Стратегия развития Отделения рабочего проектирования ИАЗ

Положение усугубляется тем, что на подготовку конструкторов уровня ОРП уходит около 2-х лет после приятия их в штат подразделения. Основной приток молодых специалистов происходит с Факультета Транспортных Систем ИрГТУ, что не обеспечивает потребности в персонале, т. к. эти специалисты востребованы и в других подразделениях ИАЗ. Других учебных заведений, обеспечивающих должный уровень подготовки специалистов, в Иркутске не имеется.

3) Отсутствует фиксация накопленного опыта. Имея лидирующие позиции в части методологии 3D-моделирования, в ОРП долгое время не уделялось достаточного внимания фиксации накопленного опыта в виде нормативных документов. В условиях выполнения совместных проектов с другими конструкторскими организациями происходит «утечка» информации и незамедлительная фиксация ее в нормативных документах сторонних организаций. В дальнейшем эти документы преподносятся как собственные разработки, что при отсутствии собственных документов опровергнуть невозможно. В результате: потеря авторитета на рынке инженерного труда и формирование подобного авторитета своим конкурентам.

Также отсутствие нормативной базы ведет к длительному сроку обучения вновь приходящих специалистов, потере со временем части собственных разработок.

4) Отсутствие инфраструктуры для дальнейшего развития подразделения. Как уже упоминалось выше, Отделение Рабочего Проектирования остро нуждается в увеличении мощности через дополнительный набор персонала. В то же время в настоящее время территории для увеличения численности отделения нет. Более того, при имеющейся численности подразделение занимает территорию вдвое меньшую требующейся. При такой скученности в летний период температура в помещении достигает 35-40?С.

Чтобы хоть как-то облегчить ситуацию была организована работа в 2 смены. Что бы закрыть объемы работ, необходимые к выполнению медленно, но происходит набор персонала. Это привело к тому, что на сегодняшний день персонал ОРП рассредоточен по 3-м заводским территориям, за 2 километра друг от друга. Естественно, что управлением таким подразделением мало эффективно.

Определяем возможности ОРП:

Использование бренда Корпорации «Иркут». Сегодня Корпорация «Иркут» - ведущее авиастроительное предприятие России. Корпорация обеспечивает полный цикл разработки, производства, реализации и послепродажного обслуживания авиационной техники военного и гражданского назначения. Основными продуктами "Иркута" являются боевые самолеты Су-30МКИ, самолет-амфибия Бе-200, учебно-тренировочный и легкий ударный самолет Як-130 и беспилотные летательные аппараты. Выручка за 2004 год составила 18,5 млрд руб., чистая прибыль - 841,239 млн руб. Текущий портфель заказов корпорации составляет порядка 3,9 млрд долл. [16]. Корпорация является наиболее успешной самолетостроительной компанией в стране, а также пользуется авторитетом на зарубежных рынках. Так в 2005 году корпорация успешно прошла аудит системы менеджмента качества на соответствие европейскому стандарту EN9100, проводимый специалистами Airbus и официально включена в реестр поставщиков Airbus, что является своеобразным пропуском в клуб европейских производителей авиационной техники.

Мощным толчком к повышению статуса Корпорации станет, как ожидается, назначение на пост главы Объединенной Авиастроительной Корпорации бывшего президента и нынешнего председателя совета директоров «Иркута» А. И. Федорова. Другим претендентом на эту должность был Генеральный директор АХК «Сухой» М. А. Погосян. По прогнозам аналитиков победа Федорова приведет к лидирующей роли в авиапроме «Иркута» и РСК «МиГ». В то же время АХК «Сухой» - основной конкурент «Иркута» отходит на второй план.

В работы уже вновь создаваемой ОАК планируются масштабные проекты по конструкторским работам с европейскими авиастроителями. В силу отсутствия собственного КБ у ОАК, а так же значительным отставанием большей части российских авиационных ОКБ в части освоения проектирования в CAD-системах (кроме ОКБ Сухого) становится очевидным, что основным подрядчиком будет «Иркут», передовым конструкторским подразделением и является ОРП.

