым потенциалом, - работать более производительно и качественно, работать не просто лучше, чем вчера, а добиваться кардинального повышения эффективности труда на основе ускорения научно - технического прогресса. С высококвалифицированным трудом органично связаны прогрессивные сдвиги в профессионально - квалификационном составе работников, глубокие изменения в содержании и условиях труда, в его техническом оснащении и организации.

Высокопроизводительный работник ассоциируется с работником, хорошо профессионально подготовленным, восприимчивым ко всему новому, полностью использующим свои профессиональные возможности, добросовестным, сочетающим сознательную дисциплину труда с творческим поиском. Практически это означает всесторонний учёт взаимных интересов производства и человека в принятии любого конкретного решения.

Эффективность использования трудового потенциала связана, прежде всего, с понятием производительности труда. На предприятии производительности труда изменяется под воздействием многих причин. К факторам повышения производительности труда можно отнести: научно - технический прогресс, повышение квалификации и улучшение использования работников, совершенствование организации труда, производства и управления.

Развитие научно - технического прогресса предполагает внедрение комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, сокращение численности занятых ручным трудом, ускорение механизации ручных работ, особенно тяжёлых и трудоёмких. Наряду с ускорением механизации производственных процессов повышение производительности труда связано с ускорением замены устаревшего оборудования новым, более производительным.

Важным фактором повышения производительности труда, связанного с ускорением научно - технического развития, является внедрение всего нового и передового в области науки, техники, технологии, формах и методах управления персоналом и другие, т.е. повышение не только научно - технического, но и трудового потенциала. Важная роль здесь отводится использованию управленческих резервов, т.е. реализация накопленного трудового потенциала для повышения уровня не только физических, но и умственных, творческих возможностей каждого работника.

Важным фактором роста производительности труда наряду с научно - техническим прогрессом, является повышение общеобразовательного и профессионально - квалификационного уровня работников.

Научно - технический прогресс вызывает изменения в структуре кадров, предъявляет новые требования к подготовке и повышению квалификации рабочих и специалистов. Как показывает опыт, рабочие с более высоким общеобразовательным уровнем при прочих равных условиях имеют более высокую производительность труда. С ростом образования работника повышается качество впускаемой им продукции, возрастает и удельный вес рабочих, сдающих продукцию с первого предъявления, занимающихся рационализаторской деятельностью, совмещающих профессии.

Уровень профессиональной квалификации рабочих и специалистов, их общее образование и культура должны не только соответствовать современному научно - техническому прогрессу, но и опережать его. Быстрое развитие науки и техники требует постоянного стремления непрерывно пополнять и совершенствовать полученное образование. Переход к рынку предъявляет высокие требования к квалификации всех членов трудового коллектива - от рабочего до директора.

Для любого предприятия организация процесса повышения квалификации сотрудников как одно из направлений повышения их трудового потенциала является достаточно актуальной проблемой. Это связано не только с качеством труда и эффективностью производства, но и с организацией, распределением и перераспределением значительных трудовых ресурсов, с рациональным использованием их творческого потенциала, особенно высококвалифицированных специалистов.

Из выше сказанного следует, что эффективность управления человеческими ресурсами зависит от организации системы повышения квалификации на предприятии. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием персонала. [50, с. 437]

Исследования показали, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист должен не менее четырёх - шести часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, в которой он занимается, так как несоблюдение этого требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. [19, с. 93]

Необходимость повышения квалификации обязательна в случаях:

- расширения деятельности предприятия на рынке,

- начала реализации новых стратегических задач компании,

- совмещения должностей

- расширения зон обслуживания (выполнения функций временно отсутствующих работников),

- увеличения объёма работ с меньшей численностью работников.

К эффективным методам повышения квалификации относятся: прямое обучение (организация лекционных занятий, организация семинарских и практических занятий) проведение конференций (телеконференций, видеоконференций, Internet-конференций); метод мозгового штурма; игровое обучение (организация деловых игр, проведение тренингов); метод выступлений; метод воспроизведений; метод конкретизации обстановки; метод «атака мыслей», огонь по руководителю, сравнительных оценок и другие. [19, с. 93]

Чтобы система подготовки и переподготовки кадров являлась эффективной, необходимо разработать механизм управления этим процессом. Для этого необходимо:

1) провести анализ персонала предприятия и создать централизованную систему переподготовки и повышения квалификации. Приоритетное право должно быть отдано вузовским учебным программам повышения квалификации, где существует кадровый потенциал, способный решить эту задачу;

