Формирование и развитие корпоративной культуры в системе предпринимательства на примере ООО "Телебалт"

В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК "ЮКОС" - 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В ТНК каждый год проводят торжественные мероприятия: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК. Планируется созвать корпоративный съезд ТНК, куда будут делегированы лучшие представители трудовых коллективов.

Подводя итог можно сделать вывод, что понятие корпоративной культуры достаточно хорошо сформулировано - это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому должны передаваться новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия мышления и отношения к конкретным проблемам. Они включают в себя как неформальные (запреты, табу, обычаи, традиции кодексы чести) так и формальные правила (конституции, законы, права собственности), а также систему санкций за их несоблюдение.

Исследование корпоративной культуры проводится на основе: характеристики предприятия, анализа состояния кадров и культуры производства, общего анализа кадров, анализа структуры кадров, анализа профессионально - квалифицированной структуры кадров, анализа культуры производства и труда, исследования культуры отношений в коллективе.

После проведенного анализа корпоративной культуры на ООО "Телебалт", можно заключить, что она плохо развита, нет объединенности в коллективе по достижению общих целей и задач.

3. Совершенствование формирования и развития корпоративной культуры на предприятии

3.1 Эволюция исследования корпоративной культуры

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия, организационно - управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их, утверждений основанных на опыте. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шэйн (80-90-е гг.) говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

На основании вышесказанного можно сделать выводы, что корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых обществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально- этической ответственности. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

Корпоративная культура, обеспечивает:

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочнение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

5. Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Корпоративная культура включает в себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и т.п.) и среду-объективную (микро, мезо, макро уровни) сферы. Схематично ее можно представить в следующем виде (рис.15).

Рис. 15. Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.

Если заглянуть в историю, то понятие корпоративной культуры уходит своими истоками в 30-е годы, когда были проведены знаменитые Хоторнские эксперименты. Именно с них историки начинают современный этап развития индустриальной социологии и менеджмента. Выдающиеся открытия Элтона Мэйо (1927 - 1932) и гарвардских ученых заключается в том, что они обнаружили биполярную структуру промышленной организации, которая должна собой заменить классическую, монополярную модель организации.

В монополярной организации доминирует жесткая иерархия предписанных ролей и статусов. Ее создатели М. Вебер, Ф. Тейлор и А. Файоль были убеждены в том, что продуктивность (эффективность) организации в целом выступает функцией от степени жесткости должностных позиций, трудовых заданий и слаженности совместных действий. Чем больше система подавляет личность, и имперсональное начало торжествует над персональным, иными словами, чем больше элиминирован непредсказуемый человеческий фактор в виде эмоций, предубеждений и ценностных ориентации, тем более предсказуемой и совершенной становится производственная система на выходе.

С появлением школы "человеческих отношений" топография социального пространства в организации претерпела существенные изменения - она стала двумерной. В первом измерении, которое только и было известно классической школе, человек рассматривался лишь как функционер. Во втором измерении, введенном гуманистическим направлением, человек был представлен как личность. В топографии социальной организации теперь уже приходилось учитывать новые переменные, которые обозначались статусами, ролями, лидерством, групповым давлением, ценностными ориентациями.

Сравнивая классическую и гуманистическую школы, можно провести параллель между евклидовой и неевклидовой геометрией. Основой первой выступали абстрактные (сведенные к нулю) точки, линейная совокупность которых представлялась прямыми, а их сочетания давали треугольники. В евклидовом пространстве социальной организации путь к наивысшей эффективности труда лежит через упрощение его организации, дробление трудового процесса на мельчайшие составные части, каждая из которых имеет минимальную протяженность во времени и пространстве. Точечность классического пространства, в основе которого лежал тейлоровский принцип расчленения труда, как нельзя лучше помог посттейлоровскому и поствеберовскому поколению теоретиков менеджмента создать так называемую механистическую модель организации. В ее основе лежали, как они сами признавались, формально-логические принципы и методы линейного пространства. Только так, упрощая трудовую ситуацию и минимизируя предсказуемость человеческого фактора, можно было сконструировать организацию - машину, работающую не менее слаженно и эффективно, чем часовой механизм.

