Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы предприятия

1. Своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах за счет внутренних ресурсов компании.

2. Качественный подбор и целенаправленная подготовка кандидатов на выдвижение в резерв.

3. Сокращение периода адаптации специалистов, назначенных на вышестоящие должности.

4. Улучшение качественного состава квалификационной структуры кадров.

Основные принципы формирования кадрового резерва:

1. Отбор специалистов для зачисления в резерв основан на всесторонней оценке результатов их производственной деятельности. Итогом этой работы является выявление специалистов, способных к замещению должностей более высоких категорий.

2. При отборе специалистов в резерв кадров учитываются уровень профессиональной компетенции, стаж и опыт работы, возраст, состояние здоровья, моральные качества, авторитет, умение работать с людьми.

3. Уровень предъявляемых требований к кандидатам в состав резерва зависит от характера и уровня предстоящей работы.

4. На каждую штатную должность должно быть отобрано не менее двух резервистов

Структура кадрового резерва может выглядеть следующим образом:

1. Резерв на замещение высших управленческих должностей (начальник службы эксплуатации, начальник административного отдела, начальник цеха, менеджер по логистике и качеству);

2. Резерв на замещение должностей статуса заместителей и главных специалистов

3. Резерв на замещение главных механиков.

На стадии формирования резерва принимаются решения не о назначении кандидата на должность, а лишь о необходимости его обучения. Формирование и составление списка не гарантирует обязательного выдвижения кандидата включенного в него. До начала формирования резерва выполняются работы по определению текущей и перспективной потребности в резерве.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы как:

· Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

· Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

· Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· Выводы и рекомендации последней аттестации;

· Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

В состав кадрового резерва включаются сотрудники, проработавшие на предприятии не менее трех лет, имеющие высшее образование (для кандидатов в резерв на замещение главного механика достаточно среднего технического), отвечающие квалификационным требованиям, с учетом состояния здоровья и возможностей дальнейшего роста. При этом возраст кандидатов в резерв на замещение высших управленческих должностей не должен превышать пятидесяти лет, а в резерв на замещение должностей статуса заместителей и главных специалистов - сорока лет.

Далее по сформированным спискам производится оценка кандидатов в резерв. Каждый кандидат оценивается группой экспертов (минимум три эксперта на одного кандидата). В состав группы экспертов должны входить:

-«вышестоящее» начальство (руководители рангом выше, чем кандидат в резерв)

- сотрудник того же уровня, что и кандидат в резерв

- подчиненные (сотрудник, работающий под началом кандидата в резерв)

Для оценки качеств кандидата в резерв предлагается приблизительный вариант оценочного листа (см Приложение 11). Оценка производится по 5-ти бальной шкале, при этом, если сотрудник не обладает каким-то из перечисленных качеств вообще, но напротив него (наименования качества) ставится прочерк.

Помимо сопоставления качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности, проводится сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто больше подходит для работы в резервируемой должности.

Для профессиональной подготовки работника, зачисленного в кадровый резерв, проводится индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв. Подготовка работников, зачисленных в кадровый резерв, должна содержать:

· Теоретическое обучение по программам, рекомендованным по результатам оценки профессиональных навыков;

· Пробное исполнение обязанностей в будущей должности (замещение на период временного отсутствия сотрудника, занимающего данную должность);

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются их непосредственными руководителями и утверждаются генеральным директором. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями и работниками отдела кадров, ответственными за подготовку резерва.

На мой взгляд, создание кадрового резерва сейчас довольно актуально для ЗАО «ВТС-Зеленоград», т.к. в конце 2007 года было заключено соглашение о строительстве завода в Калужской области и к началу 2009 года планируется открыть новый завод. Поэтому либо потребуются новые управленцы, специалисты и рабочие, либо на завод в Калужской области будут переведены работники из ЗАО «ВТС-Зеленоград», что означает открытие на последнем вакантных мест.

