Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации, стадии мотивационного процесса

1.2 Определение организационного механизма мотивации персонала

1.2.1 Методы стимулирования персонала, их мотивационные возможности

1.2.2 Принципы мотивации персонала организации

1.3 Основные теории мотивации в системе управления персоналом

1.4 Кризис трудовой мотивации и его последствия

1.5 Зарубежный опыт мотивации персонала организации

Выводы

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Оценка финансового состояния предприятия

2.2.1 Оценка платежеспособности и ликвидности предприятия

2.2.2 Оценка финансовой устойчивости

2.2.3 Оценка деловой активности

2.2.4 Анализ рентабельности предприятия

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов

2.3.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.3.2 Анализ использования фонда рабочего времени

2.3.3 Анализ производительности труда

2.3.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

2.3.5 Анализ трудоемкости продукции

2.3.6 Анализ фонда заработной платы

2.3.7 Анализ действующей системы мотивации на предприятии «ВТС-Зеленоград»

Выводы

Глава 3. Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы предприятия

3.1 Совершенствование системы премирования. Оценка экономической эффективности

3.2 Методы морального стимулирования работников

3.2.1 Создание кадрового резерва

3.2.2 Дополнительные социальные льготы

3.2.3 Оценка удовлетворенности сотрудников выполняемой работой

3.2.4 Проведение конкурсов

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Мотивация труда представляет собой функцию управления, с помощью которой руководство любой организации побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Основная цель процесса мотивации труда - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными, так как от четко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия как в социально-экономической области, так и в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса. Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы предприятия включает много направлений деятельности (такие как, например, мотивации службы маркетинга и т.д.). Но, поскольку основными участниками производственного процесса являются рабочие, то мотивация повышения эффективности труда должна быть направлена, в первую очередь, на них.

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Грамотно выстроенная система мотивации работников способствует росту прибыли предприятия и его конкурентоспособности на рынке. Персонал организации является ее наиболее ценным ресурсом, и именно этот ресурс можно постоянно совершенствовать.

Таким образом, мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы предприятия на примере ЗАО «ВТС-Зеленоград».

Объектом исследования является финансово - хозяйственная деятельность ЗАО «ВТС-Зеленоград», а также действующая система мотивации персонала.

Основные задачи, которые необходимо решить в ходе выполнения дипломного проекта:

- оценить финансовое состояние предприятия;

- провести анализ использования имеющихся трудовых ресурсов;

- охарактеризовать действующую систему мотивации персонала ЗАО «ВТС-Зеленоград»;

- разработать предложения по созданию системы мотивации эффективной работы ЗАО «ВТС-Зеленоград».

- дать оценку экономического результата от предложений.

Предметом исследования является проблема формирования и совершенствование системы мотивации эффективной работы ЗАО «ВТС-Зеленоград».

Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации. Только определив, что движет каждым человеком, что побуждает его к деятельности, возможно разработать эффективную систему мотивации персонала ЗАО «ВТС-Зеленоград». Соответственно, эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала.

1.1 Понятие мотивации, стадии мотивационного процесса

персонал мотивация премирование

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо определить содержание и структуру мотивации, а также логику процесса мотивации. Исследование поведения человека в производственном процессе дает общие подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Существуют различные теории мотивации, которые используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду. Главный подход к применению той или иной системы мотивации состоит в определении потребностей работника.

Большинство исследователей считает, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, отдыхе и т.д. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребность в успехе, уважении, власти и т.п.

Одним из самых простых и распространенных представлений о процессе мотивации является следующее: мотив представляет собой внутреннюю ценность выполняемой деятельности, т.е. отражает внутреннее состояние человека, однако, известно, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека пределяется очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

В процессе мотивации можно выделить несколько стадий.

Согласно приведенной схеме, мотивационный процесс протекает следующим образом:

1. Развитие потребности

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Например, тяжелая и продолжительная работа вызывает потребность в отдыхе.

2. Создание напряжения

Создается напряжение, которым заражается человек. Он начинает искать возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Например, наступает осознание того, что необходимо отдохнуть, т.е. сделать паузу, потребность в отдыхе становиться сильнее.

3. Мобилизация сил

Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность устранить потребность. Желание перерыва - освобождение сил работника. Работа закончена, наступает время перерыва.

