Стратегия развития Отделения рабочего проектирования ИАЗ

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Предмет и назначение стратегического планирования

1.1 Определение стратегического планирования

1.2 Факторы, определяющие стратегию компании

1.3 Стратегическое планирование в России

Глава 2. Анализ отделения рабочего проектирования ИАЗ

2.3 Анализ корпоративной культуры

2.5 Анализ отрасли

2.4 SWOT-анализ

Глава 3. Стратегия развития ОРП

3.1 Определение миссии подразделения

3.2 Определение целей и задач подразделения

3.3 Разработка стратегических альтернатив

3.4 Выбор стратегии развития

3.5 Мероприятия по реализации стратегии

3.6 Оценка эффективности внедряемой стратегии

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1. Организационная структура Отдела Главного Конструктора

Введение

стратегия планирование развитие

Современное состояние самолетостроительного комплекса России характеризуется избыточностью мощностей, их технологической отсталостью, снижением кадрового потенциала в управлении, разработках и производстве, недостаточной конкурентоспособностью продукции и отсутствием единой стратегии развития.

В части НИОКР авиационной техники общий уровень финансирования ОКБ не позволяет в настоящее время осуществлять полноценное развитие материальной базы (стенды, оборудование, вычислительная техника), сохранить кадры и привлечь в данный сектор промышленности перспективную молодежь. В этих условиях большинство ОКБ утратили способность осуществлять полномасштабную разработку авиатехники различного назначения.

Создаваемые в последнее время в России инженерно-конструкторские центры ведущих мировых производителей авиатехники (ИКЦ Boeing, ИЦ ECAR Airbus) используют для выполнения работ по своим программам инженеров и конструкторов российских ОКБ. Наличие таких центров, учитывая уровень используемых технологий, оплаты работ, престижности работы в СП, создает в отрасли определенную конкурентную среду, способную повлиять на процессы обеспечения работ по российским проектам квалифицированными работниками и молодыми специалистами.

Таким образом, избыточный и технологически несоответствующий современным требованиям самолетостроительный комплекс РФ принципиально не позволяет обеспечить проектирование и производство конкурентоспособной перспективной авиационной техники. По этой же причине возможности кооперации с ведущими мировыми производителями крайне ограничены.

Преодоление кризиса самолетостроительного комплекса требует его радикального структурного и технологического преобразования в рамках Объединенной Авиастроительной Корпорации (ОАК) на основе единого плана, включающего создание центров компетенции, работающих на всю отрасль и по кооперации с ведущими мировыми производителями, приведение размера и технологического уровня комплекса в соответствие с потребностями рынка, обеспечение его эффективного функционирования.

Стратегическими целями вновь создаваемой корпорации являются: получение доли мирового рынка авиатехники около 10%, рост объемов производства и выручки в 2-2,5 раза за ближайшие 10 лет.

Стратегическими приоритетами и критериями организационных преобразований являются:

стабильность и рост -- придание бизнесу необходимой устойчивости и инвестиционной привлекательности, достижение параметров роста ВВП, соответствующих национальной стратегии промышленного роста;

конкурентоспособность -- способность эффективно обеспечивать в рамках международной кооперации полный цикл НИР, ОКР, производства, поставок и послепродажного обслуживания, развивать модельный ряд и быть значимым игроком на мировом рынке;

национальная безопасность -- обеспечение эффективного производства систем вооружений и военной техники и поддержание ключевых технологий [18];

В рамках стратегии развития ОАК разрабатываются стратегии всех ее бизнес-единиц. ОАО «Корпорация «Иркут» является одной из основных структурных единиц будущей транснациональной корпорации.

В 2004 году была разработана и обнародована миссия Корпорации «Иркут» (см. рисунок 1).



Рисунок 1. Миссия Корпорации «Иркут»

В рамках миссии разработана стратегия развития Корпорации "Иркут":

Стратегическая цель развития Корпорации на ближайшие 5-7 лет состоит в достижении статуса организации мирового класса в области разработки и производства авиационной техники. Как системный интегратор высшего уровня, Корпорация позиционирует себя в следующих рыночных нишах:

Учебно-тренировочные самолёты, лёгкие ударные самолёты;

Беспилотные летательные системы лёгкого и среднего класса;

Военно-транспортная и амфибийная авиация.

В качестве финального сборочного предприятия, Корпорация продолжит поставку на рынок боевых многофункциональных самолётов типа Су-30МКИ/МКМ. В целях наращивания бизнеса вне военной сферы, Корпорация будет расширять своё присутствие на рынке компонентов гражданского самолетостроения в качестве субпоставщика для зарубежных и отечественных производителей.

Сформированный Корпорацией «Иркут» продуктовый ряд определяет принципиальные направления научно-исследовательских работ и конструкторско-технологических разработок, соответствующие потребности в конструкторских производственных мощностях, а также формирует требования к автоматизации системы управления, как на проектном, так и на функциональном уровнях.