3.2.2 Дополнительные социальные льготы

На предприятии, как уже было отмечено, имеются социальные льготы. Можно предложить расширить соц. пакет, предоставляя дополнительные льготы в зависимости от результатов труда, стажа работы сотрудника. Например, предоставление более широкого круга услуг страхования в зависимости от стажа или эффективности работы, различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть опять же от стажа работы на предприятии. Так же, на мой взгляд, довольно эффективным может стать внедрение нового направления социальной политики на предприятии, которое носит название «кафетерийной». Суть ее заключается в том, что предприятие предоставляет своему сотруднику определенный набор социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах существующего бюджета, то есть составлять для себя так называемое «социальное меню». То есть более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предприятие, и работника.

3.2.3 Оценка удовлетворенности сотрудников выполняемой работой

Помимо всего вышеперечисленного, отмечу, что важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой дисциплины, в повышении склонности к прогулам. Кроме того, простое желание сотрудника работать является мощнейшим мотивирующим фактором: ведь если сотруднику попросту не нравится его работа, то даже довольно внушительное материальное вознаграждение часто не в силах побудить его к более продуктивной деятельности. Поэтому считаю необходимым периодически оценивать, довольны ли сотрудники своей работой и по возможности вносить изменения.

Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации.

Анкетирование лучше, на мой взгляд, проводить анонимно. Сотрудники должны указать, в какой степени их удовлетворяют различные стороны выполняемой ими работы. Оценка производится по 5-ти бальной шкале. Примерный вариант анкеты представлен ниже. В графе «Оценка» в данном случае указан средний балл по результатам опроса сотрудников.

Таблица 3.3 Анкета. Оцените, пожалуйста, по 5-ти бальной шкале, насколько Вас удовлетворяют следующие характеристики выполняемой работы

Оценки:

5 - абсолютно удовлетворяет

4 - больше удовлетворяет, чем нет

3 - затрудняюсь ответить

2 - скорее не удовлетворяет

1 - абсолютно не удовлетворяет

По данной анкете был проведен опрос среди сотрудников ЗАО «ВТС-Зеленоград». Результаты говорят о том, что на данный момент меньше всего работники удовлетворены размером заработной (пункт 1) платы и возможностью карьерного роста (пункт 3). Решению этих проблем будет способствовать внедрение предложенных выше методов мотивации, в частности, изменение системы премирования и создание кадрового резерва.

Проведение такого рода опроса даст руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников.

3.2.4 Проведение конкурсов

Как видно из примера, проведение конкурсов и награждение победителей требует от компании минимальных финансовых вложений, а мотивирующее воздействие может быть весьма ощутимым. Победа в конкурсе, по сути, является признанием успеха работника. Конечно, признание не способно мотивировать абсолютно всех сотрудников. Но оно, безусловно, будет способствовать значительному повышению эффективности работы тех сотрудников, которым оно (признание) действительно необходимо.

К перечисленным наградам и подаркам можно также добавить денежные премии или, как вариант, возможность стажировки победивших сотрудников на заводах «Volvo Trucks» за границей.

Выводы

С целью совершенствования системы мотивации эффективной работы предприятия, были предложены методы материального и морального воздействия на работников.

В частности, было предложено внедрить программу участия работников в прибыли предприятия, основываясь на системе Скэнлона и используя элементы системы «тотальных компенсаций». От внедрения данного предложения ожидается следующий экономический результат: размер экономии фонда оплаты труда составит 2034 тысячи рублей. 20% от этой суммы (407 тысяч рублей) предложено оставить в распоряжении предприятия. Остальная сумма будет направлена на:

1) создание резервного фонда (15%) - 244 тысячи рублей

2) выплату премий администрации (20%) - 325 тысяч рублей

3) выплату премий работникам (65%) - 1058 тысяч рублей.