Дефицит на рынке инженерного труда России. Сегодняшняя ситуация на рынке инженерного труда в стране в значительной степени связана с созданием в Москве инженерных центров ECAR (Airbus) и «Прогреcстех» (Boeing). Данные центры проводят целенаправленную и агрессивную политику в части «выкачивания» специалистов из конструкторских организаций РФ. За несколько лет подобная деятельность привела практически к полному «обескровливанию» конструкторских подразделений в европейской части страны. Для примера: численность конструкторов в ОКБ Нижегородского завода «Сокол» за 2 года уменьшилась втрое, средний возраст специалистов составляет 50-55 лет. Естественно ни о каком развитии предприятия в части внедрения CAD/CAM-технологий не может быть и речи.

В силу географической удаленности Иркутска от этих центров «Иркуту» пока удается сохранить свой потенциал. Сегодня ОРП оказывает услуги по 3D-моделированию и рабочему проектированию тому же «Соколу».

Востребованность на европейском рынке инженерного труда. Подобная востребованность обусловлена двумя факторами:

высокое качество конструкторских данных, разрабатываемых ОРП. Европейские производители могли убедится в этом на примере разработки 3D-моделей на компоненты Airbus;

сравнительно низкая цена на выполняемые ОРП инженерные работы. Для примера при работе ОРП с итальянской фирмой Alenia стоимость одного нормочаса составила 25 евро, тогда как стоимость аналогичных инженерных работ на европейском рынке составляет 70-90 евро.

Определяем угрозы ОРП:

1) Потеря квалифицированного персонала, вследствие недостаточного уровня оплаты труда и активной позицией центров ECAR и «Прогресстех». Сегодня не вызывает сомнений абсолютно неадекватный уровень оплаты труда в конструкторских подразделениях Корпорации «Иркут». Летом 2005 года ОРП пережило первую атаку со стороны «Прогресстеха». Результат: потеря одного специалиста. В течении полугода подразделение потеряло еще 2-х специалистов. Причем уходят лучшие, те кто работал еще в КБ ОМ. Вместе с ними уходят знания, опыт, традиции отделения. Имеется информация, что центр ECAR также планирует дополнительный набор до 100 специалистов. Учитывая дефицит инженерных кадров на европейской части страны, резонно предположить, что выше названные инженерные центры обратят более пристальное внимание на авиационные предприятия Сибири и Дальнего Востока. Необходимы срочные меры по предотвращению оттока специалистов.

2) Утеря лидирующих позиций в части применения CAD/CAM-технологий, вследствие отсутствия фиксации и развития опыта, развития аналогичных подразделений. В связи с недостатком мощностей и, как следствие, отсутствия нормативной фиксации разработанных методик и отсутствия новых разработок, созданные когда-то при поддержке и на основе опыта ОРП конструкторские подразделения других организаций начинают обгонять в ряде областей конструкторские подразделения «Иркута». На сегодняшний день основными конкурентами являются: ОКБ Сухого, ТАНТК им. Г. М. Бериева, КнААПО.

Проведенный выше SWOT-анализ ОРП можно представить в табличной форме (см. таблицу 4)

Таблица 4

Результаты SWOT-анализа ОРП

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1	2
10-летний опыт работы с CAD/CAM/CAE-технологиями Лидерские позиции среди конструкторских подразделений российской авиапромышленности в части методологии электронного моделирования Опыт работы с ведущими конструкторскими бюро России	Загрузка персонала текущими работами Недостаток квалифицированного персонала Отсутствует фиксация накопленного опыта Отсутствие инфраструктуры для дальнейшего развития подразделения
Возможности	Угрозы
Использование бренда Корпорации «Иркут» Дефицит на рынке инженерного труда России Востребованность на европейском рынке инженерного труда	Потеря квалифицированного персонала, вследствие недостаточного уровня оплаты труда и активной позицией центров ECAR и «Прогресстех» Утеря лидирующих позиций в части применения CAD/CAM-технологий, вследствие отсутствия фиксации и развития опыта, развития аналогичных подразделений

2.6 Определение ключевых факторов успеха

Исходя их приведенного в предыдущей главе SWOT-анализа, можно выделить ключевые факторы успеха Отделения Рабочего Проектирования:

- Известность на рынке инженерного труда. В ходе выполнения инженерных работ по договорам со сторонними организациями ОРП Корпорации «Иркут» подтвердило высокое качество выполняемых им работ, что обуславливает постоянный спрос на его услуги. Если год назад при выполнении задачи прорыва на рынок подразделение было готово выполнять любые виды инженерных работ, то сейчас имеет возможность выбирать из предложений наиболее интересные для себя, отдавая приоритет работам по рабочему проектированию, как наиболее соответствующим назначению подразделения и квалификации его персонала.