В области поглощений и слияний Корпорацией определен ряд основных векторов движения:

Приобретение современных технологий, прав на интеллектуальную собственность существующих научных разработок, которые будут способствовать созданию новой прибавочной стоимости, как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе;

Переход на одну акцию существующих дочерних компаний в рамках построения вертикально-интегрированной структуры;

Корпорация, являясь крупнейшей частной компанией в ВПК РФ, в свете процесса консолидации жизнеспособных компаний отрасли, изучает возможность процедур поглощения и слияния ряда авиастроительных активов.

С учётом глобального значения рынков стран Азиатско-Тихоокеанского региона, Корпорация планирует сформировать стратегическое партнерство с рядом ведущих авиастроительных компаний этих стран. Как один из приоритетов корпоративной стратегии развития Корпорация «Иркут» рассматривает формирование корпоративных альянсов с европейскими и североамериканскими компаниями, рассматривая их как оптимальный путь выстраивания международной производственной кооперации, а также как стимул к собственному обновлению как в технологической, так и в управленческой областях.

Усиление своих позиций на мировом рынке Корпорация «Иркут» видит в продвижении конкурентоспособных продуктов, а также в повышении эффективности маркетинговой деятельности. С учетом возрождения национального рынка вооружений, Корпорация будет стремиться стать одним из ведущих прайм-контракторов в своем сегменте рынка.

В области корпоративного управления Корпорация до 2006 года планирует полностью соответствовать Кодексу Корпоративного Управления. Приоритетным направлением в этой области является формирование устойчивого баланса интересов менеджмента и акционеров, обеспечения прав миноритарных акционеров, информационная открытость, вовлечение в работу Совета Директоров профессиональных независимых директоров.

Формирование Корпорации, как быстро самонастраивающейся системы, способной адекватно реагировать на изменение бизнес-среды, должно обеспечить неизменный рост её капитализации [8].

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками.

Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижению долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения.

Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач не только фирмы в целом, но и каждой бизнес-единицы компании.

До настоящего времени миссия и стратегия развития Корпорации «Иркут» не получила развития в одном из ключевых ее подразделений - Отделе Главного Конструктора (также неизвестно, чтобы подобное развитие происходило и в других подразделениях Корпорации). Отсутствие постановки средне- и долгосрочных целей, увязки этих целей с целями предприятия, сосредоточение на решении только текущих задач и проблем не позволяет эффективно развиваться подразделению, ограничивает его потенциал.

В данной работе предпринята попытка разработки стратегии развития на примере одного из подразделений ОГК - Отделении Рабочего Проектирования (ОРП). Данное подразделение было выбрано в силу нескольких отличительных черт:

ОРП имеет молодой, развивающийся коллектив, восприимчивый к инновациям;

подразделение является ведущим в Корпорации и части внедрения и развития CAD/CAM/CAE-систем - ключевого компонента инженерного труда в XXI веке;

Отделение имеет отличный от остальных подразделений отдела набор бизнес-задач, включающий выполнение инженерных работ в интересах внешних заказчиков.

Глава 1 Предмет и назначение стратегического планирования

1.1 Определение стратегического планирования

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы.

Смысл стратегического планирования состоит в

- в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;

- в ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения;

- в создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач [15].

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив [24].

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия [5].

1.2 Факторы, определяющие стратегию компании

Таких факторов много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 2. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании [5].

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.3 Стратегическое планирование в России

Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Следует отметить, что стратегическое планирование на уровне предприятия при административно-командной системе управления не осуществлялось по причине отсутствия необходимости в нем в условиях относительно стабильного внешнего окружения предприятий. Безусловно, планы развития предприятия на долгосрочный период составлялись, но при этом использовался метод экстраполяции и неукоснительно соблюдался принцип директивности. "В 1980 годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования", при этом разработка стратегий в области ассортиментной политики, управления персоналом и другими функциональными сферами осуществлялась на крупных предприятиях с привлечением научных организаций и при поддержке министерств и ведомств. Стратегическое планирование так и не получило должного развития. В настоящее время трансформационные процессы в экономике России детерминировали изменение философии бизнеса, поведения субъектов хозяйствования, преобразования в системе управления предприятиями. Кроме того, реформаторские преобразования обусловили необходимость во "взгляде в будущее", то есть в стратегическом мышлении руководства предприятий.

Несмотря на понимание необходимости стратегического планирования в современных условиях хозяйствования в деятельности большинства предприятий используются лишь отдельные элементы стратегического планирования, руководители предприятий концентрируют свое внимание на решении текущих проблем, проявляя при этом интерес к стратегическому планированию и признавая необходимость разработки стратегии. Таким образом, стратегическое планирование на предприятиях в условиях трансформации экономики России в рыночную находится на стадии становления, и более приоритетным является оперативное планирование.

Анализ ситуации в стране позволяет выявить причины, которые препятствуют использованию стратегического планирования в практической деятельности предприятий. Среди причин на первом месте - нестабильность внешнего окружения.