Представители классической школы не углублялись в исследования человеческого фактора не потому, что они не понимали его важного значения. Скорее, не было подходящего теоретического инструментария, с помощью которого можно было не только понимать, но и аутентично интерпретировать эмпирически наблюдаемые явления.

Такой инструмент вскоре нашелся. Он пришел в социологию из антропологии. В исследовательской команде Э. Мэйо, к счастью, находился известный американский антрополог - Ллойд Уорнер. Он только что вернулся из полевого исследования, в котором наблюдал обычаи, традиции, социальный уклад австралийских аборигенов. Его помощь пригодилась в тот самый момент, когда хоторнские эксперименты зашли в тупик, и Э. Мэйо не мог понять, почему хорошо налаженная классическая парадигма организации не способна объяснить очевидные факты поведения ее членов: рабочие то понижали, то повышали производительность труда, кажется, независимо от действия на них физических факторов (освещение, паузы отдыха, продолжительность рабочего дня, зарплата).

Выход из кризиса Э. Мэйо подсказал именно Л. Уорнер (1960). Он иначе взглянул на знакомую ситуацию и увидел, что поведение людей надо объяснять не в технико-экономических терминах, считая их всего лишь функционерами, а в терминах сложноорганизованных социальных систем. Первое, с чем столкнулся в полевом опыте Уорнер - это антропосоциологическая перспектива, понимание того методологически важного факта, что к сложным системам надо подходить, не разлагая их на элементарные частицы. Сама элементарная частица представляла комплекс взаимосвязанных переменных. Ее внутренний мир представлял собой социальную микро вселенную. А если учесть, что на каждого индивида еще влияла группа, то общая картина межличностного взаимодействия и вовсе становилась запутанной.

Еще Тейлор интуитивно угадал, что на человека очень сильное влияние оказывает малая группа. Доходило до того, что рабочий готов был снизить норму выработки, отказаться от должностного продвижения или вообще уволиться с предприятия, но только не вступать в конфликт или противоречие с групповыми нормами. Именно эти коллективно созданные правила формировали ту атмосферу на заводе, или, как позже стали говорить, "организационный климат", которая заставляла подчиненных вести себя совсем не так, как приказывала администрация. К сожалению, Тейлор не владел и не мог владеть в ту историческую эпоху (конец XIX - начало XX века) адекватным концептуальным аппаратом для объяснения поведения людей, которое не охватывается понятием "формальная структура".

Впервые категория неформальной структуры была введена в научный оборот Э. Мэйо, но произошло это с подачи антрополога Л. Уорнера. Собственно говоря, Мэйо никогда не называл себя социологом в чистом виде, хотя читал или изучал произведения Дюркгейма. Но гораздо больше впечатление на этого австралийца оказал 3. Фрейд. От Дюркгейма и вообще французской социологической традиции Э. Мэйо усвоил, скорее, готовность адекватно воспринимать все, что относится к коллективному сознанию. Оказалось, что этого вполне хватило. Во второй половине Хоторнских экспериментов Э. Мэйо и Л. Уорнер обнаружили решающее влияние на людей именно коллективного сознания, которое в лице своих носителей - лидеров малой группы - подсказывало большинству, что им делать, с кем встречаться, о чем говорить, как работать.

Проведя более 20 тысяч глубинных интервью, Э. Мэйо выявил сложную архитектонику межличностных отношений в организации. Малая группа - социальная молекула организации в свою очередь дробилась на субгруппы, или клики. Помимо того, что малая группа в целом обладала субкультурой, каждая клика, расположенная на той или иной ступеньке внутригрупповой иерархии, обладала специфическим набором норм и правил поведения, которые определяли неформальное поведение. Клики лидеров, аутсайдеров и независимых демонстрировали не со стыкующиеся между собой стратегии экономического поведения. В частности, лидеры устанавливали образцы должного поведения и вынуждали независимых присоединяться к себе. Вместе они составляли активное нормативное ядро малой группы и оказывали давление на аутсайдеров. По отношению к последним, если те нарушали неписаные нормы, применяли негативные санкции типа навешивания презрительных лейблов, социальной изоляции и предупредительных угроз.