4. Удовлетворение потребности

На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий способствовало получению желаемого результата. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию. Работник отдыхает и расслабляется, снимая напряжение потребности в перерыве. Он чувствует себя отдохнувшим и бодрым. Потребность удовлетворена.

5. Развитие новой потребности.

После того, как работник трудился в течение длительного времени, снова возникает потребность в отдыхе, то есть процесс повторяется.

Стадийность мотивационного процесса важна для понимания мотивации.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Задача руководителя состоит в том, чтобы предоставить работникам возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на результативную работу. Руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает им работа в организации с тем, чтобы их поведение было добровольно направлено на достижение целей организации. В связи с этим, прежде всего, должны быть сформулированы и утверждены в организации факторы мотивационного процесса.

Мотивационный процесс может характеризоваться :

* неочевидностью мотивов

* их изменчивостью

* различием мотивационных структур различных людей.

Требуются длительные и тщательные наблюдения для того, чтобы с достаточной степенью точности определить, какие мотивы являются определяющими в мотивационном процессе человека.

При самом глубоком знании мотивационной структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Потребности человека находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую, входя в противоречие друг с другом или усиливая действия отдельных потребностей. При этом, составляющие такого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

1.2 Определение организационного механизма мотивации персонала

Для осуществления мотивационного управления персоналом разработано большое количество универсальных принципов, стратегий и методов. Каждый из существующих методов мотивации персонала имеет границы применения и ориентирован на отдельные виды мотивации, конкретные условия и категории работников.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников для достижения целей предприятия и общества. Мотивация наиболее ярко проявляется в процессе управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии и в организации управления.

Основная экономическая проблема, с которой сталкивается общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными человеческими потребностями и ограниченными ресурсами, которые могут быть использованы для удовлетворения этих потребностей. Неудовлетворенная нужда способна мотивировать поведение, а доминирующая потребность является основным стимулом поведения. На основе опыта работы предприятий в условиях рыночной экономики было определено, что мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если выполняемая работа интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием, существенным внутренним мотивом может быть значимость занимаемой должности, а также имидж предприятия.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация предполагает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется путем применения экономических стимулов (заработной платы, социальных льгот и т.п.).

Мотивация сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой и индивидуальными потребностями. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует уровень заработной платы, четвертые стремятся к самореализации. В настоящее время существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии, а именно:

* стимул и наказание: люди работают за вознаграждение (вознаграждение выплачивается или нет в зависимости от степени приложенных усилий);

* мотивация через выполняемую деятельность(качество работы зависит от того, приносит ли она удовлетворение или нет);

* систематическая связь с менеджером предполагает определение цели работы вместе с подчиненным и обеспечение обратной связи.

* Мотивационная стратегия, прежде всего, базируется на анализе ситуации и применяемом стиле руководства.

Исходя из конкретной ситуации, руководитель может применять различные методы мотивации.

1.2.1 Методы стимулирования персонала, их мотивационные возможности

Наиболее часто используемые мотивационные методы могут быть классифицированы следующим образом:

* Экономические методы

* Социально-психологические

* Организационно-административные

Причем перечисленные методы могут служить факторами как внешней, так и внутренней мотивации персонала.

Рассмотрим эти методы подробнее.

1. Экономические методы.

Наиболее распространенными методами мотивации персонала являются экономические, которые, как уже было отмечено, относятся к внешней мотивации и подразделяются на:

· прямые: повременная, сдельная заработная плата, премии, дополнительные выплаты и т.п.

· косвенные: льготное питание, оплата отпусков, проезда, мобильных телефонов, пенсионное обеспечение и т.п.

Большинство экономических мотивационных факторов выступают в форме вознаграждений. В контексте мотивации трудовой деятельности все вознаграждения подразделяются на внешние и внутренние.

Источником внутренних вознаграждений является сама работа. В качестве таких вознаграждений могут выступать успех, сознание содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Внутренние вознаграждения глубоко индивидуальны, зависят от потребностей и притязаний работника.

Внешние вознаграждения устанавливаются организацией. К ним относятся: зарплата и дополнительные выплаты, льготы и привилегии, служебное продвижение, поощрение и признание. Каждый из видов внешнего вознаграждения имеет свое конкретное выражение и может быть индивидуальным, групповым и организационным.