Невозможность использования стратегического планирования на предприятии в условиях нестабильности обусловлена не только изменениями в законодательной базе, экономических факторов, но и неадекватностью философии предприятий рыночным условиям.

Для большинства предприятий второе место занимает уверенность руководителей в нецелесообразности стратегического планирования. Данная причина, очевидно, связана с проблемой обеспечения материальными, финансовыми, информационными и интеллектуальными ресурсами, а также с существованием психологического "барьера" у руководителей предприятий относительно инноваций. Действительно, процесс стратегического планирования очень сложный, он включает стратегические анализ и выбор, разработку стратегической программы и оценку стратегий. Каждый из его этапов требует обеспеченности перечисленными ресурсами. Поэтому некоторым предприятиям (в особенности малым) действительно, даже при желании, весьма сложно организовать систему стратегического планирования из-за недостаточности потенциала.

На третьем месте по значимости - отсутствие соответствующих специалистов и необеспеченность методическими разработками. В этой связи большая часть руководителей предприятий, предполагая все выгоды стратегического планирования и его необходимость в перспективе, отмечают целесообразность повышения квалификации персонала предприятия в области стратегического менеджмента [22].

С чего же следует начинать внедрение стратегического планирования в практику деятельности российского предприятия?

Прежде всего, необходимо в соответствии с изменившимися условиями функционирования осуществить переоценку философии предприятия, которая определяет общие ценности и принципы его деятельности. При этом важно преодоление психологического "барьера" у руководителей и специалистов предприятия в отношении нововведений. В этой связи некоторые ученые справедливо отмечают, что "современный кризис переходной украинской экономики не меньше, чем политико-экономическими, обусловлен психологическими факторами, тем психологическим надломом, когда наши люди говорят, как американцы в далекие 30-е годы: что ни делай - ничего не изменишь".

Позиция отдельных руководителей отечественных предприятий, которая заключается в том, что в условиях нестабильности внешнего окружения прежде всего необходимо решать текущие проблемы, устарела и требует определенных трансформаций. Ведь именно стратегический подход к управлению ориентирует субъекты хозяйствования на устойчивое развитие, поскольку четкое и адекватное предназначение предприятия (миссия), определение его перспективных целей обусловливают обоснованность тактических решений и уверенность персонала в долгосрочном функционировании предприятия. Поэтому на современном этапе необходима трансформация мышления руководителей предприятий в стратегическое и целесообразен симбиоз стратегического и ситуационного подходов в управлении предприятием. Кроме того, поскольку стратегическое планирование как процесс требует долговременных усилий, то необходим подготовительный этап создания ресурсной основы для его осуществления. Организационными предпосылками создания ресурсной базы стратегического планирования, на мой взгляд, могут быть следующие:

Для формирования трудовых и интеллектуальных ресурсов:

повышение квалификации персонала в области стратегического менеджмента;

освоение методики SWOТ-анализа и других аналитических инструментов системы стратегического управления;

развитие и поощрение творческого мышления, новаторского подхода у персонала;

мотивация персонала в процессе достижения целей предприятия, приобретения навыков стратегического анализа, разработки стратегии, в расширении знаний в области стратегического менеджмента.

Для формирования информационных ресурсов:

организация мониторинга внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

формирование информационного банка о состоянии факторов внешней и внутренней среды предприятия;

разработка стандартных форм для обобщения, анализа и хранения информации о состоянии факторов внешней и внутренней среды;

освоение методов и процедуры обработки данных о внешней и внутренней среде.

Для формирования материальных ресурсов:

обеспечение всех функциональных подразделений предприятия компьютерной техникой;

обеспечение современными средствами коммуникации между функциональными подразделениями, предприятиями, партнерами, поставщиками и покупателями [14].

Глава 2 Анализ отделения рабочего проектирования ИАЗ

2.1 История создания и опыт работы

Одним из основных положений стратегии развития ОАО «Корпорация «Иркут» является максимальное удовлетворение постоянно изменяющихся требований заказчиков к поставляемым изделиям авиационной техники (АТ). Впервые в полной мере с данной проблемой Корпорация столкнулась при изготовлении и поставках самолетов-амфибий Бе-200. Большой интерес со стороны потенциальных заказчиков к этому самолету объясняется, в том числе и многоцелевыми возможностями этой машины. По желанию заказчика возможно создание специализированного варианта, оптимизированного под решение его задач. Широкий спектр использования самолета-амфибии предъявляет авиастроителям особые требования по формированию технологического процесса изготовления и сборки разных модификаций изделия для конкретного заказчика.