В конечном итоге неформальная организация оказывала более мощное влияние на поведение персонала, чем агенты формальной организации. Респонденты - руководители признавались Э. Мэйо в своем бессилии заставить рабочих выполнить установленную администрацией норму выработки, если лидеры учреждали заниженный норматив производительности. На них не действовали даже угрозы штрафа и увольнения. Тех, кому грозила административная расправа, брала под свою защиту малая группа, которая в случае необходимости могла апеллировать к рабочим всего завода, и те проявляли классовую солидарность. Они даже могли пойти на забастовку, лишь бы продемонстрировать классовое единство.

Таким образом, мы видим, что неформальная организация, выступающая базой организационной культуры, имела многоуровневое строение, включая такие компоненты, как неписаные нормы поведения, социальные санкции, вознаграждение, групповое давление, социальная защита (опека) и классовую солидарность.

Еще один факт, к источникам, определяющим корпоративную культуру, относятся различные национальные, индустриально - функциональные, институциональные факторы. Теория влияния корпоративной культуры национальных факторов, свойственных различным странам, получила широкое распространение не в последнюю очередь из-за очевидных различий между культурой компаний разных стран. В работах Хофстида и Льюиса подчеркивается влияние национальных обычаев, воспитания, этикета и других составляющих, свойственных национальным сообществам, на организационную культуру, которая в свою очередь является своеобразным коллективным программированием поведения индивидов и групп. Такие национальные особенности, как постулаты, на которых построена система образования, здравоохранения, социальная или рыночная структура экономики, также оказывают существенное влияние на формирование особых типов организационных культур в рамках национальных сообществ.

Отраслевые и проектные свойства также рассматриваются как фактор, оказывающий влияние на культурный базис организации.

Влияние государства и регулирующих институтов на культуру организации относится к институциональному фактору. Пример различий организационных культур компаний в Западной и Восточной Германии, Северной и Южной Корее показывает, что национальный фактор может проявляться по-разному в зависимости от институциональной основы, на которой выстроено общество: экономической, политической и религиозной системы. К институциональным факторам, определяющим корпоративную культуру, иногда относят историю страны, сообщества, организации, описывающую этапы жизненного цикла организации и задающую определенное "направление" организационной культуре.

Эдгар Шэйн, описывая уровни организационной культуры, выделяет три основные группы элементов, в которых она проявляется: 1) артефакты - видимые организационные структуры и процессы; 2) провозглашаемые ценности - стратегии, цели, философии; 3) базовые представления - подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства.

Для описания формы проявления корпоративной культуры некоторые авторы обращаются к таким категориям, как здравый смысл, традиции, восприятия реальности, времени и пространства, форма лидерства в организации. Поскольку как источники, так и формы проявления корпоративной культуры непосредственно взаимосвязаны в процессе воспроизводства культуры, и те, и другие элементы, составляющие многообразие организационной культуры, чаще всего рассматриваются в комплексе. К примеру, такие классики теории корпоративных культур, как Терренс Дил и Алан Кеннди, основными элементами культы называют деловую среду, ценности, героев, обряды и ритуалы, а также систему культурной коммуникации. Эдгардом Шейном помимо классификации культурных проявлений было выделено все многообразие элементов неформального базиса существования организации, включающие и источники и формы проявления культуры (табл. 18).

Таблица 18. Элементы корпоративной культуры по Шейну

Внешние факторы выживания
Миссия, стратегия, цели
Организационные факторы: структура, системы, процессы
Подход к измерению: определение отклонений и корректировка
Внутренние интеграционные факторы
Общий язык и понятия
Групповые границы и своеобразие
Природа власти и взаимоотношений
Распределение поощрений и привилегий
Более глубокие предположения
Отношения человека к природе
Природа истины и реальности
Природа человеческого естества
Природа человеческих взаимоотношений
Природа времени и пространства

В качестве примеров более структурированных комплексных подходов к описанию элементов корпоративной культуры можно привести модель "культурной сети" Джерри Джонсона (рис.17) и "луковичную" диаграмму культуры Гирта Хофстрида (рис.16). В целом эти универсальные подходы характеризуются принципом существования неизменного "ядра" - сущности организации и разнообразных проявлений этой сущности, которые также являются свойствами данной организации.

