Стратегия развития Отделения рабочего проектирования ИАЗ

Во всех подразделениях отделения компьютеры подключены к сети, имеется свой внутренний информационный портал сети Интранет. В Интранет регулярно выкладывают новости о самолетостроении в целом и все новости о заводе, практически у каждого подразделения есть своя WEB-страничка, где можно узнать, чем оно занимается, что нового, задать интересующий вопрос. В Интранете так же выложен виртуальный музей, можно найти необходимые нормативные документы, приказы, положения и т.д. Отделение Рабочего Проектирования ОГК имеет свой сайт в Интранет, где выкладываются новости подразделения, организационно-распорядительные документы, поздравляются работники подразделения с праздниками и трудовыми достижениями.

«Герои» подразделений - это те люди, которые внесли большой вклад в становление, развитие и функционирование отделов, те, кем гордится предприятие, и кто сформировал его имидж, т.е. заслуженные работники, ветераны труда. Необходимо отметить, что до сих пор многие работники ОРП и других подразделений ИАЗ относят к «героям» бывшего президента Корпорации Федорова А. И., который, по их мнению является идеалом «топ-менеджера» и внес основной вклад в сегодняшнее положение Корпорации на мировом авиационном рынке. Также для ОРП «героями» являются специалисты, стоящие у истоков создания КБ ОМ.

Итак, в подразделении, как и на заводе довольно обширный список различных традиций, ритуалов церемоний и мероприятий, направленных на укрепление структуры. С другой стороны, отсутствует традиция декларирования ценностей компании, каким мог бы стать ритуал вступления в коллектив. Нет разъяснительной работы по истинному смыслу мероприятий, проводимых в объединении. Подчеркивание их значимости и поощрительной стороны может привести к затушевыванию реального смысла совершаемых действий и ослабить корпоративную культуру. В подразделениях слабо развита система денежного поощрения сотрудников, но, при этом есть система морального стимулирования работников в виде публичных поощрений. При анкетировании было видно, что одного морального поощрения в наше время уже недостаточно.

Более глубинный уровень культуры представляет собой нормы и правила поведения в организации.

На предприятии есть «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте, на территории завода, в проходных. Но это правила и нормы связанные с тем, что предприятие оборонное, и закрытое. В своем исследовании я попытался узнать, какие правила, нормы поведения во взаимоотношениях должны обязательно присутствовать в работе. Так у каждого работника подразделения имеются личные или типовые должностные инструкции, регламентирующие его права, обязанности и требования к квалификации. При поступлении на работу новых сотрудников они в обязательном порядке проходят ряд инструктажей и знакомятся с базовыми нормативными документами в своей компетенции. Ежегодно проводятся аттестации персонала на проверку знаний выше указанных документов. Такая жесткая регламентация профессионального поведения персонала связана со спецификой выпускаемой предприятием продукции.

Проведенные опросы показали, что нормой для персонала ОРП является добросовестное исполнение своих обязанностей. Причем для выполнения задания называют общечеловеческие нормы (взаимовыручка, поддержка, уважительное отношение) и разграничение обязанностей. Это говорит о том, что выполненная работа является нормой, так как ее просто невозможно перемесить на более поздний срок из-за множества факторов процесса производства. В то же время, сотрудники четко следят за распределением нагрузки, так как переработка за чужой счет никого не интересует. И это становится фактором определенной напряженности во взаимоотношениях в коллективе, проявление индивидуализма.

Что касается правил, указанных сотрудниками во время опросов, большинство выделило такие, как обязательность, профессионализм, трудолюбие, самосовершенствование.

Самая середина модели корпоративной культуры - это основные ценности. Они являются стержнем и обеспечивают, как ее жесткость, так и жизненный цикл. Постепенное принятие этих ценностей всеми работниками подразделений позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

На вопрос: «Какие должны быть, по вашему мнению, ценности у Вашей организации?» ответы были единодушны -- это общечеловеческие ценности, энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. Обычно ценности возникают из традиций и не могут быть быстро изменены. Но сейчас, к сожалению, у людей ценности несколько меняются. Кто-то ценит свое положение, титул, заработную плату или саму работу и т.п. У многих в ответах звучало опасение что, человек не должен чувствовать себя «временно используемым материалом», нужно заботится о благосостоянии всех работников, а не только руководящего состава. Это очень настораживает, так как люди не чувствуют себя защищенными. Согласованные ценности -- огромная движущая сила, несогласование видений персонала, как правило, создает дискомфорт среди персонала и является источником внутренних конфликтов.