- Технология. Подразделение обладает значительным потенциалом в части применения инструментов рабочего проектирования. Методология 3D-моделирования, разработанная в ОРП стала основой для формирования аналогичных методик в большинстве конструкторских организаций авиационной отрасли России. Проводятся работы по дальнейшей оптимизации методов моделирования с целью снижения трудоемкости и повышения типизации разрабатываемых моделей. Развернуты работы по автоматизации процессов рабочего проектирования.

- Потенциал персонала подразделения. Подразделение имеет молодой, динамичный, высокопрофессиональный коллектив. На создание этого коллектива ушло 10 лет. В сегодняшней ситуации на рынке инженерного труда в России очень мало организаций может похвастаться наличием инженерных ресурсов из 50 человек, свободно владеющими большинством существующих CAD/CAM/CAE-систем. Профессиональный уровень персонала ОРП позволяет конструкторам в короткие сроки овладеть практически любым инструментарием выполнения инженерных работ с целью удовлетворения требований заказчиков (пример: освоение в течение месяца ранее не используемой CAD-системы CATIA в ходе выполнения пилотных проектов с Alenia). Налаженная система обучения молодых специалистов позволяет, при необходимости, развернуть на безе существующего подразделения мощный инженерный центр с увеличением мощности в 2-3 раза.

Глава 3 Стратегия развития ОРП

3.1 Определение миссии подразделения

Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: "Зачем нужна людям эта организация?".
Миссия является инструментом для реализации стратегии и включает две составляющие:

философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1) Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической "нише".

2) Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся...". Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3) Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4) Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;

основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь [21].

Миссией Отделения Рабочего Проектирования является: «Принесение прибыли Корпорации «Иркут» путем повышения качества и снижения себестоимости продукции посредством выполнения инженерных работ в интересах Корпорации на основе CAD/CAM/CAE-технологий, а также принесение прибыли и повышение авторитета Корпорации на российском и зарубежном рынках инженерного труда, обеспечивая лидирующее положение в части выполнения работ по рабочему проектированию среди авиационных предприятий России».

3.2 Определение целей и задач подразделения

Цели - это глобальные результаты в бизнесе, которые, безусловно, намерена достичь организация. Стремясь к поставленным целям, организация должна использовать все свои ресурсы, что бы добиться желаемых результатов.

Задачи - это конкретные, относящиеся непосредственно к поставленной цели; они содержат подробное описание того, что должно быть сделано.

Исходя из миссии подразделения, определяем его цели и задачи (см. таблицу 5).

Таблица 5

Цели и задачи ОРП

Цели ОРП	Задачи ОРП
1	2
Обеспечение выполнения всего спектра необходимых Корпорации «Иркут» инженерных работ с применением CAD/CAM/CAE-технологий	Разработка методологии рабочего проектирования в CAD/CAM-системах
	Освоение концептуального проектирования
	Развитие методологии и новых видов инженерного анализа в CAE-системах
Постоянное развитие и повышение качества работ по рабочему проектированию на основе CAD/CAM/CAE-технологий	Типизация и автоматизация 3D-моделирования
	Снижение трудоемкости 3D-моделирования
	Разработка обучающих программ и снижение сроков адаптации молодых специалистов
	Развитие методологии 3D-моделирования
	Разработка методов выполнения рабочего проектирования в режиме «распределенного КБ»
	Создание нормативной базы по методам 3D-моделирования и рабочего проектирования, фиксация опыта
Завоевание основной доли российского рынка инженерных работ	Участие во всех (или в большинстве) открытых крупных проектах российского авиастроения (RRJ, МТА и т. д.)
	Активная PR-компания в специализированных СМИ, выпуск материалов рекламного характера
	Участие в авиасалонах, специализированных конференциях и т. д.
	Увеличение мощности подразделения
Завоевание постоянной доли европейского рынка инженерных работ	Освоение новых CAD/CAM/CAE/PDM-систем (CATIA, Ansis, Enovia)
	Расширение видов инженерных работ в интересах европейских заказчиков
	Обучение европейским правилам 3D-моделирования и разработки чертежей
	Участие в большинстве проектов по международной кооперации, содержащих инженерные работы

3.3 Разработка стратегических альтернатив

Перед любой организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу, потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

- ликвидация;

- отсечение лишнего;

- сокращение и переориентация.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединении любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрим проблемы стратегия на уровне подразделений компании. Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц - непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощения или отказов от владения, а в методах конкуренции.