Рис. 16. "Луковичная" диафрагма Хофстрида



Рис. 17. "Культурная сеть" Джонсона

Популярные модели измерения и управления культурой организации

Изучение, как многообразия элементов организационной культуры, так и возможности управления ими происходит по двум основным направлениям: влияние элементов корпоративной культуры на организационную эффективность и изучение вопросов взаимодействия комбинации культур

Гиртом Хофстридом был сформулирован современный алгоритм управления организационной культурой, основными этапами которого являются:

1. Диагностика корпоративной культуры.

2. Осуществление стратегического выбора.

3. Создание сети лояльных "агентов" в организации.

4. Разработка необходимых структурных изменений.

5. Разработка необходимых изменений в организационных процессах.

6. Пересмотр политики управления персоналом.

7. Последующий мониторинг развития организационной культуры.

В целом в рамках рассматриваемой проблематики технология эффективного управления предполагает решение двух основных задач: определение оптимальных сочетаний элементов культуры организации, эффективных в той или иной ситуации, и "измерение" влияния этих элементов на деятельность компании.

Согласно логике измерения, в каждой из моделей, создаваемых для решения данных задач, разрабатывается шкала (относительно которой впоследствии происходит оценка), включающая множество альтернатив, а затем определяется механизм измерения (т.е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Кроме того, зачастую разрабатываются вспомогательные шкалы (к примеру, ценностные), а затем по особой системе "привязок" определенных признаков (ценностей) к тому или иному типу культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь взгляд на организационную культуру "извне" получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все популярные теории либо были основаны на эмпирических исследованиях (это может считаться еще одним проявлением "неосязаемости" организационной культуры), либо были впоследствии проверены на практическую применимость. В любом случае, используя в качестве своей основы доступные каждому руководителю методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градация результатов с предустановленными рекомендациями), многие модели могут быть эффективно использованы на практике. Рассмотрим наиболее популярные на данный момент модели.

Сформулировав и обосновав всю сложность элементов корпоративной культуры, Эдгар Шэйн не предлагает сколько-нибудь универсальных подходов к определению типов организационной культуры, основываясь на наличии каких-то очевидных признаков того или иного типа. В этом отношении Шэйн проповедует типичных ситуационный подход, предполагающий, что диагностика культуры уникальна в каждом конкретном случае, т.е. "универсализма" не существует. Таким образом: Шэйн ограничивается лишь "словесным" алгоритмом изучения и интерпретации культуры компании. Согласно Шэйну, процесс внутренней дешифровки культурных представлений, проводимых специалистами компаний с целью управления ими, включает следующие стадии:

1. Получение согласия руководителя компании.

2. Проведение большого группового собрания:

- краткая лекция, посвященная проблемам культуры;

- выявление артефактов;

- выявление провозглашаемых ценностей;

- первичное определение коллективных базовых представлений.

3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах.

4. Отчет о базовых представлениях и совместный анализ.

В изданном позднее более "практическом" руководстве по организационной культуре Шейн предложил несколько более упрощенную технологию идентификации культуры (уже базирующуюся на предпосылке осуществления этих процедур самим руководством):

1. Определение "бизнес - проблемы", на решение которой должна повлиять культура;

2. Анализ трех уровней корпоративной культуры в данном ключе (провозглашаемые ценности и базовые представления);

3. Идентификация артефактов;

4. Определение ценностей организации;

5. Сравнение ценностей и артефактов и поиск "провалов" и отклонений;

6. Повторение процесса с другими подгруппами;

7. Оценка базовых представлений.