Одной из главных задач корпоративной культуры является воспитание персонала в духе патриотизма, развитие корпоративного мышления. Этому служит, прежде всего, социальная политика предприятия, создание творческой обстановки, помогающей людям думать нетрадиционно за счет ослабления контроля над процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, то есть повышение ответственности, обеспечение свободы общения работников, распространение информации, гласности.

Также была проведена диагностика корпоративной культуры с использованием модели "Социальность - солидарность". Данная модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами коллектива.

Солидарность - это мера способности преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей.

Результаты опроса ОРП показали, что в подразделении существует достаточно низкий уровень социальности (полученное значение - 0,8), что имеет и свои преимущества. Т.к., дружеские отношения могут привести к потворству тем служащим, которые работают неудовлетворительно. Ведь никто не хочет упрекнуть или уволить друга. В подобном случае наиболее приемлемым выходом кажется принять и простить плохую работу, сославшись на существование личных проблем у «провинившегося». На деле подобная ситуация приводит к наличию дискуссий в отношении целей, стратегий или методов выполнения работы. Корпоративная культура с низким уровнем социальности, не приводит к созданию неформальных групп и объединений, который могут разрушить нормальный процесс распределения прав и обязанностей.

Второй показатель данной модели - солидарность (полученное значение - 0,67) базируются только на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам. Она не требует ежедневных проявлений и не основана на дружбе. Для организации солидарность способна принести множество преимуществ. Она вырабатывает высокий уровень стратегической направленности, быстрый ответ на возникновение угрозы со стороны конкурентов и неприятие плохой работы. Однако, также как и социальность, солидарность обладает и отрицательными характеристиками. В данном коллективе высокий уровень солидарности приводит к тому, что взаимодействие между отдельными служащими можно достичь лишь тогда, когда каждый из них видит преимущества исключительно для себя. Перед тем, как принимать на себя обязательства или решать, стоит ли эффективно работать, люди задают себе вопрос: “А что мне с этого будет?”

При доминировании того или иного измерения образуются четыре типа организационной культуры: сетевая, меркантильная, фрагментарная, общная. Каждая из них имеет, как свои достоинства, так и недостатки и должна рассматриваться применительно к стратегии организации (см. рисунок 7)



Результаты диагностики с применением данной модели показали, что в Отделении Рабочего Проектирования наблюдается достаточно высокий уровень социальности (0,8) и солидарности (0,67). Данный тип культуры называется «общная».

В общных культурах служащие очень хорошо представляют себе, кто является их конкурентом. Они знают, кто угрожает их компании, в чем они превосходят, а в чем - отстают от конкурентов.

С точки зрения стратегии и тактики для специалистов объединения наиболее адекватен общный тип культуры, который в силу определенной идеологии, к сожалению, имеет низкий уровень выраженности.

Общная культура функционирует наиболее хорошо:

Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и, возможно, географических подразделений организации. Все более верным становится то, что продвинутая инновация не может быть достигнута отдельными изолированными специалистами. Скорее, по мере углубления и диверсификации базы знаний компании, требуется собрать большое количество талантов для осуществление подлинного ценностного прорыва.

Когда между подразделениями организации существует реальная взаимодополняемость и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальная, поскольку взаимодополняемость и обучение часто превозносятся как цели организации без достаточно глубокого предварительного исследования.

Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность. Когда бизнес окружение является динамичным и сложным [10].

Общный тип корпоративной культуры особенно характерен для технологической, отрасли, к которой относится ОРП. Именно в данном типе культуры подразделение взаимодействует с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, руководство предприятия, конкурентов и исследовательские институты.