Еще более жесткие требования по оперативному управлению конфигурацией изделий АТ предъявляют перед Корпорацией заключенные контракты на поставку компонентов АТ с консорциумом Airbus. Постоянно изменяющаяся конфигурация отдельных компонентов (под конкретных заказчиков Airbus), жесткие сроки изготовления и поставки, огромные суммы неустоек в случае срыва поставок компонентов (при невыполнении сроков поставки компонента АТ Корпорация выплачивает неустойки не только Airbus, но и авиакомпании, которая заказала самолет, на который должен быть установлен данный компонент) требуют от «Иркута» организации производства таким образом, чтобы с наименьшими затратами и перестройками можно было выпускать несколько модификаций базового варианта изделия АТ.

Одной из составляющих такой организации производства является создание сквозных процессов конструкторско-технологической подготовки производства на основе технологии CAD/CAM/PDM. Про понятие «технология CAD/CAM» написано много. В нескольких словах это означает: «создание в системах CAD/CAM/CAE комплекса конструкторско-технологических данных на базе твердотельных мастер-моделей (КЭМ) деталей и сборочных единиц изделия, управление этими данными в системах PDM и использование этих данных в системах ERP/CSRP», где CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (заказчика).

Топ-менеджеры и специалисты Корпорации «Иркут» понимают, что в современных условиях без внедрения новых информационных технологий проектирования и изготовления самолета нам будет закрыт путь на международные рынки авиационной техники, где условие представления геометрической информации и технической документации в электронном виде является обязательным для сертификации самолета.

Началом широкомасштабного перехода инженерных подразделений ИАЗ на работу в сквозной CAD/CAM-технологии на основе состава изделия и мастер-моделей Unigraphics можно считать 1999 год, когда было утверждено «Положение о создании и прохождении компьютерной геометрической информации при запуске деталей, узлов и агрегатов в технологии CAD/CAM». В настоящее время, данное Положение переработано в стандарт предприятия. Кроме этого разработаны стандарты предприятия и инструкции, определяющие единые для всех подразделений правила разработки КЭМ, управления данными в системе PDM TeamCenter Engineering (iMAN), порядок проектирования и изготовления средств технологического оснащения с применением CAD/CAM/CAE-систем и оборудования с ЧПУ и т.д.

Столь инновационные преобразования в организации производства потребовали создания на тогда еще ОАО ИАПО специализированных подразделений - носителей новых технологий. В Отделе Главного Конструктора таким подразделением стало созданное еще в 1993 году конструкторское бюро объемного моделирования (КБ ОМ). Задачами вновь созданного КБ являлось:

Объёмная увязка по конструкторской документации (КД) ОГК и ОКБ.

Выполнение и контроль КЭМ.

Оформление проектов документов на изменение КД по результатам геометрической увязки.

Выполнение компьютерных чертежей.

Уточнение массы деталей на основе КЭМ.

Выполнение КЭМ по замерам на контрольно-измерительных машинах (КИМ).

Необходимо отметить, что на тот момент, данное подразделение было одним из первых в российской авиационной промышленности, занимающимся разработкой КЭМов, а ОАО ИАПО стало пионером внедрения CAD/CAM-технологий в российском авиапроме. Конструктора КБ ОМ стали настоящими первопроходцами: параллельно с первыми работами по разработке КЭМ изделий АТ производимых на ИАПО, разрабатывались методики моделирования, осваивались новые модули используемой CAD/CAM-системы Unigraphics, опытным путем определялись нормы времени на выполнение работ по моделированию и многое другое. Создавался костяк молодых профессионалов, который в дальнейшем, используя свой опыт и наработанные методики создания КЭМ, обучал не только вновь приходящих в ОГК конструкторов, но и конструкторов таких знаменитых «фирм» как ТАНТК им. Г. М. Бериева и ОКБ Сухого. Передача опыта, накопленного КБ ОМ ИАПО во многом способствовало успешному созданию аналогичных подразделений в этих известных на весь мир ОКБ.

В 2003 году руководством Корпорации было принято решение, что для организации серийного производства самолета Бе-200 и возможности создания модификаций для конкретных заказчиков необходимо разработать полный твердотельный электронный макет конструкции (КЭМ) базового варианта самолета в технологии CAD/CAM/PDM. Исходя из этого, были сформулированы следующие цели проекта:

Перевод существующей геометрической информации на самолет Бе-200 в электронный вид.

Объемная увязка и разработка КЭМ планера, систем и оборудования самолета для сокращения трудоемкости, повышения качества изготовления и сборки.

Использование КЭМ в качестве базового при проектировании модификаций изделия в электронном виде.

Обеспечение технологической подготовки производства геометрической информацией в электронном виде для создания полного серийного комплекта технологического оснащения и управляющих программ механической обработки на станках с ЧПУ.

Организация и отработка в рамках проекта методики взаимодействия ОКБ (ТАНТК имени Г. М. Бериева) и серийного завода в едином информационном пространстве при проектировании и изготовлении по данным КЭМ новых модификаций Бе-200.

Такие задачи как создание конструктивного макета уже не отдельных агрегатов, а всего самолета, требуют значительных ресурсов и совершенно новых подходов к управлению большими проектами, объединяющих усилия инженерных и производственных служб нескольких предприятий.