Благодаря внедрению такой системы, рост заработной платы сотрудника будет обеспечен не за счет увеличения фонда оплаты труда, а за счет выплаты вознаграждений. Размер премии при этом будет поставлен в прямую зависимость от эффективности работы и личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия. Рост объемов производства будет осуществлен не за счет привлечения дополнительной рабочей силы, а за счет увеличения среднегодовой выработки работника, что, в свою очередь, является результатом совершенствования системы мотивации. Также ожидается повышение эффективности труда рабочих, сокращение количество невыходов на работу, предотвращение текучести кадров, т.к. работник будет заинтересован в повышении эффективности и продуктивности своей работы.

В качестве методов морального поощрения было предложено, во-первых, создать кадровый резерв. Зачисление в кадровый резерв дает сотруднику возможность карьерного роста в компании, что само по себе является сильным мотивирующим фактором. Кроме того, это поможет удержать наиболее ценных сотрудников.

Также было предложено предоставить работникам дополнительные социальные льготы в зависимости от результатов труда и стажа работы; проводить различные конкурсы (что должно иметь успех, так как на предприятии много молодых инициативных сотрудников), регулярно оценивать степень удовлетворенности персонала своей работой посредством анкетного опроса, что позволит своевременно выявлять проблемы и вносить коррективы. Предложенные методы морального стимулирования не требуют значительных финансовых вложений, но, надо сказать, и эффективность их реализации увидеть можно будет не сразу. Доход будет получен через какое-то время в результате повышения заинтересованности сотрудников в более эффективном, быстром и качественном выполнении своей работы, нацеленности на достижение поставленных перед предприятием задач, своевременно и верно принятых решений, умения быстро и рационально действовать в кризисной ситуации.

Заключение

Итак, персонал предприятия является одним из наиболее ценных его ресурсов. Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Если грамотно управлять этим ресурсом, можно постоянно совершенствовать организацию производства и обеспечивать рост прибыли.

Мотивация работников является одной из важнейших составляющих управления персоналом, которая оказывает непосредственное влияние на рост прибыли предприятия и повышение его конкурентоспособности на рынке. Основной целью мотивации персонала, как уже было определено, является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить показатели эффективности работы предприятия в целом.

Главной задачей дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию системы морального и материального стимулирования работников для ЗАО «ВТС-Зеленоград». В ходе анализа технико-экономических показателей работы данного предприятия было выявлено, что происходит стабильное увеличение среднего уровня заработной платы сотрудников, стремительный рост численности персонала (за период 2005-2007 гг. среднесписочная численность персонала возросла на 104 %, т.е. более чем в 2 раза). При этом рост заработной платы происходит на фоне снижения производительности труда (за анализируемый период она снизилась на 38%) и уменьшения доли прибыли на одного работника (снизилась на 66%).

Так же в ходе проведения анализа выяснилось, что на предприятии существует довольно насыщенная система мотивации работников: это и ежемесячные премии, и специальная Программа премирования по итогам года, и составление персональных бизнес-планов, и постоянное обучение за счет фирмы, а также дополнительные льготы. Однако, отрицательная динамика таких показателей, как производительность труда, трудорентабельность, прибыль и др., выявленная в ходе проведения анализа, свидетельствует о том, что применяемая система мотивации недостаточно эффективна.

В качестве предложений по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования труда была рассмотрена, во-первых, возможность изменения системы премирования. Действующая система премирования имеет ряд недостатков: размер премии зависит от оклада, а не от производственных результатов (8-10% от оклада); работники, занимающие равные по рангу должности, премируются одинаково - тем самым никак не поощряются их личные достижения, что служит демотивирующим фактором; поскольку премии выплачиваются стабильно (каждый месяц в одном и том же размере, опять же, независимо от результатов работы), то они воспринимаются работниками как часть оклада и перестают быть стимулом к эффективной работе. Чтобы оставаться сильным мотиватором, переменные выплаты обязательно должны являться вознаграждением не просто за работу, а за достижение определенных результатов.