Подводя итог, хочется отметить, что не может быть самого лучшего типа корпоративной культуры. Руководители разного уровня менеджмента должны стараться подкреплять тот тип культуры, который будет адекватен миссии и стратегическим задачам объединения на данном этапе развития.

2.5 Анализ отрасли

Разработка стратегии работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Определяем доминирующие в отрасли экономические характеристики:

Обычно к данным характеристикам относят:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны [12].

В таблице 1 приведен «портрет» авиационной отрасли в части выполнения инженерных работ.

Основными движущими силами вызывающими изменения в отрасли являются:

- Изменение в долговременной скорости роста: быстрый рост отрасли в России в последние 5 - 7 лет позитивно влияет на решения об инвестициях, увеличивает степень притягательности для новых фирм. Большинство авиастроительных предприятий в той или иной степени осваивают CAD/CAM-технологии. Прогнозируются значительные инвестиции в отрасль со стороны государства.

Таблица 1

Оценка доминирующих в отрасли экономических характеристик

Характеристика	Состояние
1	2
Размеры рынка	На сегодняшний день рынок инженерных работ достаточно мал. Связано это с тяжелым положением на большинстве авиационных предприятий России. Зарубежные же авиастроительные компании лишь делают первые шаги по привлечению российских конструкторских ресурсов в собственные проекты.
Рост размеров рынка	Отрасль характеризуется быстрым ростом. Запущены проекты RRJ и Як-130, которые в сумме требуют привлечения инженерных ресурсов в объеме 350 - 400 человек. Готовится к запуску проект MTA, который так же планируется запускать через CAD/CAM-технологии. На европейском рынке инженерного труда активно начинается вход российских конструкторских организаций в проекты А380, А350, B-7E7, С-27J, модернизации А320.
Избыток или дефицит производственных мощностей	Даже в условиях относительно небольших размеров существующего в России рынка инженерных работ наблюдается дефицит производственных мощностей. Проект RRJ отвлек на себя до 60 - 70% суммарной мощности конструкторских организаций страны. Проект Як-130 выполняется в условиях непогашенного дефицита мощности, что ведет к риску срыва сроков проекта. Проект MTA на сегодняшний день не обеспечен конструкторскими ресурсами вообще.
Прибыльность в отрасли	Прибыльность на российском рынке небольшая, но на этом фоне прибыльность на европейском рынке (даже при сравнительно низких для Европы ценах) высокая.
Барьеры входа/выхода	Барьеры входа и выхода достаточно высокие из-за высокой стоимости оборудования (1 рабочая станция под современные CAD/CAM-системы стоит около 2000$), а также необходимости достаточно длительной подготовки персонала.
Товар дорог для покупателей	Устойчивый уровень цен на российском рынке инженерных работ пока не сформировался и определяется в настоящее время уровнем заработной платы конструкторов на предприятии - исполнителе.
Стандартизованные товары	В настоящее время отсутствуют единые стандарты для электронных конструкторских данных. Но подобные отраслевые стандарты появятся в ближайшем будущем (1-2 года). Тогда все конструкторские данные будут полностью стандартизованы (неэлектронные конструкторские данные определены ЕСКД).
Быстрые изменения технологии	Риск инвестирования в технологию и оборудование достаточно высок, вследствие быстрого развития CAD/CAM/CAE-технологий, частой смены версий ПО и устаревания оборудования.
Вертикальная интеграция	Уровень вертикальной интеграции обусловлен спецификой организаций: задняя интеграция - для опытно-конструкторских бюро (концептуальное проектирование), передняя интеграция - для авиационных заводов (использование конструкторских данных в процессе производства).
Экономия на масштабе	Экономия на масштабе значительна, при условии объединения конструкторских ресурсов в единое цифровое пространство.
Быстрое обновление товара	Быстрого обновления товара не происходит, так как типовой состав конструкторских данных заранее определен и не подлежит изменению.