Каждое из существующих вознаграждений имеет определенные мотивационные особенности, условия эффективности и границы применения. Так, наличие заработной платы в одной или нескольких ее формах является обязательным условием трудовой деятельности человека в производственной организации; ее размер должен находиться в непосредственной зависимости от трудового вклада каждого и быть справедливым в сравнении с заработной платой остальных работников. Дополнительные льготы представляются независимо от количества и качества труда и возможность их получения для работников одного уровня должна быть равной. Как правило, мотивационное воздействие этих льгот незначительно. Но в тех случаях, когда они предоставляются в зависимости от уровня трудовой активности (например, если какие-то из оплачиваемых компанией благ и услуг предоставляются хорошим работникам) эта форма вознаграждения тоже способна мотивировать.

Нематериальные вознаграждения могут выступать в самой разной форме. Их разнообразие ограничивается только возможностями руководства и потребностями работников. Если такие вознаграждения отвечают потребностям той или иной категории работников, то они обладают большим мотивационным воздействием.

Особое место среди находящихся в распоряжении организации вознаграждений занимает оплата труда. Универсальность денег и их способность удовлетворять множество разнородных потребностей позволяет рассматривать денежное вознаграждение в качестве мощного обобщенного мотиватора. Если воспользоваться классификацией потребностей, предложенной А. Маслоу, о которой речь пойдет ниже, можно увидеть, что посредством денег могут удовлетворяться потребности всех уровней - физиологические, безопасности, социальные, самооценки. Заработная плата является показателем определенного статуса, престижа, профессиональной компетенции, положения в обществе, служит измерителем успеха и достижений.

Почти все теории мотивации сходятся на том, что денежное вознаграждение является мощным мотивационным фактором, но только при соблюдении ряда условий: люди должны придавать зарплате большое значение, быть убеждены в существовании прямой зависимости между своим трудовым вкладом и размером получаемого вознаграждения, видеть ощутимую дифференциацию в оплате труда при разный уровнях трудовой активности, признавать справедливость системы оплаты труда. Однако, возможность соблюдения этих условий ограничена не только субъективными, но и объективными причинами. В первую очередь к ним относятся финансовые возможности предприятия. Усложняет ситуацию и наличие большого количества мотивационных особенностей разных способов оплаты труда. Поэтому создание высокоэффективной мотивационной системы представляет собой достаточно сложную управленческую задачу.

Дифференциация в оплате труда персонала, находящегося на разных ступенях организационной иерархии, должна быть ощутимой, так как это формирует мотивацию к продвижению, но не слишком большой, так как при этом нарушается принцип справедливости, имеющий мотивационное значение. С увеличением размера заработной платы изменяется образ жизни человека, а, следовательно, и его потребности. Поэтому получающие высокую зарплату не менее обеспокоены ее размером, чем те, у кого она относительно мала.

Еще одним важнейшим фактором является оценка работником справедливости распределения зарплаты. Если зарплата воспринимается как несправедливая, это может стать серьезным демотивирующим фактором. Поэтому четкое разъяснение персоналу оснований дифференциации в оплате имеет важное мотивационное значение.

К экономическим факторам мотивации относятся также получившие в последние годы широкое распространение дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией, а именно:

1. Льготы, подчеркивающие статус работника - это, так называемые, льготы первой категории, которые являются своего рода символом служебного положения и преуспевания, принадлежности к «престижной» компании. К таким льготам относятся, например, предоставление автомобиля, оплачиваемые обеды, дополнительный отпуск, оплачиваемый мобильный телефон, зарубежные поездки и др.

2. Льготы, поддерживающие у работника ощущение защищенности и заботы со стороны организации: возможность получения дотации на приобретение жилья, наличие пенсионных и страховых систем, системы участия в прибылях, дотации на образование, повышенные выходные пособия и др.

3. Льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями и направлены, в первую очередь, на улучшение условий труда: предоставление отдельного кабинета, создание условий для роста квалификации, свободный график работы и др.