Исходя из этих соображений, было предложено внедрить групповые системы премирования, (которые предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом), в частности участие работников в прибылях предприятия, основываясь на системе Скэнлона и используя элементы системы «тотальных компенсаций». Суть системы Скэнлона заключается в распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Система "тотальной компенсации" направлена на стимулирование производственного поведения работников, получение от каждого работника наилучших результатов на его конкретном рабочем месте. После внедрения данного предложения ожидается следующий экономический результат: размер экономии фонда оплаты труда по прогнозу на 2008 год составит 2034 тысячи рублей. 20% от этой суммы (407 тысяч рублей) предложено оставить в распоряжении предприятия. Остальная сумма будет распределена следующим образом:

Ш 15% (244 тысячи рублей) - на создание резервного фонда, необходимого, чтобы покрывать убытки, если доля затрат на рабочую силу в какой-то период превысит установленную в общей стоимости продукции предприятия;

Ш 20% (325 тысяч рублей) - на выплату премий администрации;

Ш 65% (1058 тысяч рублей) - на выплату премий работникам.

Между работниками премии будут распределяться в зависимости от их личного трудового вклада в увеличение объема произведенной продукции. Для оценки эффективности работы каждого сотрудника (а, следовательно, и определения размера вознаграждения), можно использовать существующую систему оценки, которая уже используется на предприятии в Программе премирования по результатам года («Компетенции»). Выплату премии в зависимости от повышения производительности рекомендую проводить не раз в год, а раз в квартал, чтобы сотрудники имели возможность отчетливо видеть как положительные результаты деятельности фирмы, так и неудачи и спады. Размер премии от участия в прибыли предприятия составит в среднем для работников администрации 12,1 тысячу рублей, для рабочих и специалистов - 8,8 тысяч рублей за квартал.

Применение предложенной системы, с одной стороны, является мотивирующим фактором, поскольку размер премии работника напрямую зависит от эффективности деятельности предприятия, а значит и от эффективности работы конкретного сотрудника . С другой стороны, благодаря внедрению такой системы, часть средств, полученных в результате экономии, остается в распоряжении организации. Также появляется возможность избавиться от плохих, безынициативных работников: отсутствие гарантированного роста оплаты труда, возможно, подтолкнет их к поиску другого места работы. С другой стороны, все работники знают, что их усилия по повышению производительности, улучшению качества работы, их инициативность и т.д. будут оценены. Другими словами, мотивация труда возрастает.

Особое внимание рекомендую сосредоточить на моральном стимулировании работников, поскольку человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, в результате чего даже достаточно высокий уровень оплаты может потерять свою способность к мотивации. Кроме этого, средства морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы, а многие и вообще не требуют финансовых вложений. В качестве моральных стимулов были предложены:

· создание кадрового резерва с тем, чтобы использовать внутренние ресурсы для подбора специалистов и руководителей, дать работникам возможность карьерного роста, удержать наиболее ценные кадры (вариант бланка экспертной оценки кандидатов в резерв представлен в Приложении 11);

· предоставление работникам дополнительных льгот в зависимости от результатов труда, стажа работы; внедрение «кафетерийной» социальной политики (предоставление сотруднику определенного набора социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах существующего бюджета);

· регулярная оценка и мониторинг удовлетворенности персонала своей работой посредством анкетного опроса. Был составлен вариант анкеты и проведен опрос среди сотрудников ЗАО «ВТС-Зеленоград», который показал, что на данный момент меньше всего работники удовлетворены размером заработной платы и возможностью карьерного роста. Решению этих проблем будет способствовать внедрение предложенных выше методов мотивации, в частности, изменение системы премирования и создание кадрового резерва.

· проведение конкурсов на звания «Один из лучших мастеров своего дела» (раз в три месяца) и «ЛУЧШИЙ мастер своего дела» (раз в год) с объявлением благодарности, вручением победителям памятных подарков, почетных грамот, занесением на доску почета и предоставлением дополнительных льгот.

В результате внедрения предложенных методов стимулирования ожидается повышение интереса сотрудников к выполняемой работе, а как следствие и эффективности труда, предотвращение текучести кадров, сокращение количество невыходов на работу. Кроме того, предложенные методы направлены на повышение заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей предприятия, улучшение технико-экономических показателей, что будет способствовать росту прибыли.