Существуют три базовых типа стратегии развития отдельных бизнес-единиц (см. таблицу 6):

ценовое лидерство;

дифференциация;

фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 6

Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, т. к. ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество. Принципиальная опасность для него - нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Потенциально новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции [5].

Для Отделения Рабочего Проектирования Корпорации «Иркут» альтернативная стратегия лидерства по издержкам представляет собой максимальное снижение трудоемкости 3D-моделирования и рабочего проектирования и, как следствие, снижение стоимости инженерных услуг. Также снижение издержек возможно за счет уменьшения командировочных расходов, но в этом случае есть риск нарушения коммуникаций между заказчиком и исполнителем.

Стратегия дифференциации для ОРП выражается в постоянном повышении качества разрабатываемых конструкторских данных, освоении новых видов инженерных работ и применяемых CAD/CAM/CAE-систем. Постоянное развитие методологии 3D-моделирования и рабочего проектирования, закрепление этой методологии в виде отраслевых стандартов, что сделает обязательным ее использование всеми авиационными предприятиями в стране, создаст конкурентное преимущество для ОРП.

Альтернативная стратегия фокусирования заключается в сосредоточении ресурсов подразделения на одном из сегментов рынка инженерного труда, например на 3D-моделировании или инженерном анализе. Подобная стратегия позволит, не распыляя ресурсы, развить одно из направлений инженерных работ, но не соответствует миссии организации, так как отсутствие всего комплекса инженерных работ не позволит занять лидирующие позиции среди конструкторских организаций России. Другим вариантом стратегии фокусирования может явиться ориентация на один крупный проект (RRJ или MTA).

3.4 Выбор стратегии развития

Рассмотрение набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором стратегии развития, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности организации.

Исходя из определенных выше целей и задач, для рассматриваемого Отделения Рабочего Проектирования наиболее подходящей стратегией будет комбинированная стратегия дифференциации и ценового лидерства. Используя имеющиеся сильные стороны подразделения, такие как наработки в области методологии разработки 3D-моделей (зафиксировав эти наработки в виде отраслевых стандартов) и опыт работы в крупных российских проектах, возможно создать уникальный комплекс инженерных услуг по рабочему проектированию, что обеспечит устойчивое конкурентное преимущество на внутреннем рынке инженерного труда.

На внешнем рынке, при работе с европейскими заказчиками основным конкурентным преимуществом является низкая цена выполняемых работ по сравнению с европейскими компаниями при удовлетворяющем заказчиков качестве работ.

В то же время не исключена ситуация, когда подразделению придется обратиться и к стратегии фокусирования. В настоящее время на ИАЗ-филиал ОАО «Корпорация «Иркут» производится запуск в производство учебно-тренировочного самолета Як-130 по технологии CAD/CAM, что требует разработки 100% 3D-моделей на весь самолет. Подобная работа отвлекает на себя большую часть мощности ОРП. В этой ситуации, принято решение на этапе запуска Як-130 сократить количество внешних заказов до одного внутреннего и одного внешнего с фокусированием на проекте RRJ на внутреннем рынке и на работах с фирмой Alenia на внешнем.

3.5 Мероприятия по реализации стратегии

Для реализации цели в области маркетинга по позиционированию как ведущей в России организации, осуществляющей рабочее проектирование с применением CAD/CAM/CAE-технологий необходимо осуществить следующие мероприятия:

- Разработать блок материалов рекламного характера в виде презентаций, описывающих возможности подразделения, конкурентные преимущества, применяемые технологии и опыт работы в проектах по рабочему проектированию изделий авиационной техники. В настоящее время реклама осуществляется только путем устных коммуникаций на совместных с другими авиастроительными фирмами мероприятиях, что явно недостаточно. Для разработки подобных материалов необходимо:

Разработать простой, но осмысленный логотип подразделения.