Инновации в продуктах: отрасль характеризуется очень высоким уровнем инновационности. Развитие новых технологий (VPD и т. д.), расширение степени проникновения CAD/CAM-технологий в технологические процессы и связанные с этим изменения в требованиях к продукту требуют постоянного мониторинга ситуации в области инноваций и инвестиций в их внедрение.

Вход или выход главных фирм в отрасли: в связи с небольшим количеством организаций, оказывающих услуги по инженерным работам с применением CAD/CAM-технологий вход и выход этих организаций оказывают достаточно значительное влияние, причем вход новых компаний не всегда является негативным. Увеличение общего количества ресурсов в отрасли позволяет выполнять на условиях партнерства более глобальные проекты.

Увеличение глобализации в отрасли: основные современные проекты в российской авиационной отрасли (RRJ, MTA, Як-130) не возможны силами одной организации. Так в проекте RRJ участвуют более 6 конструкторских организаций ведущих российских предприятий, развивается принцип выполнения конструкторских работ в режиме «распределенного КБ».

Влияние законодательных изменений: в условиях разработки методов и принципов применения CAD/CAM/CAE-технологий различными организациями при отсутствии нормативной базы появление единых отраслевых стандартов потребует возможного изменения процессов проектирования. В этой ситуации в наиболее выгодной позиции оказывается та организация, чьи методические разработки были использованы при создании данных стандартов.

Выполняем анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (см. рисунок 8), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

структуру отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Рисунок 8. Модель "пяти сил" Портера

Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если

компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между бизнес-единицами, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (см. таблицу 2).

Таблица 2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей

и угроз в консолидированной отрасли

[5]

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

когда покупатели делают закупки в больших количествах;

когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт [5].

Прежде чем провести анализ пяти сил Портера применительно к ОРП рассмотрим основных конкурентов на российском рынке инженерного труда (см. таблицу 3).

Таблица 3

Анализ конкурентов ОРП на российском рынке инженерного труда

Конкурирующая компания	Длительность работы на рынке инженерного труда	Количество конструкторов	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4	5
ОАО «ОКБ Сухого», ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»	6 лет	200 - 250	Собственная методология моделирования, значительные ресурсы, наличие сильной «школы» и опыта в проектировании АТ	Загрузка мощностей военными проектами
ТАНТК им. Г. М. Бериева	5-6 лет	40 - 50	Опыт в проектировании АТ	Низкое качество выполняемых работ
ОРП КнААПО	Нет данных	~ 100	Опыт участия в проекте RRJ, собственные методические наработки в области 3D-моделирования	Отсутствие опыта в международных проектах
НИАТ	Нет данных	20	Методические наработки в области 3D-моделирования	Отсутствие известности на рынке инженерного труда
ОГК НАПО	Нет данных	10-15	Опыт участия в проекте RRJ	Малая мощность подразделения,
КЦ «Прогресстех»	3-4 года	~ 1000	Большая мощность подразделений, Высокий уровень з/п	Полная зависимость от Boeing и Airbus, Отсутствие работ по рабочему проектированию
КЦ ECAR	3-4 года	~ 250

Риск входа потенциальных конкурентов для ОРП сравнительно не велик, что обусловлено в первую очередь лояльностью потребителей инженерных услуг к подразделению. Подобная лояльность обеспечивается, прежде всего, сроками и качеством выполняемых работ. Для примера: в ходе участия в проекте RRJ по высказываниям менеджеров ЗАО «ГСС» рабочая группа ОРП единственной обеспечила выполнение сроков по договору при высоком качестве разрабатываемых данных.

Соперничество существующих в отрасли компаний не значительно. Связано это с дефицитом ресурсов на российском рынке инженерного труда и развитием нескольких крупных проектов, обеспечивающих на сегодняшний день загрузку мощностей всех проектных организаций.

Возможность покупателей "торговаться" в отрасли зависит от рынка. Уровень цен в России на инженерные работы в основном определяется сложившимся уровнем заработной платы на авиационных предприятиях. Ценовой конкуренции на российском рынке инженерного труда пока не наблюдается. Совсем иная ситуация наблюдается на европейском рынке. Даже при сложившемся уровне цен на порядок превышающем российский европейские покупатели активно торгуются и делают выбор в пользу российских компаний - ценовых лидеров (естественно при условии обеспечения качества).