В результате исследования деятельности более чем 200 компаний из разных отраслей Джон Коттер и Джеймс Хескетт, одни их первопроходцев в области факторного и количественного анализа применительно к культурным аспектам существования организации пришли к выводу, что влияние корпоративной культуры на эффективность компании следует оценивать в первую очередь с точки зрения влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Полученные ими поначалу противоречивые результаты исследования гипотезы влияния сильной культуры на эффективность компании (рост выручки, рост оборота на рынке) Коттер и Хескетт объяснили "одномерностью" подхода и необходимостью проведения более тщательного факторного анализа. В связи с этими существенными характеристиками, которым также было уделено особое внимание в исследованиях Коттера и Хескетта, послужили такие факторы, как степень влияния определенной культуры на интересы клиентов, сотрудников, а также то, как культура влияет на лидерский потенциал менеджмента компании и относится с ее рыночной и технологической средой. Необходимо отметить, что Хескеттом и Коттером эта проблематика была лишь сформулирована и обоснована, в то же время в основных количественных выкладках влияние данных характеристик не изменялось. Примечательно также, что авторы исследования обнаружили зависимость мнений сотрудников компании об эффективности организационной культуры от степени успешности ее деятельности: в тех организациях, где в последние годы наблюдения улучшилось, сотрудниками признавалось, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность и в меньшей степени оказала негативное влияние. В тех компаниях, где положение ухудшилось, сотрудники единодушно сходились во мнении, что именно неоптимальная корпоративная культура явилась основным фактором снижения эффективности.

В разработанной в начале 80-х гг. XX в. модели "7S" Тома Питерса и Роберта Ватермана, получил развитие расширенный подход к элементной природе организации. Питерс и Ватерман выделяют семь основных элементов, составляющих организацию, акцентируя влияние при этом на "жестких" и "гибких" элементах (рис.18).

К "жестким" элементам авторы теории относят стратегию, структуру и системы, используемые в компании, - эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению (они могут быть найдены в корпоративных планах, стратегических программах, организационных диаграммах и других документах). Остальные "4S" - четыре элемента, характеризуемые исследователями как "гибкие", - сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Ватерману, относятся к ключевым составляющим корпоративной культуры.

Питерс и Ватерман подчеркивают, что по-настоящему эффективные организации достигают гармонии между этими семью элементами. То есть тем самым они говорят, что регулирование культуры организации необходимо осуществлять с помощью определения оптимальных комбинаций между этими семью факторами - именно так ими определяется пространство альтернатив (т.е. самими факторами и многообразием их возможных состояний).

Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью определения текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеальным положением и выбора осознанного пути к достижению оптимальной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы.



Рис. 18. Модель "7S" Питерса-Ватермана

Так, к примеру, изменение системы управления персоналом определит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых направлений деятельности компании. Пользуясь данным инструментарием, Питерс и Ватерман изучили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протяжении двадцатилетнего периода. Проанализировав общие для "успешных" организаций характеристики, они пришли к выводу, что эффективным компаниям присущи восемь факторов успеха:

1. Нацеленность на действия.

2. Понимание клиента.

3. Автономия и предприимчивость.

4. Отношение к персоналу как к главному источнику эффективности.

5. Единодушная ориентация на стоимость.

6. "Занятие своим делом".

7. Простая организационная форма и необходимый минимум подразделений.

8. Существование жесткого контроля и гибкости организации.

Питерс и Ватерман пришли к выводу, что в случае если организационная культура построена на перечисленных принципах, компанию ожидает успех по аналогии с изученной выборкой компаний - лидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен множество организаций фокусирует усилия на "жестких" элементах - стратегии, структуре и системах, их позиция по отношению к гибким элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питерс и Ватерман подчеркивают, что наиболее успешные компании тщательно работают над "гибкими" элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).

Четыре эмпирических типа культур, описанные Терренсом Дилом и Аланом Кеннди (1982г.), построены на предложенной ими классификации культур по двум основным, с точки зрения изучения организационной культуры, характеристикам процесса принятия решений - степени риска, связанного с деятельностью компании и скорости обратной связи (отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающей успешность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий (рис 19).