Разработать единый дизайн презентаций, для обеспечения узнаваемости материалов и сокращения времени на их актуализацию и переиздание.

Разработать типовой состав информации, представляемый в данных презентациях.

Материалы должны быть представлены в двуязычном варианте: на русском и английском языках.

Первая очередь данных материалов должна быть разработана в течение лета 2006 года для представления на гидроавиасалоне Геленжик-2006, проводимом осенью, а также традиционных осенних конференциях разработчиков CAD/CAM/CAE-систем.

- Поместить в ряде специализированных изданий статьи, описывающие успехи ОРП при выполнении работ по рабочему проектированию, а так же уровень применяемых в Корпорации «Иркут» CAD/CAM-технологий для повышения авторитета Корпорации в общем и ОРП в частности.

- Разместить информацию, аналогичную рекламным презентациям на web-сайте Корпорации «Иркут»: www.irkut.com. Сегодня информация на данном сайте в части продуктового ряда Корпорации никак не раскрывает возможности компании в части проектно-конструкторских работ, основное внимание уделено выпускаемой авиационной технике и товарам народного потребления.

- Обеспечить постоянный портфель заказов от внешних заказчиков на выполнение работ по рабочему проектированию, что обеспечит наличие постоянно работающей по внешним заказам группы конструкторов с частичным высвобождением фонда заработной платы и стабильной прибылью Корпорации и подразделению. Для выполнения данной задачи необходимо, что бы администрация Отделения и Отдела Главного Конструктора постоянно осуществляла поиск, оценку и ранжирование постоянных заказчиков, а также непрерывный мониторинг состояния рынка инженерного труда. При этом необходимо отдавать предпочтение заказчикам, предлагающим наиболее сложные виды инженерных работ (рабочее проектирование, инженерный анализ) для повышения статуса и квалификации подразделения. Работы по 3D-моделированию осуществлять по возможности силами другого отделения - Отделения Геометрической Информации.

- В общем портфеле заказов обеспечить постоянную долю заказов от европейских заказчиков, для чего поддерживать постоянные коммуникации с Департаментом проектов по международной промышленной кооперации Корпорации «Иркут».

- В условиях выполнения сложных корпоративных проектов, связанных с подготовкой большого объема конструкторских данных и отвлекающих на себя большую часть персонала ОРП (таких как запуск в производство на ИАЗ самолета Як-130) обеспечить наличие минимальных групп конструкторов, продолжающих работы на внешних российском и европейском рынках, с целью сохранения ниш инженерных работ и недопущению полного ухода с рынков инженерного труда и занятию ниш ОРП организациями-конкурентами.

Для реализации стратегии в области технического развития необходимо выполнить следующие мероприятия:

- Инициировать и обеспечить выполнение проекта «Автоматизация конструкторских работ при проектировании АТ в CAD системах». На сегодняшний день подготовлены документы на инициацию, определен состав проектной команды, но не определен источник финансирования проекта.

Общими целями проекта являются:

Снижение трудоемкости работ по 3D-моделированию через типизацию и автоматизацию процессов моделирования;

Разработка методологии рабочего проектирования в CAD/CAM/CAE-системах;

Сокращение срока адаптации молодых специалистов, путем разработки интерактивных обучающих программ.

Проект состоит из 4-х подпроектов:

Подпроект 1: автоматизация моделирования КЭМ в системе UG. Целями подпроекта являются:

Снижение трудоёмкости работ на разработку и изменение КЭМ деталей.

Типизация методов моделирования деталей.

Фиксация интеллектуальной собственности.

Документированное нормирование на разработку и изменение КЭМ деталей.

Повышение качества файла КЭМ.

Подпроект 2: Методология проектирования АТ. Целями подпроекта являются:

Разработка принципов рабочего проектирования в CAD/CAM-системах;

Автоматизация процессов рабочего проектирования.

Подпроект 3: Интерактивные обучающие программы. Целями подпроекта являются:

Разработка программ по изучению основного инструмента ОРП: CAD-системы Unigraphics (пример окна программы приведен на рисунке 14);

Разработка программ по общей методологии 3D-моделирования.