Давление со стороны поставщиков как таковое отсутствует, так как данная отрасль не нуждается в сырье. Поставщиками прежде всего являются продавцы оборудования и ПО, а также учебные заведения - поставщики человеческих ресурсов.

Угроза появления заменяющих продуктов также отсутствует, так как альтернативы 3D-моделям в рабочем проектировании сегодня просто не существует.

Таким образом давление всех пяти портеровских сил в отрасли не велико, что создает благоприятные возможности для развития Отделения Рабочего Проектирования.

2.4 SWOT-анализ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Одним из наиболее эффективных способов сбора и анализа данной информации является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии [2].

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT. SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) Сформулировать основные направления развития предприятия.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды [25].

Определяем внутренние сильные стороны ОРП:

1) 10-летний опыт работы с CAD/CAM/CAE-технологиями. По мнению ведущих мировых аналитиков, основными факторами успеха в современном промышленном производстве являются: сокращение срока выхода продукции на рынок, снижение ее себестоимости и повышение качества. К числу наиболее эффективных технологий, позволяющих выполнить эти требования, принадлежат так называемые CAD/CAM/CAE-системы (системы автоматизированного проектирования, технологической подготовки производства и инженерного анализа).

CAD-системы (сomputer-aided design -- компьютерная поддержка проектирования) предназначены для решения конструкторских задач и оформления конструкторской документации (более привычно они именуются системами автоматизированного проектирования -- САПР). Как правило, в современные CAD-системы входят модули моделирования трехмерной объемной конструкции (детали) и оформления чертежей и текстовой конструкторской документации (спецификаций, ведомостей и т. д.). Ведущие трехмерные CAD-системы позволяют реализовать идею сквозного цикла подготовки и производства сложных промышленных изделий.

В свою очередь, CAM-системы (computer-aided manufacturing -- компьютерная поддержка изготовления) предназначены для проектирования обработки изделий на станках с числовым программным управлением (ЧПУ) и выдачи программ для этих станков (фрезерных, сверлильных, эрозионных, пробивных, токарных, шлифовальных и др.). CAM-системы еще называют системами технологической подготовки производства. В настоящее время они являются практически единственным способом для изготовления сложнопрофильных деталей и сокращения цикла их производства. В CAM-системах используется трехмерная модель детали, созданная в CAD-системе.

САЕ-системы -- (computer-aided engineering -- поддержка инженерных расчетов) представляют собой обширный класс систем, каждая из которых позволяет решать определенную расчетную задачу (группу задач), начиная от расчетов на прочность, анализа и моделирования тепловых процессов до расчетов гидравлических систем и машин, расчетов процессов литья. В CAЕ-системах также используется трехмерная модель изделия, созданная в CAD-системе. CAE-системы еще называют системами инженерного анализа.

Выгоды от применения CAD/CAM/CAE-системы занимают особое положение среди других приложений, поскольку представляют индустриальные технологии, непосредственно направленные в наиболее важные области материального производства (см. рисунок 9). В настоящее время общепризнанным фактом является невозможность изготовления сложной наукоемкой продукции (кораблей, самолетов, танков, различных видов промышленного оборудования и др.) без применения CAD/CAM/CAE-систем. За последние годы CAD/CAM/CAE-системы прошли путь от сравнительно простых чертежных приложений до интегрированных программных комплексов, обеспечивающих единую поддержку всего цикла разработки, начиная от эскизного проектирования и заканчивая технологической подготовкой производства, испытаниями и сопровождением [20].

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 9. Схема применения 3D-моделей

Современные CAD/CAM/CAE-системы не только дают возможность сократить срок внедрения новых изделий, но и оказывают существенное влияние на технологию производства, позволяя повысить качество и надежность выпускаемой продукции (повышая, тем самым, ее конкурентоспособность). В частности, путем компьютерного моделирования сложных изделий проектировщик может зафиксировать нестыковку и экономит на стоимости изготовления физического прототипа. Даже для такого относительно несложного изделия, как телефон, стоимость прототипа может составлять несколько тысяч долларов, создание модели двигателя обойдется в полмиллиона долларов, а полномасштабный прототип самолета будет стоить уже десятки миллионов долларов.