Кроме того, к 2003 году квалификация конструкторов КБ ОМ позволила перейти от создания КЭМ на основе готовых чертежей к рабочему проектированию в 3-D пространстве с использованием CAD-систем. На тот момент это был очередной пионерский шаг для российской авиационной отрасли, позволяющий перевести процесс проектирования на качественно новый уровень, обеспечивающий недостижимые раньше точность и качество разработанной конструкции и практически исключающий необходимость геометрической увязки при запуске изделия в производство, что на порядок сокращает затраты и сроки запуска изделия.

В сложившихся условиях было принято решение о разворачивании на базе существующего КБ ОМ Отделения Рабочего Проектирования (ОРП), состоящего уже из четырех КБ. В 2004 году Генеральным директором ИАЗ был подписан приказ о создании ОРП. Процесс формирования этого подразделения продолжается до сих пор: уточняются выполняемые задачи, организационная структура, потребное количество персонала. Тем не менее, на сегодняшний день ОРП - самостоятельное подразделение, способное решать широкий круг задач по:

Рабочему проектированию (разработке конструктивных электронных макетов и конструкторской документации) по новым проектам и модернизации с применением информационных технологий;

Разработке конструктивных электронных макетов сборочных единиц, агрегатов и изделия в целом по существующей конструкторской документации с применением информационных технологий для производства;

Разработке НД и методических материалов создания конструктивных электронных макетов и конструкторской документации при проектировании и по существующей КД с применением информационных технологий;

Разработке НД и методических материалов проведения кинематического, силового расчета и расчетов конструктивных элементов и механизмов на прочность в процессе проектирования с применением информационных технологий.

За непродолжительное время существования ОРП в конструкторско-технологической службе предприятия совместно с подразделениями управления информационных технологий отработаны методики параллельного проектирования и технологической подготовки производства, приобретен существенный опыт по управлению большими проектами и построению на базе КЭМ дальнейшей подготовки производства в среде TeamCenter Engineering (iMAN). Так при выполнении рабочего проектирования подбалочного киля изделия Су-30МКМ была отработана схема взаимодействия с технологическими службами завода, на ранних стадиях разработки новой конструкции, что позволило существенно сократить сроки подготовки производства. Это стало возможным благодаря практически параллельной работе конструкторов - разработчиков и технологов в едином информационном пространстве под управлением системы PDM TeamCenter Engineering. В результате сроки на конструкторско-технологическую подготовку производства снизились по скромным оценкам вдвое, наряду с, несомненно, более высоким качеством.

Именно целью рождения конструктора, как специалиста нового типа, создающего новую конструкцию в виртуальном пространстве, одновременно способного разрабатывать КЭМ, конструкторскую документацию, состав изделия и сопровождающего эти данные в течение всего жизненного цикла производства самолета, были продиктованы преобразования в инженерной службе предприятия.

Естественно, что специалисты подобного класса в значительной степени востребованы на рынке инженерного труда. В сложившихся условиях руководству ИАЗ пока удается сохранить коллектив ОРП, хотя так называемые «head hunters» центра «Прогресстех» появились и в Иркутске, что уже привело к увольнению нескольких специалистов ОРП и переходу в «Прогресстех». Но пока сохраняется костяк подразделения, та «старая гвардия», начинавшая еще в КБ ОМ подразделение будет жить. Понятно, что если не предпринять срочных мер (в первую очередь по увеличению заработной платы конструкторов) сохранить подразделение будет очень трудно. Сегодня коллектив ОРП во многом держится за счет того микроклимата, который в свое время сложился еще в КБ ОМ. Отделение представляет собой тесную группу молодых, энергичных профессионалов, объединенных едиными целями, интересами и дружбой.

В то же время руководство ИАЗ, прекрасно сознавая угрозу потери этих специалистов и последствия этой потери для ИАЗ и Корпорации в целом, предпринимает ряд шагов по удержанию кадров ОРП. Не имея возможности увеличения фонда оплаты труда в условиях корпоративного бюджета, наиболее реальным путем сохранения и дальнейшего развития подразделения является выполнение работ по рабочему проектирования по хозяйственным договорам со сторонними организациями. Такая схема позволит за счет прибыли от договоров увеличить материальное стимулирование конструкторов, набирать дополнительный персонал, расширяя объемы работ по договорам, одновременно выполняя работы в интересах Корпорации.

Так в настоящее время уже выполняются работы по договорам с ОАО «ТАНТК им. Г. М. Бериева» и ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» по рабочему проектированию агрегатов перспективного российского регионального самолета RRJ. Аналогичные работы выполнялись с ФГУП «РСК МиГ» по модификациям изделия МиГ-29. Планируется привлечение специалистов ОРП к работам по проектированию российско-индийского военно-транстпортного самолета МТА. В условиях дефицита инженерных кадров в России и при существующей квалификации конструкторов ОРП ИАЗ проблем с поиском потенциальных заказчиков в России в ближайшие годы не предвидится.