Рисунок 14. Окно интерактивной обучающей программы

Подпроект 4: Автоматизация плазовых работ. Данный подпроект нацелен на освобождение от непрофильных работ по проектированию шаблонов другого подразделения ОГК: Отделения Геометрической Информации (ОГИ) и направлен на разработку методологии геометрической увязки при бесплазовом методе запуска в производство изделий АТ и автоматизацию процессов проектирования шаблонов по КЭМ. Тем не менее, этот подпроект косвенно влияет и на развитие ОРП, так как, освободившись от разработки шаблонов, мощности ОГИ будут направлены на электронную геометрическую увязку через 3D-моделирование (до недавнего времени эту функцию выполняло ОРП). Соответственно персонал ОРП сможет сосредоточиться непосредственно на работах по рабочему проектированию.

Проект имеет сроки реализации: 2006-2010 гг.

- Для расширения ряда предлагаемых на рынке инженерного анализа услуг, удовлетворения интересов Корпорации, а так же уменьшения зависимости от Опытно-конструкторских бюро (ОКБ) Отделению Рабочего Проектирования необходимо осваивать для новые для себя виды проектно-конструкторских работ, а именно концептуальное (эскизное) проектирование. Естественно, такие виды работ как определение аэродинамической схемы и обводов ЛА, компоновка самолета в целом, аэродинамические исследования с определением нагрузок, разработка общей конструктивно-силовой схемы (КСС) самолета останется прерогативой ОКБ, имеющих для этого необходимый опыт и базу. Но такие работы, как разработка КСС отдельного агрегата, моделирование теоретических обводов, определение сечений основных силовых элементов необходимо осваивать конструкторам ОРП. На первых порах для освоения данных видов работ возможно привлечение опытных конструкторов других проектных организаций, которые в силу своего возраста не смогли освоить CAD/CAM-технологии и оказались не востребованы на рынке труда, но обладают достаточным опытом и навыками.

- В настоящее время разработчики всех видов техники достигли значительных успехов в повышении производительности, скорости, грузоподъёмности, безопасности, комфортабельности, экологичности своей продукции. Однако созданием хорошего изделия задача, стоящая перед предприятием, не исчерпывается. Непрерывно обостряющаяся рыночная конкуренция вынуждает проводить разработку в кратчайшие сроки, с наименьшим объёмом экспериментальной доводки, не снижая при этом характеристики продукта. Ведущие мировые компании видят выход в широкомасштабном внедрении новых технологий разработки и подготовки производства сложной, наукоёмкой продукции, краеугольным камнем которых являются компьютерные технологии Виртуальной Разработки Изделий (Virtual Product Development VPD).

Получить ожидаемый эффект от внедрения новых компьютерных технологий в ответственный процесс разработки и доводки нового изделия можно только при использовании совершенных VPD систем, для разработки которых необходим многолетний опыт, высококвалифицированный персонал, средства и т.д.

Технологии VPD являются самым верхним, самым современным, качественно новым уровнем в области систем инженерного анализа (CAE Computer Aided Engineering) и предназначены для повышения качества и надежности изделий при значительном сокращении сроков "проектирование производство", существенном снижении числа опытных образцов и натурных испытаний, сокращении затрат и увеличении прибыли.

Авиационный сектор промышленности исторически занимает ведущее место среди заказчиков и потребителей программного обеспечения VPD. Глобализация рынка авиационных производителей и обострение конкурентной борьбы диктует новые еще более жесткие требования к разработчикам. Как заявляют представители разработчиков коммерческих самолетов Boeing: "…цель состоит в том, чтобы перейти от 60 месячного цикла создания изделия к 12 месячному и сделать за 1 млрд. долларов то, что мы сделали последний раз за 6 или 7 млрд.долларов". Совершенно понятно, что достичь такого результата "старыми" подходами без комплексного внедрения технологий виртуальной разработки и сопровождения изделий уже невозможно. А, учитывая повышение сложности проектов и увеличение степени их технологического риска, без применения этих технологий компании просто будут вынуждены уйти с мирового рынка производителей авиационной техники. Практическая реализация нового подхода базируется на революционной технологии проектирования, основанной на масштабном математическом моделировании и вычислительном эксперименте, называемом Виртуальной разработкой изделий. Применение VPD-технологий служит совершенствованию и ускорению проектного процесса, дает возможность делать лучшие конструкции, снижая при этом их стоимость, время выхода продукции на рынок, повышая безопасность, технологичность и эксплуатационные качества продукции.