Таким образом, помимо постановки многомерной проблемы выбора корпоративной культуры, описанной в исследованиях Коттера - Хескетта и Питерса - Уотермана, Дил и Кеннеди предлагают механизм отнесения той или иной организационной ситуации с разработанной шкалой. Модель Дила - Кеннеди базируется на тщательном исследовании сотен корпораций и деловых условий, в которых они функционируют. Для каждого из определенных моделью четырех типов культур Дил и Кеннеди выделяют основные ценности: так называемых "героев" (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые стороны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики).

Рис. 19. Модель Дила-Кеннеди

Культура "крутых парней" характеризуется осознанным принятием высокого риска и быстротой обратной связи со стороны типичных ее представителей - спортсменов, представителей силовых структур, врачей. Культура "интенсивной игры" предполагает концентрацию на проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов, при этом времени, оставляемому на досуг сотрудников, уделяется значительное внимание. Наиболее яркими примерами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высокотехнологичные компании. Культура "рискованных мероприятий" чаще всего характерна для нефтяных концернов и компаний аэрокосмической отрасли, где чрезвычайно велик риск при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив настроен на достижении долгосрочной цели любыми средствами. Наконец, культура "процессов" характеризуется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна рутинной деятельности страховых компаний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацевтической).

Дил и Кеннеди считают, что осознание сотрудниками организации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяют существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, "сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа". Исследователи подчеркивают необходимость гибкого подхода к определению оптимального состояния и к управлению корпоративной культурой той или иной организации - выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы теории отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур - это обусловлено сложностью внутреннего и внешнего окружения таких компаний.

Развивая методологию количественного подхода к определению и управлению изменениями в культуре организации, Ким Камерон и Роберт Куин (80-90-е гг.) предложили общественности специальный инструмент для оценки организационной культуры - OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на так называемой структуре конкурирующих пар ценностей: внешняя ориентация копании в противопоставление внутренней ориентации и гибкость в действиях в противовес стабильности и контролю (рис.20).

Данная методология предполагает использование расширенного опросника, состоящего из шести групп вопросов. При этом каждый вопрос имеет четыре альтернативных ответа (A, B, C и D), между которыми нужно распределить сто очков в зависимости от степени применимости каждого из ответов к данной организации. При этом заполняются два изначально идентичных опросника - описывающие текущую ситуацию и предпочтительное положение компании.



Рис. 20. Модель Камерона-Куина и пример профиля культуры организации

Вопросы, включаемые в опросник, охватывают следующие шесть областей:

-- характеристики менеджмента,

-- лидерство в организации;

-- управление персоналом;

-- основа существования организации;

-- стратегическая ориентация;

-- критерии успеха.

Вопросы изначально расставлены таким образом, чтобы конечное количество баллов дозволяло судить о том или ином типе организационной культура, поскольку исследователями было определено двухмерное пространство четырех типов корпоративных культур:

-- иерархическая культура;

-- культура, ориентированная на рынок;

-- "клановая" культура семейного типа;

-- эдхократическая культура.

Далее, согласно технологии Куина и Камерона, происходит подсчет среднего количества очков для А, В, С и О (применительно к А - сумма всех очков для ответов по вопросам А разделенная на шесть, и т.д. для других категорий) как для текущего варианта организационной культуры, так и для предпочтительного в долгосрочны м плане варианта. Путем графического представления определенное при помощи описанной методологии количество баллов для каждой из категорий, выявленное в результате заполнения опросника позволяет провести диагностику и отнести диагностируемую организацию к тому или иному виду корпоративной культуры. Две пары диаметрально противоположных характеристик организаций образуют четыре квадранта - области доминирования той или иной культуры. При нанесении на данный профиль полученных ранее показателей (согласовав при этом соответствующие квадранты) возможно определение доминирующей формы корпоративной культуры. При этом Камерон и Куин отмечают тот факт, что организациям свойствен совершенно разный "культурный профиль" в зависимости от отрасли, стадии жизненного цикла и прочих определяющих культуру факторов.