Качественно новым уровнем выполнения работ для ОРП является рабочее проектирование по договорам с европейскими авиационными фирмами. Впервые конструктора ИАЗ столкнулись с европейской конструкторской документацией и требованиями при разработке КЭМ на компоненты Airbus. В короткие сроки была освоена абсолютно незнакомая до сих пор система конструкторской документации, изучены чертежи и 3D-модели, переданные от Airbus. Причем несколько пренебрежительное поначалу отношение представителей Airbus к работам, выполняемым ОРП, резко сменилось на уважительное, после того как российские конструктора обнаружили при разработке КЭМ и указали представителям Airbus на сотни ошибок и неувязок в чертежах и 3D-моделях, разработанных специалистами этого гордящегося качеством своих самолетов европейским концерном. Результаты этой работы не замедлили сказаться - Airbus предложил совместные работы по рабочему проектированию агрегатов своих самолетов А350, А380, модернизации А320. Предлагаемые объемы работ с большим перекрытием обеспечивают загрузку всего персонала ОРП на годы вперед, и более того требуют увеличения ресурсов как минимум вдвое.

Понимая важность такого сотрудничества, руководство Корпорации на прошедшем в августе 2005 года международном аэрокосмическом салоне МАКС-2005 подписало ряд документов с крупной итальянской авиастроительной компанией «Alenia Aeronautica» по организации совместных работ в части ОКР. В октябре этого года в Корпоративном центре «Иркута» прошли переговоры с представителями «Alenia» по результатам, которых конструктора ОРП уже приступили к выполнению двух пилотных проектов по рабочему проектированию агрегатов крупнейшего самолета Airbus А380 и итальянского транспортного самолета C-27J.

Работа с европейскими заказчиками, конечно, сопряжена с рядом трудностей, как то необходимость работы по другим правилам оформления документации и электронных данных, переучивание на другую CAD-систему (CATIA вместо Unigraphics NX), работа с полностью англоязычной документацией и т. д. Ряд этих трудностей был успешно преодолен в ходе разработки КЭМ на компоненты Airbus и при выполнении пилотных проектов с «Alenia Aeronautica», ряд трудностей еще предстоит преодолеть, но тем не менее перспективность данного направления работы ОРП не вызывает сомнения.

В настоящее время на Корпорации «Иркут» запущен беспрецедентный для российского авиапрома проект по цифровой постановке на производство учебно-боевого самолета Як-130. Данная технология подразумевает создание 100% КЭМ самолета. Ресурсов одного ОРП на подобную работу не достаточно. В работе принимает участие весь коллектив Отдела Главного Конструктора, другие подразделения ИАЗ, привлекаются сторонние субподрядчики. Конструктора ОРП, используя имеющийся опыт, проводят обучение конструкторов других подразделений, выполняют функции проектных менеджеров при разработке КЭМ агрегатов изделия.

В планах руководства Корпорации создание на базе ОРП мощного конструкторского центра, выполняющего широкий спектр задач по концептуальному и рабочему проектированию, инженерному анализу, разработке КД и НД в интересах Корпорации «Иркут» и Объединенной Авиационной Корпорации, способного выполнять любые заказы по проектированию авиационных конструкций, как российских предприятий, так и зарубежных.

2.2 Организационная структура

Анализируемое Отделение Рабочего Проектирования организационно входит в состав Отдела Главного Конструктора. Организационная структура ОГК приведена в приложении 1. Управляет отделением начальник ОРП, который, в свою очередь, подчиняется заместителю Главного конструктора по геометрической информации и рабочему проектированию.

В состав отделения входят 4 конструкторских бюро:

КБ-101 - конструкторское бюро инженерного анализа и кинематики;

КБ-102 - конструкторское бюро рабочего проектирования фюзеляжа;

КБ-103 - конструкторское бюро рабочего проектирования несущих поверхностей;

КБ-104 - конструкторское бюро рабочего проектирования самолетных систем и бортового радиоэлектронного оборудования (БРЭО).

Функции конструкторского бюро инженерного анализа и кинематики:

Получение от ОКБ документации и данных кинематических, силовых расчетов и расчетов на прочность для рабочего проектирования;

Проведение комплексных и детальных кинематических, силовых расчетов и расчетов конструктивных элементов и механизмов на прочность в процессе проектирования с применением информационных технологий;

Согласование с ОКБ документации и данных кинематических, силовых расчетов и расчетов на прочность полученных в ходе выполнения рабочего проекта;

Предоставление данных кинематического, силового расчета и расчетов конструктивных элементов на прочность по требованию подразделений Отдела;

Сопровождение данных кинематических, силовых расчетов и расчетов на прочность конструктивных элементов и систем.

Разработка НД и методических материалов проведения кинематического, силового расчета и расчетов конструктивных элементов и механизмов на прочность.

Консультирование подразделений Отдела по вопросам кинематических, силовых расчетов и расчетов на прочность.