2) создать отдел и назначить ответственного руководителя, отвечающего за подготовку кадров предприятия;

3) для успешного функционирования системы переподготовки и повышения квалификации необходимо разработать типовые учебные программы, адаптированные к особенностям предприятия. Создать автоматизированную систему управления этим процессом;

4) процесс обучения и переподготовки кадров завершается аттестацией сотрудников, выдачей сертификатов, дипломов. [19, с. 94]

Огромное значение в современных условиях имеет систематическое и планомерное повышение квалификации не только рабочих, но и руководящих работников. Вопросы формирования, подготовки и воспитания резерва хозяйственных руководителей различного ранга становится сегодня краеугольными в современной кадровой политике. Резерв руководящих кадров - это специально сформированная группа работников, соответствующая по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определённого уровня управления, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. [13, с. 63]

Очень важной формой работы с резервом руководящих кадров является постоянное повышение их квалификации и обучение. Центральное место в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров занимает Академия управления при Президенте Республики Беларусь. В отраслевом институте повышения квалификации «Кадры индустрии» ежегодно организуются специальные семинары для работников, включённых в резерв руководящих кадров.

В последнее время на некоторых предприятиях отрасли начал внедрятся институт консультантов, т.е. работников пенсионного возраста, имеющих богатый опыт управленческой деятельности. Ветеран работает в качестве специалиста в каком-то узком направлении и одновременно выступает как консультант своего молодого коллеги. Цель заключается в том, чтобы, с одной стороны, максимально облегчить на первых порах работу молодому специалисту, а с другой - использовать опыт и знания пожилого работника. Должность консультанта предусматривает сохранение заработной платы и даёт также определённые гарантии сохранения места работы. [13, с. 64]

Шансы специалистов, нацеленных на достижение профессионального успеха и карьерный рост, как никогда высоки. Период становления бизнеса позади, впереди - этап развития отношений на рынке труда, предполагающий гораздо более осмысленную кадровую политику предприятий. Многие работодатели пока ещё предпочитают действовать по старинке, привлекая за небольшие деньги молодых и энергичных сотрудников. Однако гораздо большего успеха добиваются руководители, которые делают ставку на высокий уровень профессионализма своих сотрудников, достойно оплачивая их труд и обеспечивая наиболее благоприятные условия для реализации свежих и интересных идей. [34, с. 39]

Знания быстро устаревают, и люди, время от времени вынуждены садиться за учебники. В обществе будущего насущной необходимостью станет непрерывное продолжение образования. Организовать это можно нетрадиционно, начиная с семинаров по выходным дням и кончая освоением учебных онлайновых программ, как в университетах, так и в домашних условиях.

Вопросам непрерывного обучения персонала уделяется большое внимание. Сегодня уже нельзя стоять на месте, чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Необходимо гибко реагировать на изменение в рыночной структуре спроса и предложения. Необходимо использовать новые знания для эффективной и качественной работы. Вопросы повышения уровня управления персоналом становится ещё актуальным потому, что для успешного выхода на европейский рынок организации стремятся получить сертификат ISO 9000. [17, с. 124] Изучение мирового опыта в области применения нестандартных методов обучения для увеличения скорости и улучшения качества обучения, а также применения лучших образцов отечественного опыта создают отличные условия для формирования системы непрерывной подготовки высоких профессионалов в организации.

В настоящее время работа с персоналом требует обеспечения качественного уровня кадрового потенциала; соответствие аттестации персонала требованиям стандарта; усиление внимания администрации и руководителей к проблемам развития персонала.

Практическими результатами данной работы должны стать: жёсткий профессиональный отбор при приёме на работу, полная укомплектованность высококвалифицированными кадрами, повышение уровня обучения, увеличение количества специалистов, заинтересованных повышать свои профессиональные знания и мастерство, развитие индивидуальных свойств личности.

Современный мир бизнеса так быстро меняется, что потребность в высококвалифицированных специалистах диктует необходимость дифференцированного обучения. Всё больше организации пытаются создавать для своих сотрудников такие образовательные курсы и программы, которые откроют работникам путь к самосовершенствованию и позволяют им проявить свои способности, чтобы работать с максимальной отдачей. Таким образом, реальная возможность иметь ряд преимуществ - инвестировать свои деньги в обучение и развитие своих сотрудников. В связи с этим можно говорить о том, что эффективная организация - обучающаяся организация. [16, с. 87]

Развитие любой организации требует присутствия сильных, понимающих и хорошо информированных сотрудников. Поэтому основным мо...