Поскольку модель позволяет определить текущее и желаемое состояние организационной культуры одновременно, существует возможность осознанно влиять на определенные культурные элементы для изменения неформального базиса компании в предпочтительном направлении (к "идеальному" профилю). Для выявления наиболее действенных инструментов управления культурой в целях достижения оптимального состояния Камерон и Куин предлагают составить профиль каждой из шести областей, описанных ранее (на основе которых ими были составлены опросники). Согласно авторам ОСАI - метода, каждый из этих шести факторов можно нанести на профиль "четырех культур" отдельно, для того чтобы наглядно оценить влияние того или иного фактора на культуру организации.

Даниэль Дэнисон (1995 г.), совершенствуя идеи Камерона - Куина, предложил более сложную модель, которая помимо прочего включает в себя использование уникального элемента - специально созданной и постоянно обновляемой Дэнисоном базы данных, которая, как будет показано ниже, используется в целях бенчмаркинга (рис. 21).

Рис. 21. Модель Дэнисона и пример профиля культуры организации

Дэнисон, опираясь на пятнадцатилетний период наблюдения за культурой около 6700 рабочих групп в 34 преуспевающих и "проблемных" компаниях разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения более чем 40000 представителей этих и других компаний, создал, по признанию многих, одну из наиболее репрезентативных с точки зрения организационной эффективности теорий анализа корпоративной культуры.

В своих исследованиях Дэнисон использовал ту же шкалу конкурирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона - Куина. Четыре поля, определяемые двухмерной медалью, конкурирующих ценностей, Дэнисон соотносит с четырьмя проявлениями корпоративной культуры; миссией, устойчивостью, вовлеченностью, приспосабливаем остью. По утверждению автора теории, каждый из этих элементов влияет на организационную эффективность. Проявление культуры в качестве миссии основывается на том, что общее чувство цели, направления к стратегии может направлять и стимулировать движение членов организации в направлении общих целей. Элемент устойчивость состоит в том, что общий взгляд, верования и групповые ценности участников организации стимулируют внутреннюю согласованность и укрепляют значение и чувство культурной идентификации сотрудников компании. Такая составляющая культуры, как вовлеченность, способствует развитию духа ответственности и собственности и, как следствие, приверженности и лояльности по отношению к организации.

Наконец, приспосабливаем ость посредством норм и верований улучшает способность организации получать, интерпретировать и переводить сигналы из внешнего окружения во внутриорганизационные и поведенческие перемены, что в свою очередь обеспечивает выживание, развитие и рост организации.

Для целей исследования Дэнисон выделяет следующие показатели эффективности:

- рентабельность (прибыль на инвестированный капитал, отдача в расчете на сумму активов компании);

- уровень и темп роста продаж;

- долю на рынке;

- новизну продукта;

- качество;

- удовлетворение работников.

Уже определяя термины эффективности, Дэнисон полагает, что пара "миссия" и "устойчивость" свидетельствуют о рентабельности инвестиций, рентабельности продаж и рентабельности активов, комбинация "приспосабливаемостъ" и "вовлеченность" влияет на новизну продукта, "вовлеченность" и "устойчивость" - на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, "приспосабливаем ость" и "миссия" оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

В свою очередь в целях более точного анализа влияния конкретных культурных факторов на эффективность, а также для исключения автокорреляции каждое из четырех перечисленных полей Дэнисон разделяет на три элемента (индекса), позволило ему выделить в общей сложности 12 индексов "культурных проявлений".

Процедура анализа культуры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения - они дают ответы по пятибалльной шкале на 60 поставленных вопросов (по 5 вопросов в целях идентификации каждого из 12 индексов). Впоследствии по каждому вопросу и далее по каждому индексу рассчитывается значение среднего арифметического. Согласно технологии Дэнисона, полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам - аналогичным показателям других компаний, содержащимся в уже упомянутой ранее специальной базе данных, пополняемой в течение всего периода наблюдения (и настоящий момент база насчитывает информацию о более чем 500 компаниях разного профиля - сконцентрированных на производстве, услугах, розничной торговле, финансах, высоких технологиях, некоммерческих и правительственных, крупных и мелких организациях). Как результат, выявляется гак называемый "процентильный индекс", позволяющий судить о значимости того или иного фактора как элемента организационной культуры компании.