Выбор тех или иных льгот как мер поощрения и мотивации находится в ведении администрации.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Достаточно важными являются и такие мотивационные формы как: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

2. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы предполагают получение удовлетворения от выполняемой деятельности, большую ответственность, общественное признание и т.д. и не требуют дополнительных затрат. Эти методы не могут приводить к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Методы психологического поощрения мотивируют сотрудников к эффективному труду, способствуют повышению их ответственности и самостоятельности, поскольку работа, связанная с возможностью более свободно принимать решения и организовывать труд других, ценится в большей степени. К социально-психологическим методам относятся:

Ш Признание. Является всеобщей потребностью, которая необходима большинству людей, так как высшая степень удовлетворения своей деятельностью достигается в результате признания и оценки труда. Формами общественного признания могут также быть продвижение по службе, предоставление отдельного кабинета, вручение ценных подарков, фотографии на специальных стендах, устное признание результатов деятельности сотрудника на заседании подразделения, организации

Ш Метод устранения отрицательных факторов.

Отрицательными факторами в работе персонала могут быть: проявление со стороны руководства или сотрудников несправедливости, фаворитизма, нечестных отношений и т.д. Необходим единый подход, который должен устанавливать равные права всех сотрудников, независимо от должности, возраста и пола, гарантирующий уважение к личности, возможность карьерного роста, предоставление работы по способностям и таланту, открытую и справедливую оценку результатов и соответствующее ей вознаграждение).

3. Организационно-административные методы. К ним относятся:

Ш Целевой метод.

Сущность этого метода заключается в том, что работникам предоставляют возможность участвовать в определении их собственных задач. Если цели навязываются сверху, то стимулирование человеческих потребностей высших уровней может быть утрачено. Поставленные цели конкретизируют внимание и усилия на определенных направлениях: могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты выполненной работы; могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; нередко отражают глубинные мотивы и особенности поведения, как отдельных сотрудников, так и организации в целом.

Для эффективной организационной деятельности цели должны отвечать следующим характеристикам: быть измеримыми, включать точные сроки, быть мобилизующими, но достижимыми, предоставлять возможности роста производительности труда, предусматривать определенные стимулы для тех, кто должен их достичь, быть контролируемыми, результаты их достижения должны поддаваться оценке.

Ш Метод расширения границ и усложнения работы.

Границы деятельности расширяют с целью получения работниками организации более разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонности работы. Расширение работ предполагает предоставление работнику большего объема деятельности того же направления, а для обогащения труда ему поручают более содержательную работу, которой должны быть присущи:

* ответственность (работник отвечает за результативность)

* достижение (работник считает, что он выполняет важную работу)

* отсутствие монотонности и рутинных операций

* контроль над ресурсами (работник контролирует выполняемую работу)

* обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности)

* возможность профессионального роста .

Ш Метод соучастия и вовлечения работников в управление. Его применение предполагает:

* учет мнения работников при решении проблемы;

* делегирование прав;

* совместное принятие решений;

* совместное выявление проблем и соответствующих действий;

* механизм для улучшения сотрудничества работников и администрации;

Благодаря совместному управлению возрастает зрелость работников, усиливается действенность принимаемых решений, обеспечивается лучшее понимание задач и их своевременное выполнение, повышается информативность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, повышается эффективность нововведений.

Ш Дисциплинарные методы.

Эти методы имеют наименьший мотивационный эффект. Они включают такие меры как выговоры, предупреждения, замечания об ошибочных действиях, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т.д.

1.2.2 Принципы мотивации персонала организации

Проблема мотивации персонала состоит в необходимости учета индивидуальности каждого сотрудника. Так как мотивировать через индивидуальность очень сложно, должны быть учтены такие аспекты как этика, образование, нравственная чистота, позитивное участие работника и т.п. Исключительно индивидуально действуют также следующие способы мотивации: признание заслуг, продвижение по служебной лестнице, возможности личного развития, символы положения, дальнейшее обучение.

Каждому из описанных выше методов мотивации должны соответствовать определенные принципы.

К принципам, соответствующим экономическим методам мотивации, можно отнести следующие:

* Гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким. Это обеспечивает привлечение в организацию работников нужной квалификации.

* Заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций.

* Вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не за приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые.

* Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным, т.е. работника следует поощрять непосредственно после выполнения задания.