Участие в разработке совместных правил взаимодействия между подразделениями - разработчиками АТ в рамках «распределенного КБ».

Функции конструкторских бюро рабочего проектирования:

Подготовка и заключение договоров на выполнение рабочего проектирования конструкции АТ с ОКБ и другими предприятиями-разработчиками.

Получение от ОКБ документации и данных с этапов эскизного проекта для выполнения рабочего проектирования.

Определение трудоемкости работ, количества необходимых ресурсов и составление графика проекта.

Разработка конструктивных электронных макетов и конструкторской документации на этапе рабочего проектирования по данным эскизного проекта ОКБ.

Выполнение совместно со специализированными КБ работ по проектированию и изменению конструкции модернизируемых серийных изделий АТ.

Выполнение прочностных расчетов деталей и сборочных единиц проектируемых изделий.

Разработка конструктивных электронных макетов и конструкторской документации размещения самолетных систем и установок БРЭО на этапе рабочего проектирования по данным эскизного проекта ОКБ.

Технологическая проработка конструкции разрабатываемых сборочных единиц и агрегатов по новым проектам и модернизации изделий АТ на основании информации технологических подразделений предприятия.

Применение требований технологических процессов и оборудования ИАЗ при разработке новых конструкций деталей и сборочных единиц.

Согласование с ОКБ конструкторской документации и КЭМ, разработанных в ходе рабочего проектирования.

Разработка конструктивных электронных макетов агрегатов и изделия в целом по существующей КД с применением технологий CAD/CAE/PDM для производства.

Решение конструктивных вопросов, возникающих в процессе запуска в производство спроектированных сборочных единиц и агрегатов.

Авторский надзор за внедрением на предприятии конструкций собственной разработки.

Изучение и использование информации о наиболее прогрессивных конструкциях и передовом опыте по проектированию, расчетам и испытаниям изделий как отечественной, так и зарубежной промышленности.

Создание схем замеров деталей для последующей проверки.

Создание электронных макетов на основе данных КИМ.

Разработка НД и методических материалов по организации процесса проектирования и создания КЭМ по существующей КД с применением информационных технологий.

Участие в разработке совместных правил взаимодействия между подразделениями- разработчиками АТ в рамках «распределенного КБ» [17].

2.3 Анализ корпоративной культуры

Было проведено упражнение “Выявление ожиданий персонала”. После каждого вопроса указаны наиболее часто данные ответы (в порядке убывания).

Что Вы ожидаете от вашей организации?

Повышения заработной платы.

Возможности карьерного роста.

Предоставления интересной работы, поиск перспективных проектов.

Улучшения условий труда.

Возможности повышения собственной квалификации.

2. Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваша организация?

Качественного и в срок выполнения поставленных задач.

Исполнительности.

Инициативы.

Минимальных запросов

Что Вы ожидаете от членов Вашей организации?

Взаимопонимания и поддержки.

Квалифицированной работы в совместных проектах.

Дружеских отношений.

Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашей организации?

Поддержки и понимания.

Дружеских отношений.

Квалифицированной работы.

Что Вы ожидаете от руководства?

Понимания проблем коллектива

Справедливой оценки труда.

Профессиональной организации труда.

Заботы о коллективе.

Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство?

Своевременного и качественного выполнения поставленных задач.

Постоянного развития.

Молчаливости и подчинения.

Выводы:

Ответы на первый вопрос характеризуют сегодняшние проблемы предприятия. ИАЗ находится в 3-м десятке среди промышленных предприятий Иркутска по уровню заработной платы. Для столь наукоемкого предприятия это критично. Высококвалифицированный персонал ИАЗ очень востребован на рынке инженерного труда как Иркутска, так и других регионов. В последние годы наблюдается устойчивый отток кадров с завода, причем не только исполнителей, но и менеджеров среднего звена (начальники отделов, заместители начальников отделов, ведущие специалисты).

Потребности в карьерном росте и возможности повышения квалификации связаны со значительным омоложением коллектива. Новые, молодые кадры гораздо амбициозней, живут на другой скорости, чем более старое поколение. Надо отдать должное руководству ИАЗ, которое никогда не ставит карьерный рост специалиста в зависимость от его возраста и стажа работы. Во главу угла встает профессионализм и способности специалиста. Это является достаточно сильно мотивирующим фактором, что и отражает анализ потребностей.

Потребности в улучшении условий труда в первую очередь связаны с тем, что часть помещений Отдела Главного Конструктора были реконструированы и у конструкторов ОРП, работающих в помещении не попавшем под реконструкцию возникает естественное желание иметь такие же условия труда как и у остального персонала ОГК.

Ответы на второй вопрос обусловлены пониманием персонала ОРП большой доли зависимости потребителей результатов их труда от его качества. Ошибка в КЭМ, может стоить очень дорого, если повторится в оснастке и приведет к браку деталей.