Будучи глубоко адаптированной, для применения на практике, модель Дэнисона позволяет довольно эффективно определить сильные и слабые стороны конкретной организационной культуры. Интересной особенностью модели является ее применимость. Для отдельных подразделений компании (т.е. для этих целой специальным образом подбирается соответствующая бенчмаркинговая база), что способствует довольно четкой идентификации субкультур групп и подразделений внутри организации.

К сожалению, методология создания и пополнения базы для сравнительного анализа, а также способы использования этой базы в зависимости от того или иного аспекта изучения организационной культуры в общедоступных публикациях Дэнисоном не описываются. Данные технологии являются своеобразным "ноу-хау" специализированной консалтинговой компании "Denison Consulting", созданной и управляемой Даниэлем Дэнисоном.

К другим моделям идентификации и управления корпоративной культурой предприятия, заслуживающим особого внимания, можно отнести двухмерную модель "коммуникабельности--солидарности" Гоффи--Джонса, теорию культур "греческих богов" Чарльза Хэндл (рис. 22), идею семи процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность, принадлежащую Виджсю Сате (кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, лояльность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения), модель AGIL Талкотта Парсонса, позволяющую определить доминирующую культуру в организации в зависимости от того, насколько культура предполагает выполнение одной из выделенных автором теории функций социальной системы (т.е. в результате выделяются адаптирующиеся, целеустремленные, интегрированные и латентно-образованные организации).

Майклом Трэйси и Фредом Уирсима была рассмотрена проблема выбора оптимального типа корпоративной культуры современной организации, ориентированной на рынок. Они подчеркивают зависимость культуры организации как внешней оболочки от выбранной руководством и "проповедуемой" сотрудниками модели поведения на рынке, являющейся одной из трех возможных альтернатив: операционным превосходством, лидерством по продукту, ориентацией на клиента.



Рис. 22. Модели Гоффи-Джонса и Чарльза Хэнди

Развиваемые одновременно с перечисленными выше подходами модели межкультурного взаимодействия получили широкое распространение в силу возникновения таких насущных проблем, как управление международными концернами, преодоление коммуникационных барьеров и кросскультурных противоречий, нейтрализация негативного эффекта масштабных сделок по слияниям и поглощением. С одной стороны, исследователи пытаются изучить ключевые характеристики, в достаточной степени, определяющие национальные модели менеджмента в той или иной стране (или как минимум описать пространство таких характеристик), с другой - многими специалистами предлагаются основанные на многолетнем опыте наблюдений своеобразные практические руководства по преодолению негативных проявлений культурных коллизий и достижению всеобщего взаимопонимания.

Следует отметить, что для стран с различными национальными культурами характерны разные подходы к понятию эффективности: к примеру, в Японии корпоративная культура должна способствовать маркетинговой эффективности, в США проповедуются количественные методы по измерению эффективности корпоративной культуры (стоимостный подход, финансовые показатели в единицу времени), для Скандинавских стран высшим приоритетом является социальная направленность культуры организации, в то время как степень выживаемости и эффективности долгосрочного развития является критерием эффективности культуры в тех странах, которые пережили период или находятся на стадии широкомасштабной национализации или приватизации (к примеру, Франция, Россия, Китай).

Французский исследователь Андре Лоран, изучив философию и поведение менеджеров в девяти странах Западной Европы, США, Японии и Индонезии, выявил четкое наличие влияния национального фактора на поведение и установки управленцев. В целом Лорану удалось проверить гипотезу в отношении 60 производственных проблем разного характера, изучив характер отношения респондентов к тем или иным утверждениям (гипотезам).

Гирт Хофстид построил основные положения своей теории на эмпирических данных, полученных из 116000 анкет, разосланных им предварительно в офисы компании "IВМ" более чем 50 стран. В результате обработки ответов и проверки, возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделяет 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанцию власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/коллективизм, женственность/мужественность; долгосрочную/краткосрочную ориентацию деятельности (последний фактор известен также как "конфуцианский динамизм" - он объясняет то, в какой мере индивид привержен моральным принципам). Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных особенностей организационной культуры Гирта Хофстида чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значительной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут "разные канадцы").

...