На сегодняшний день ОРП делает первые шаги по широкому применению инженерного анализа с использованием CAE-систем. Основной применяемой системой является MCS Nastran. Были проведены опытные работы по статическому анализу кронштейна носового буксирующего устройства самолета Бе-200 (см. рисунки 15 и 16) и исследованию колебаний наконечника датчика системы пожарной сигнализации изделия Су-30МКИ (см. рисунок 17)

Рисунок 15. 3D-модель носового буксирующего устройства

Рисунок 16. Конечно-элементная модель кронштейна НБУ

Рисунок 17. Конечно-элементная модель наконечника датчика системы пожарной сигнализации

Практическое применение CAE-систем произошло при выполнении рабочего проектирования элерона самолета RRJ по договору с ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» и пилотного проекта по инженерному анализу гермошпангоута самолета А380 по договору с Alenia.

Необходимо продолжать развитие применения CAE-систем:

В течение 2006 года закупить новые модули и рабочие места MCS Nastran для увеличения объемов решаемых инженерных задач;

Зафиксировать полученный при выполнении пилотных проектов опыт в нормативных документах;

Параллельно с дальнейшим освоением системы MCS Nastran освоить CAE-систему EMT Ansis, для наиболее оптимального применения возможностей обеих систем для решения различных задач по инженерному анализу.

Увеличить долю работ по инженерному анализу в общих объемах работ по договорам с внешними заказчиками.

Разработать методики применения CAE-систем при серийном конструкторском сопровождении изделий АТ.

- С целью более уверенного положения на рынке инженерного труда необходимо обеспечить универсальность в применяемом инструментарии рабочего моделирования. Речь идет об освоении большинства основных, применяемых в авиастроении, CAD/CAM/CAE/PDM-систем. Так, в ходе выполнения пилотного проекта по 3D-моделированию агрегатов самолета C-27J с Alenia, конструкторы ОРП освоили новую для себя CAD/CAM-систему CATIA (основную CAD-систему в европейской авиационной промышленности). На очереди освоение европейской PDM-системы Enovia.

Также необходимо обратить внимание на CAD-системы среднего уровня. Сегодня, наряду с системой верхнего уровня Unigraphics, в корпорации официально принята система среднего уровня Solid Edge. Обе системы разработаны на одной платформе компанией UGS и позволяют свободно конвертировать данные из системы в систему. Более простая система Solid Edge, при ее применении, позволила бы снизить трудозатраты на моделирование простых конструкций, сократить срок адаптации и подключения к штатным работам молодых специалистов.

Для применения данной системы необходимо определить область и задачи для ее применения, подготовить руководящие и нормативные документы.

Для реализации стратегии в области управления персоналом необходимо выполнить следующие мероприятия:

- Важнейшим мероприятием в области управления персоналом является разработка эффективной системы мотивации. Разрабатываемая система должна отвечать следующим критериям:

Быть связанной с ключевыми показателями эффективности;

Быть нацеленной на успех как индивидуальной, так и командной деятельности;

Содержать в себе элементы материальной и нематериальной мотивации.

Быть согласованной с миссией и целями организации.

Существующая система мотивации персонала ОРП включает в себя только материальную мотивацию. В условиях зависимости объемов фондов материального стимулирования от корпоративного центра только материального стимулирования для мотивации зачастую недостаточно. Более того, зачастую подобная система ведет к демотивации персонала. Поэтому необходим комплекс методов нематериального стимулирования. Такими методами могут являться:

Имиджевая мотивация, заключающаяся в формировании гордости персонала от факта приобщения к данному подразделению. Она может выражаться в поднятии статуса ОРП среди остальных подразделений Корпорации и выделения персонала ОРП из общего числа сотрудников предприятия. Достигаться подобная мотивация может путем PR-компании во внутрикорпоративных СМИ, применения формы одежды, знаков отличия, отличающих конструкторов ОРП от других специалистов и т.д.