Отделение Рабочего Проектирования Корпорации «Иркут» обладает уникальным опытом применения CAD/CAM/CAE-систем в рабочем проектировании изделий авиационной техники. Основными инструментами конструктором являются CAD/CAM-система Unigraphics NX и PDM-система Teamcenter Engineering компании UGS.

Unigraphics NX обладает технологиями, которые дают возможность полностью изменить методологический подход к процессу проектирования, сделав его существенно параллельным с сохранением основных связей между этапами, дающими возможность быстро вносить и отслеживать изменения на всех этапах изготовления изделия. Геометрическое моделирование является основополагающей частью современных CAD систем (см. рисунок 10). Возможность создавать точные модели деталей является фундаментом компьютерного проектирования. Производители ищут возможности постоянного улучшения качества проектирования и пытаются ускорить процесс создания изделия. Unigraphics NX предлагает конструктору самые лучшие инструменты для его работы, основанные на технологии использования знаний во время всего процесса проектирования [11].

Рисунок 10. Пример 3D-модели элемента конструкции

Teamcenter Engineering позволяет конструкторам и технологам синхронизировать их данные, использовать общие модели в сквозных процессах и эффективно взаимодействовать в полностью цифровой среде. Используя эти возможности, вы можете улучшить качество своих изделий, сократить время и сроки производства и ускорить весь жизненный цикл.

Teamcenter Engineering дает возможность возвращать инвестиции, сделанные в CAD, за счет тесной интеграции различных систем САПР включая Unigraphics, SolidEdge, Pro-E, Catia и AutoCAD. Teamcenter Engineering обеспечивает среду, в которой легко работают любые из перечисленных систем, и все члены команды могут легко видеть и понимать виртуальный продукт, без необходимости изучать работу в CAD системах.

Teamcenter Engineering является лидером в использовании различных систем CAD и возможности совместного использования знаний. Он дает вам возможность объединить ваши корпоративные базы данных в одной системе.

Teamcenter Engineering позволяет географически разделенной команде разработчиков координировать свою работу в ходе совместного проекта. Каждый член команды может легко принять участие в любом автоматизированном процессе проектирования или подготовки производства

Интегрированная среда визуализации Teamcenter Engineering улучшает взаимодействие всех членов команды, так же как и взаимодействие команды во время всего жизненного цикла. Это дает вам возможность внести больше инноваций в свой проект и быть уверенным, что все будет правильно сконструировано, проверено и изготовлено. [23]

Широкое применение CAD/CAM/CAE-технологий в ОРП Корпорации «Иркут» позволяет Корпорации реализовать один из основных принципов современной методологии рабочего проектирования: работу в режиме «распределенного КБ». Идея заключается в том, что территориально удаленные группы конструкторов выполняют работу над проектом в едином информационном пространстве в реальном времени. Корпорация «Иркут» является пионером подобной организации работ в российской авиационной промышленности. Так, А.Федоров, рассказывая о проекте нового российско-индийского транспортного самолета сообщил, что основными участниками проекта создания транспортного самолета будут НПК "Иркут", корпорация HAL, авиационный комплекс "Ильюшин". Он не исключил, что к разработке самолета будут привлечены также конструкторы других КБ, в частности, конструкторские бюро Яковлева и Бериева [19].

Президент НПК "Иркут" отметил, что "рабочее проектирование будет производиться так называемым распределенным КБ. С этой целью планируется создать специальную закрытую сеть, которая будет связывать "Иркут", авиационный комплекс Ильюшина, КБ Бериева и корпорацию HAL. На базе единой электронной модели будет вестись проектирование одновременно несколькими конструкторскими бюро. С этой целью планируется создать два мощных сервера - один в России, другой в Индии, которые фактически будут являться базой данных для создания этого самолета".