* Вознаграждение не должно носить регулярного характера с тем, чтобы срабатывал эффект новизны и неожиданности.

* Система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности.

* Система оценки должна быть простой и понятной. Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников.

* Все работники одного уровня должны иметь одинаковые льготы. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют «систему вознаграждения по принципу кафетерия», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

* Потребности работников могут также удовлетворяться с учетом их возраста и семейного положения.

Принципы психологической мотивации предполагают, что

* Руководителю необходимо обладать такими важными качествами как искренность и доброжелательность. Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это.

* Личная благодарность руководителя за хорошую работу. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы.

* Успехи, достигнутые работником, должны демонстрироваться открыто (вручение грамоты, выражение благодарности).

К этой же группе принципов относятся принципы устранения отрицательных факторов, которые могут быть следующими:

* Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения уровня поощрения должны быть известны еще в начале работы и представлены в ясной и понятной форме.

* Руководители должны ответственно подходить к распределению вознаграждения с тем, чтобы лучшие работники поощрялись в первую очередь.

* Сотрудник должен иметь четкое представление о том, что от него ждут и как результаты его работы скажутся на величине его основной заработной платы.

К практике эффективной организационно-административной деятельности относится соблюдение принципов целевой мотивации, которые должны отвечать следующим характеристикам:

* Цель и средства по ее достижению должны быть разумными.

* Цель должна быть четкой, понятной, достижимой, поддаваться оценке и максимально соответствовать индивидуальным интересам работника.

* Результаты достижения цели должны быть однозначными.

* Постановка цели должна включать точные сроки.

* Работники должны знать, достигают ли они поставленных целей, т.е. необходима оперативная информация о ходе выполнения работ.

Следует постоянно проводить анализ достижения целей, обобщать результаты, вырабатывать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Принципы расширения границ и усложнения работ могут быть следующими:

* Каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной. Вместе с тем их не должно быть слишком много.

* Рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы.

* Работа должна вносить ощутимый вклад в полезность продукта или услуги. Работу с небольшим вкладом следует группировать с другими более серьезными заданиями, которые являются определяющими в достижении цели.

Принципы дисциплинарной мотивации заключаются в следующем:

1. Руководитель обязан контролировать соблюдение трудовой дисциплины.

2. Меры ответственности не могут быть слишком строгими.

3. Использовать критику, даже конструктивную, следует осторожно и в ограниченных дозах.

4. Руководитель должен ставить сотрудников в известность о поступающих на них жалобах и вместе находить правильное решение по устранению конфликтных ситуаций.

Соблюдение приведенных выше принципов мотивации является гарантией того, что потенциальные выгоды от мотивации персонала могут быть однозначно реализованы. Рассмотренные методы и принципы мотивации персонала могут послужить основой для создания эффективной комплексной мотивационной системы по управлению персонала на предприятии.

1.3 Основные теории мотивации в системе управления персоналом

Поскольку мотивация человека имеет двойственную природу, теории мотивации подразделяются на два вида: Первые основываются на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Это, так называемые, содержательные теории. Вторые, которые получили название процессуальных, разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первая из рассматриваемых теорий получила называние иерархии потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

* социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

* потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является, по мнению А. Маслоу, «удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней».

Теории мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Д. Мак Клеланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг исследовал какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и установил в результате анализа факторов, влияющих на удовлетворенность работой, что они могут быть подразделены на два вида (Табл.1.2)

Таблица 1.2 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Факторы мотивации
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

К таким теориям относятся теория ожиданий, которая характеризует развитие процесса мотивации к труду на основе представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях. Эти ожидания основываются на опыте и анализе того, что ранее приводило к успехам, от уровня подготовки и способностей.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, по поводу степени удовлетворения.