Введение в деятельность организации элемента соревновательности. Организовать соревнование между подразделениями ОРП на скорость и качество разрабатываемых КЭМ и КД. Периодически проводить конкурсы профессионального мастерства, с моделированием на скорость и с обеспечением требуемого качества. Подобные соревнования, кроме мотивации персонала, позволят также уточнить действующие нормы на выполнение аналогичных работ, нацелят персонал на оптимизацию процессов моделирования.

Система материального стимулирования так же нуждается в реорганизации. На сегодняшний день существуют ряд нормативных документов, регламентирующих порядок материального стимулирования при выполнении текущих работ по 3D-моделированию и сопровождению разработанных ранее КЭМ. В то же время на ОРП зачастую возлагаются задачи по различным проектам, с большими объемами дополнительных, ранее не планируемых работ. При этом, не всегда и с большим трудом приходится добиваться увеличения фондов материального стимулирования. Порядок выплат из этих фондов зачастую не увязан с выплатами по текущим работам, что создает дополнительную нервозность в коллективе.

Необходима единая система с постоянным и достаточным стимулированием текущих работ и обязательными дополнительными фондами при выполнении проектов, пропорциональными объемам работ по этим проектам. При этом необходимо разработать схему использования в системе стимулирования средств из прибыли по договорам с внешними заказчиками. Существующая на предприятии система использования подразделениями прибыли, полученной из оказания услуг сторонним организациям в данном случае не применима, а другая система не разработана.

- Реорганизовать систему планирования и отчетности. На сегодняшний день единая система планирования отсутствует. Существует общий план Отдела Главного Конструктора с работами, закрепленными за ОРП, а так же множество графиков по отдельным проектам. Так же существует система документооборота с регистрацией всей входящей документации и необходимых работ, но до плана подразделения и личных планов исполнителей эта информация не достигает. Отсутствие единой системы планирования и мониторинга планов приводит к невозможности оценки реальности планов, «потере» части работ, большой нагрузке на менеджеров.

За последний год в подразделении налажена отчетность по проектам. Определена периодичность и типовые формы отчетов. В то же время отчетность по текущим работам практически отсутствует, что ведет к невыполнению работ, повторению их из плана в план.

Необходимо разработать связанную трехуровневую систему планирования и отчетности. На первом уровне находится годовой план подразделения со стратегическими задачами на год. На втором уровне - квартальные планы с перечнем конкретных работ на квартал, оценкой их общей трудоемкости, анализом реализуемости и расчетов необходимых средств на мотивацию. На третьем уровне - месячный план подразделения, содержащий декомпозированные работы из квартального плана с назначением конкретных исполнителей. При этом в месячный план должны попасть все работы на планируемый месяц, зарегистрированные в системе документооборота. На основе месячного плана Отделения разрабатываются месячные планы конструкторских бюро и, далее, индивидуальные месячные задания исполнителям.

Текущие проекты планируются в системе календарно-сетевого планирования Open Plan (как единой системы проектного планирования, принятой в Корпорации «Иркут»). Для управления проектными планами необходимо создать отдельное подразделение - «проектный офис». Ежеквартально и ежемесячно должна проводиться выборка на планируемый период всех работ по проектным планам для включения в квартальные и месячные планы подразделений.

Система отчетности должна быть зеркальным отражением системы планирования. Дополнительно менеджеры проектов предоставляют периодические отчеты о прогрессе руководимых ими проектов.

Для максимальной разгрузки руководителей подразделений все планы и отчеты должны быть максимально типизированы, формы планов и отчетов иметь готовые шаблоны.

3.6 Оценка эффективности внедряемой стратегии

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку "что посеешь, то и пожнешь" можно перефразировать: "что измеришь, то и получишь". Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании - краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. Система управления результатами основывается на понятии ключевых показателей эффективности.

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом [1].

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна организация в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.

1) Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании.

КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

2) Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации.

Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений.

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям.

3) Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.

Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

4) Простота и понятность системы показателей.

Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5-10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании.

5) Итеративность.

Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ, и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента [6].

Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных [4].

На сегодняшний день система КПЭ, как таковая, в подразделениях Отдела Главного Конструктора отсутствует.

...