"Процесс разработки этого самолета строится на совершенно новых технологиях. Это полностью безбумажная технология, электронное трехмерное проектирование с созданием электронной модели самолета", - подчеркнул он. [3].

2) Лидерские позиции среди конструкторских подразделений российской авиапромышленности в части методологии электронного моделирования. В настоящей ситуации, когда на рынок инженерного труда в России активно выходят все новые и новые участники, осваивающие CAD/CAM/CAE-технологии простого владения технологиями для получения устойчивого конкурентного преимущества уже не достаточно. Отделение Рабочего Проектирования Корпорации «Иркут» одним из первых начало работы по разработке оптимальной методологии разработки 3D-моделей, обеспечивающей минимальные сроки моделирования и высокое качество разрабатываемых моделей. Подготовлен ряд проектов нормативных документов, описывающих порядок разработки и требования к 3D-моделям, разработанные на основе требований производства ИАЗ. Определен порядок управления, разработанными электронными конструкторскими данными (3D-модели и состав изделия в Teamcenter), включающий в себя, кроме правил разработки, порядок сопровождения, изменения и применения в производстве разработанных данных.

На базе разработанных ОРП норм и правил разрабатывали аналогичные документы такие знаменитые фирмы, как ТАНТК им Г. М. Бериева и ОКБ Сухого. В настоящее время заключается договор между Корпорацией «Иркут» и Национальным Институтом Авиационных Технологий по совместной разработке стандартов по методологии электронного моделирования. Такие стандарты будут иметь статус отраслевых, что позволит Корпорации закрепить права на интеллектуальную собственность, а также распространить внутрикорпоративные правила выполнения инженерных работ на всю авиапромышленность РФ. Подобный подход упростит процедуру выполнения совместных проектов конструкторскими организациями авиапрома.

3) Опыт работы с ведущими конструкторскими бюро России. Первым опытом работы по внешним договорам для ОРП стала совместная с конструкторами ТАНТК им. Г. М. Бериева работа по разработке 3D-моделей на израильский самолет дальнего радиолокационного обнаружения AI. На этом проекте разрабатывались принципы работы для внешнего заказчика, отрабатывались порядок взаимодействия, определение совместных требований к продукту, формы контрактных документов.

Вторым крупным внешним проектом для ОРП явилось участие в разработке совместного российско-американского регионального самолета RRJ. Головным разработчиком самолета является ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», совместно с Boeing. Особенностью выполнения данных работ явилось не просто разработка 3D-моделей, а выполнение полного цикла рабочего проектирования, включая расчеты на прочность в CAE-системах. Силами ОРП была выполнена разработка конструкции элерона и хвостовой части крыла. При этом, по мнению специалистов ЗАО «ГСС», качество работ, выполняемых ОРП Корпорации «Иркут» существенно превышает качество работ других субподрядчиков по данному проекту. Сразу после окончания работ по первому договору со стороны ЗАО «ГСС» поступило предложение выполнить разработку конструкции закрылков.

В процессе работ по проекту RRJ персонал ОРП получил бесценный опыт рабочего проектирования самолетных конструкций, включая конструкции из композитных материалов. Кроме того, проект RRJ широко известен и за рубежом. По нему также работает ряд европейских авиационных фирм. Поэтому участие в данном проекте конструкторских подразделений Корпорации «Иркут» существенно повышает их авторитет на европейском рынке инженерного труда.

4) Опыт работы с европейскими авиастроительными фирмами. Одним из наиболее приоритетных направлений в работе Корпорации «Иркут» является промышленная кооперация с европейскими авиастроительными компаниями. Первые же контракты на изготовление компонентов авиационной техники, заключенные с концерном Airbus, потребовали разработки комплекса электронных конструкторских данных на изготавливаемые компоненты, так как конструкторская документация поступила от Airbus в «бумажном» виде, что не соответствует требованиям современного производства Корпорации «Иркут», ориентированного на широкое применение электронной геометрической увязки и изготовление деталей и оснастки на станках с ЧПУ. От конструкторов ОРП потребовалось в очень сжатые сроки освоить абсолютно новую систему конструкторской документации и разработать комплект 3D-моделей на компоненты Airbus (см. рисунок 11). Эта задача была успешно решена, причем для конструкторов ОРП явилось неожиданностью большое количество неувязок в КД Airbus. Качество разработки 3D-моделей, обеспечиваемое конструкторами ОРП, в свою очередь, явилось неожиданностью для специалистов Airbus.