В заключении отмечу, что, конечно, реализация программ стимулирования труда требует значительных финансовых вложений со стороны организации, однако полученный результат может быть значительно больше. Персонал является одним из важнейших ресурсов любой организации, и от эффективности его работы зависит конечный результат деятельности фирмы, т.е. получение прибыли. Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать повышению заинтересованности сотрудников в результатах своей работы, стремлению быстро и добросовестно выполнять поставленные перед ним задачи.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 N 197-ФЗ// Российская газета. -2008. -№47

2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?//Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 48-49.

3. Васильева М.Г., Ковязина Н.З., Михайлов И.А., Чвыков И.О. Заработная плата в 2007 году. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2007. - 896 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. - С. 147.

5. Екомасов В.В., Создаем кадровый резерв//Кадры предприятия.-2003.№10

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2000. - 508 с.

7. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2002. - № 8. - С. 32-37

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

9. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2000. - № 6. - С. 26-31.

10. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.

11. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания; Под ред. Анискина Ю.П. - М.: Омега-Л, 2006. - 264с.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -М.: Интел-Синтез, 2003. -388 с.

13. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Б.Б. Моргунова. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 464 с.

14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2007. - 495 с.

15. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2004. -174с.

16. Результаты исследования методов мотивации.//Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: Новое знание, 2001.- 336 с.

18. Управление персоналом: Учебник. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.

19. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия//Экономист -2000 -- №4 - с. 51-56.

20. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2006.

21. Экономика предприятия. Учебник. Под общей Кантора Е.Л. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

22. Экономическая теория: Учебник. Под общ.ред. Видяпина В.И., Добрынина В.И., Журавлевой Г.П., Тарасевича Л.С. - М.: ИНФРА-М, 2003. -714 с.

23. Моденов А.В. Стимулирование наемных работников в процессе предпринимательской деятельности: Дисс. - М, 2000. - 188 с.

24. Ефремова С.В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии: Дисс. - М, 2004. - 217 c

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «ВТС-Зеленоград»:

Приложение 2

Схема производственной структуры ЗАО «ВТС-Зеленоград»

Таблица

Основные положения об акционерном обществе

· Общество является юридическим лицом, созданным в форме закрытого акционерного общества в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

· Общество приобретает права юридического лица с момента его регистрации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

· В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, Договором о создании Общества и настоящим Уставом.

· Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах номинальной стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие свои акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части номинальной стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам своих Акционеров.

· Общество обязано соблюдать мобилизационные меры, предусмотренные действующим законодательством и законодательными актами Российской Федерации и субъекта федерации, на территории которого оно осуществляет свою деятельность.

· В целях государственной социальной, экономической и налоговой политики Общество несет ответственность за сохранность документов, обеспечивает передачу документов, имеющих научное и историческое значение, в государственные архивы на сохранность, а также хранение и использование документов, касающихся персонала Общества, в соответствии с предусмотренным порядком.

Размер Уставного капитала составляет 44 571 300 рублей. Уставный капитал разделен на 1000 обыкновенных именных акций, номинальной стоимостью 44 571,30 рублей. При создании Общества привилегированные акции не выпускались.

Общество является собственником имущества, переданного ему в качестве вкладов в Уставный капитал, а также имущества, приобретенного Обществом в результате осуществления им деятельности или по иным основаниям в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. В соответствии с законодательством Российской Федерации Общество может иметь имущественные и личные неимущественные права.

В Обществе создается резервный фонд в размере 15 процентов от Уставного капитала. Размеры отчислений в резервный фонд определяются Советом директоров в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, но не менее 5 процентов от чистой прибыли Общества ежегодно до достижения указанного размера.

Приложение 3

Бланк экспертной оценки

Ф.И.О. работника:

Занимаемая должность:

Резервируемая должность:

Размещено на Allbest.ru