В ответах на третий и четвертый вопрос кроме ожидаемых поддержки, понимания и дружеских отношений следует обратить внимание на потребность в квалифицированной работе всех членов организации. Это говорит о командном духе подразделения, понимания, что от качественной работы каждого зависит успех всей команды.

Ответы на пятый вопрос указывают на потребность персонала не просто в функциональном руководителе, но и в «отце-командире» заботящимся о своих подчиненных и принимающем участие, в том числе и в их личных проблемах.

Согласно ответов на шестой вопрос ожидания от компании и от руководства примерно совпадают, хотя настораживают ответы об ожидаемой молчаливой подчиненности, что говорит о недостаточном объяснении сути поставленных перед подчиненными задач со стороны руководства.

Для описания корпоративной культуры ОРП использовалась метафорическая модель - “луковица культуры”, представленная на рисунке 5.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, можно условно выделить несколько слоев или уровней:

Поверхностный или символический уровень. Он включает в себя видимые внешние факты как символика, наблюдаемое поведение, девизы, язык, жесты, атрибутика, одежда.



Рисунок 5. «Луковица культуры»

Два года назад по инициативе руководства ОГК был проведен конкурс среди персонала Отделений Рабочего Проектирования и Геометрической Информации (ОГИ) на разработку символики ОГИ/ОРП. В результате конкурса была выбрана следующая символика, показанная на рисунке 6

Рисунок 6. Символика ОГИ/ОРП

Данная символика образована из следующих составляющих:

в центре изображение курсора CAD-системы AutoCAD, с которой начиналось внедрение CAD-систем на ИАЗ,

левый верхний угол показывает инструменты прошлого, с помощью которых проводилась геометрическая увязка конструкции АТ: линейка и слесарный циркуль,

в правом верхнем углу фрагмент компьютерного конструктивного плаза - основной результат труда ОГИ, разработанный в AutoCAD, символизирует переход конструкторов от ручной увязки к начальным CAD-системам,

левый нижний угол символизирует настоящее и будущее данных подразделений: объемная геометрическая увязка и рабочее проектирование с применением новейших мировых CAD-систем,

правый нижний угол - связь с остальными подразделениями завода: вывод на твердый носитель компьютерных конструктивных плазов для потребления геометрической информации службами завода.

В отделении существует особый язык и специфический жаргон. Особый лексикон, несомненно, экономит время и усилия для понимания друг друга. К тому же специфический лексикон не дает возможности постороннему человеку интегрироваться в данную организацию.

Поскольку деятельность предприятия направлена на производство летательных аппаратов, то и язык персонала преимущественно связан с авиационной лексикой. Наиболее часто в процессе общения встречаются слова: заказчик, оснастка, отработка, сборка, облет, дефицитка, планерка, декадник, лицензия, контракт, машина (самолет), бешка (самолет БЕ-200), сушка (самолет СУ-30), ноги (шасси самолета), пилотка (законцовка киля самолета), портянки (большие чертежи Отдела Главного Конструктора), встать на лыжи (собирать по заводу подписи на документ), горчичник (распоряжение на сверхурочную работу), подложить бронеплиту (оформить документ, заранее снимающий ответственность за невыполнение какой-либо задачи), похоронка (контрольная карта о выполнении работ по ОРД) и т.д.

В Отделении Рабочего Проектирования специфический жаргон дополнительно обусловлен основными применяемыми инструментами подразделения - CAD/CAM-системой Unigraphics NX и PDM-системой Teamcenter. Термины из меню систем, используемые как жаргон:

боди - (body) твердотельная модель,

шит - (sheet) листовая модель,

курва - (curve) кривая,

интим-центр - PDM-система TeamCenter Engineering и т. д.

Второй слой культуры -- это традиции, ритуалы, церемонии, герои организации и легенды.

В повседневной жизни ритуалы, традиции выполняют двойную функцию: они могут укреплять предприятие, а с другой стороны, если сотрудники не до конца понимают смысл совершаемых действий -- ослаблять корпоративную культуру. Формирование традиций объединения происходило на протяжении семидесяти лет.

В летний период сотрудники ОРП практикуют организованные туристические походы по окрестностям Байкала и в предгорьях Саян. Описания походов и фотографии с них печатаются в заводской газете «Иркутский авиастроитель».

Также проводятся вечера отдыха, семейные вечера, массовые мероприятия, посвященные всенародным праздникам, организуются выезды в театр, цирк, экскурсионные поездки, спортивные соревнования. В подразделениях каждый год проходят соревнования по лыжам, баскетболу, теннису между подразделениями. Существует давно на многих предприятиях ушедшее в прошлое «Конкурс художественной самодеятельности».

К традициям следует отнести постоянное сотрудничество со средствами массовой информации. На предприятии существует отдел по связям с общественностью. Главная его цель -- регулярное освещение в прессе, на радио, телевидении и сайте (www.irkut.ru), разных сторон деятельности корпорации. Есть корпоративная газета «Иркутский авиастроитель», своя радиостанция.

...