Рисунок 11. 3D-модель подцентропланной балки самолета А320, разработанная конструкторами ОРП

В процессе работы по компонентам Airbus конструктора ОРП получили опыт по работе с европейской системой конструкторской документации, международными правилами и требованиями к 3D-моделям авиационных конструкций. Подобным опытом (исключая инженерные центры ECAR и «Прогресстех», принадлежащие Airbus и Boeing) не обладает сегодня не одно конструкторское бюро в России. Сегодня Airbus проявляет большую заинтересованность в продолжении совместных работ с Корпорацией «Иркут». Так прорабатываются предложения по изготовлению целых агрегатов самолетов семейства А320 и А350 на принципах разделения рисков. В этом случае на конструкторов ОРП будет возложена задача не просто оцифровки, а полного цикла рабочего проектирования изготавливаемых агрегатов.

Используя опыт, полученный при работе с концерном Airbus, а также тот факт, что Корпорация «Иркут» была официально включена в реестр поставщиков Airbus, что свидетельствует о соответствии корпоративной системы менеджмента качества европейским нормам, Отделение Рабочего Проектирования приступило к выполнению инженерных работ по договорам с европейскими заказчиками. Первой такой работой стали два пилотных проекта с итальянской авиастроительной фирмой Alenia Aeronautica, входящей в крупнейшую итальянскую военно-промышленную группу компаний Finmecanica.

В ходе данного проекта конструктора ОРП в течение нескольких недель самостоятельно освоили новую для себя CAD-систему CATIA (см. рисунок 12) и систему конечно-элементного анализа для проведения расчетов на усталость Nastran Fatigue (см. рисунок 13).

Рисунок 12. 3D-модель шпангоута самолета С-27J, разработанная конструкторами ОРП в CAD-системе CATIA

Рисунок 13. Конечно-элементная модель гермошпангоута А380

Результаты работы побудили итальянскую сторону выставить предложение по оцифровке практически целого фюзеляжа самолета C-27J. В настоящее время ситуация сложилась так, что объем предложений только от европейских заказчиков в несколько раз превышает мощность подразделения.

Определяем внутренние слабые стороны ОРП:

1) Загрузка персонала текущими работами. Несмотря на широкие перспективы ОРП в части инженерных работ по внешним договорам на сегодняшний день оно является подразделением ИАЗ - филиала ОАО «Корпорация «Иркут». Поэтому отделение на 50-70% своей мощности загружено выполнением текущих работ по разработке и сопровождению 3D-моделей в интересах производства ИАЗ.

Уровень подготовки конструкторов ОРП позволяет сосредоточиться на выполнении работ по рабочему проектированию в CAD/CAM-технологиях в интересах Корпорации и внешних заказчиков, но вместо этого подразделение вынуждено тратить значительные ресурсы на простую разработку 3D-моделей по имеющейся КД. Подобные работы не соответствуют сегодняшнему уровню ОРП, но передать их в другие подразделения не представляется возможным ввиду отсутствия подготовленного к работе с CAD-технологиями персонала. Так, выполнение оцифровки самолета Як-130 потребовало сворачивания части совместных проектов с конструкторскими бюро в России и делает проблематичным расширение имеющихся заказов от европейских заказчиков.

2) Недостаток квалифицированного персонала. На сегодняшний день явно просматривается недостаток мощности подразделения. В течение двух последних лет ОРП прекрасно зарекомендовало себя на российском рынке инженерного труда и вышло на зарубежный. Объем заказов и предложений в несколько раз превышает мощность подразделения (50 человек, около 100000 н/ч в год). Так только предложения от фирмы Alenia составляют объемы работ около .

...