Теория мотивации американского теоретика управления Дугласа Макгрегора базируется на анализе деятельности исполнителя на рабочем месте. В результате такого анализа было выявлено, что управляющий может контролировать такие параметры, определяющие действия исполнителя, как задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; размер вознаграждения за проведенную работу и т.п. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что, на основе этих факторов, возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория V".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, и характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

"Теория V" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

В условиях России при очень низкой степени удовлетворения потребностей для работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении. Работники компании интересуются общими целями в той мере, в какой они видят в реализации подобных целей путь к удовлетворению своих потребностей, особенно высших. Существует немало примеров, когда работники трудятся с высокой отдачей в основном на благо организации, а удовлетворение их потребностей идет параллельно и играет вторичную роль. Следовательно, можно сделать вывод, что представленные выше концепции мотивации отражают главным образом американские системы ценностей, составляющими которых являются индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. Для нашей страны более характерны другие ценности, а, следовательно, и модели мотивации, которые призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к энтузиазму, терпеливость.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении, сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

1.4 Кризис трудовой мотивации и его последствия

Кризис трудовой мотивации -- одно из негативных явлений, сопровождающих реформы. Он выражается в общем снижении трудовой дисциплины, в стремлении избежать повышенной трудовой ответственности, в нарастании индифферентного отношения к усовершенствованию собственного труда (отсутствие рационализаторской инициативы).

В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.

Существует несколько причин кризиса трудовой мотивации:

Во- первых, для основной массы работающих трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником основных жизненных потребностей.

Во-вторых, ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.

В-третьих, происходят резкие изменения в духовных и интеллектуальных потребностях. Значительное имущественное расслоение населения, обусловленное в основном не различиями в качестве и количестве труда, а криминальной деятельностью, также значительно снижает мотивацию трудовой деятельности и обуславливает ее кризис.

Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Исчезли или значительно уменьшились такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива.

Ухудшение материальных условий вызывает у работников чувство страха перед будущим, неуверенности в завтрашнем дне. Среди мотивов трудовой деятельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации. Люди хотят получить желаемые блага сейчас, немедленно, в наиболее полном объеме, отвергают возможность отсрочить их получение на относительно длительный срок. Приоритетными становятся личный или групповой эгоизм, корпоративные интересы. Мотивы общественного признания труда и участия в управлении производством занимают самые последние места среди побудительных причин трудовой деятельности работников, независимо от форм собственности предприятий.

Причиной этого кризиса является комплекс противоречий, возникший в процессе российской модернизации. Внедряемые в российское массовое сознание извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. До начала процесса современной модернизации структура трудовой мотивации никогда не подвергалась такой ломке, которую она переживает сейчас.

Таким образом, кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.

Одной из основных макроэкономических причин кризиса мотивации трудовой деятельности является изменение отношений собственности, которые обуславливают формирования качественного состояния мотивации труда, ее основы, структуры, содержания, под воздействием чего формируется и сам тип личности с определенной структурой трудовых ценностей.

Для эффективного функционирования экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы.

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, будет ориентировать работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать не способен, отношение к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их наиболее значимой для работников части - оплате труда.

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала также одной из причин кризиса труда. Это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешевого труда. А так называемый дешёвый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Негативным последствием существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

Прямо или косвенно последствия кризиса трудовой мотивации ведут к снижению производительности труда и качества работы. Изменяются и профессиональные предпочтения: молодежь выбирает не более сложную, содержательную, а высокооплачиваемую работу, пусть и непривлекательную в содержательном плане. Невозможность приложить свои способности в новых экономических условиях приводит к массовой трудовой пассивности значительной части населения и к деградации форм труда. Для того, чтобы выработать адекватную систему мер по устранению кризисных явлений, необходимо тщательно и всесторонне проанализировать феномен трудовой мотивации, вскрыть его сущность и закономерности изменения в конкретных общественно-экономических условиях.

1.5 Зарубежный опыт мотивации персонала организации

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, конкретные подходы к этому вопросу в России и за рубежом значительно отличаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом достигнуты в Японии, поэтому для разработки предложений по моральному и материальному стимулированию были изучены модели стимулирования, применяющиеся в этой стране.

Особый интерес в мире к Японской системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от Российских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах. Рассмотрим особенности этой системы.

Система «пожизненного найма».

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма», главная мотивационная роль которой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60- летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании. Преимуществом системы пожизненного найма, является стабильность занятости, которая выгодна работникам, предприятию, всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране

Система служебного продвижения и оплаты «по старшинству».

Мотивационная роль этой системы заключается в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы, что обеспечивает разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Структура заработной платы.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая -- основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты -- надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, и обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Системе должностного продвижения

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности работник (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

...