Формирование и развитие корпоративной культуры в системе предпринимательства на примере ООО "Телебалт"
Теоретические и методологические основы формирования системы предпринимательства, характеристика ООО "Телебалт" как предпринимательской структуры. Опыт российских и зарубежных предприятий по развитию корпоративной культуры и мотивации персонала фирмы.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 27.02.2013 |
Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Исследования Фонса Тродшенаарса и Чарльза Хампден-Тернера также относятся к классике теорий, изучающих межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет исследователи получили информацию от 15 000 респондентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате Тромпснаарсу и Хампден-Тернеру удалось выявить шесть определяющих культуру "ценностных измерений": универсализм-специализация, с концентрированность-рассеянность, индивидуализм-общинность, внутренняя направленность-внешняя направленность, достигаемость статуса-предопределенность статуса, последовательность событий во времени - синхронизация событий во времени.
Уильям Оучи в своих исследованиях описал организацию типа "Z" - эффективный вариант культуры американской деловой организации, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал семь наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценку результатов работы, карьерные перемещения, систему контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.
Модель Гекри Лэнна и Джозефа Дистефано определения влияния национального на организационную культуру описывает шесть ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентацию во времени, веру в природу человека, ориентацию на деятельность, форму отношений между людьми, роль индивида в обществе.
Ричард Льюис классифицирует разновидности национальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и, как результат, выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южно-европейские культуры) и реактивные культуры (культуры азиатских стран). Опираясь на богатый собственный опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом приписывает те или иные страны к выделенном им культурным типам.
В качестве примера исследований в области отдельных проявлений межкультурного взаимодействия можно привести разработки Кичиро Хайжши, который по результатам изучении коммуникативного проявления деловых различных культур описал высоко контекстные и низко контекстные типы организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 23).
Рис. 23. Модель высоко контекстных и низкокотекстных культур Хайяши
Формирование корпоративной культуры
Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис "Джонсон и Джонсон", видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании "Мэри Кей" существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи.
Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.
Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. Традиционно корпоративная культура в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании.
Важно соотнести уместность корпоративной культуры в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято "тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак...", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1. Определение миссии организации.
2. Определение основных базовых ценностей.
3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей.
4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства (табл.19).
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- "размораживание" существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;
- "перевод в жидкое состояние" - планирование и проведение необходимых изменений;
- "замораживание" - закрепление результата.
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Таблица 19. Сферы деятельности культуры
Сферы деятельности |
Стереотипы |
Знания |
Умения |
|
Управление |
1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений. |
Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, -делегирования, -мотивации, -контроля, -управления климатом, - подбора кадров. |
Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов. |
|
Коммуникация |
Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации. |
1.Законы эффективной коммуникации. 2.Барьеры коммуникации. 3.Знания о технологии поведения: -в обычных ситуациях, -в проблемных ситуациях. |
1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой. |
|
Обслуживание |
Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании. |
1.Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4.Конфликтология. 5.Психологические механизмы доверия. 6.Механизмы человеческого восприятия. |
1.Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2.Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4.Вести переговоры. 5.Разрешать конфликты. 6.Управлять собой. 7.Управлять трудными клиентами. |
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиент ориентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;
- создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
- построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
- предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
- реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;
- фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
1. Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации.
2. Способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия.
3. Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника, а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
3.2 Совершенствование формирования корпоративной культуры предприятия
Мы увидели, что содержание корпоративной культуры для членов ООО "Телебалт" в норме остается не осознанным. На мой взгляд, для внешнего наблюдателя она могла бы раскрыться во множестве проявлений, именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.
Мы увидели, что содержание корпоративной культуры для членов ООО "Телебалт" в норме остается не осознанным. На мой взгляд, для внешнего наблюдателя она могла бы раскрыться во множестве проявлений, именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.
Внешние особенности
Для человека впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и не понятным. Именно эти странности, особенности и являются первыми индикаторами корпоративной культуры, признаками ее наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.
Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что, во-первых, поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется.
Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.
Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в разных офисах. В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла, или мебель за пределами офисов вообще будет отсутствовать.
Наконец, язык. В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где-то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.
Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.
Структурирование времени и пространства
В каждой организации время и пространство структурированы по-своему. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов.
Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.
Но легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем других не технологических требований. Тогда неопределенность временных границ будет свидетельствовать о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, иметь возможности манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними.
Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов связывающих организацию со средой, оно одинаково для всех. Причем очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.
Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто анализируя, какое подразделение, или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Если в организации торговый зал будет маленьким, а IT-отдел занимает большое помещение, то можно сделать вывод, что лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.
Нормы и правила
В организации существуют какие-то писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые нет. Не выполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции или нет. Это очень показательный индикатор.
Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. И потому, в какой сфере деятельности организаций больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила можно судить, является ли управление системным.
Во-вторых, показательным является то, что известно ли персоналу об этих правилах.
В-третьих, для культуры существенно, а собственно исходя из чего, из какой логики выводились эти правила? Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила, нормам и требованиям, задаваемым из вне, технологическим нормам, технике безопасности?
Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах на разных этажах иерархии. И тогда говорят о различных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности, как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.
В-четвертых, существенно навязаны ли правила сверху, или они выработаны совместно, и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон и существует механизм их изменения.
Существенно, что в организации, где вообще нет правил, которые всеми все же выполняются, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.
Мифы
Обычно, в организации легко услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, коль скоро Вы начинаете задавать вопросы о мотивах принятых решений.
Мифы выполняют очень важную роль в организации. Психологические исследования восприятия давно экспериментально выявили избирательность этого процесса. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно.
Организационные мифы позволяют задать единые или, во всяком случае, похожие фильтры, члены организации воспринимают себя и среду через призму одних и тех же фильтров и поэтому хорошо понимают друг друга.
Система поощрений и санкций в организации
Одна из важнейших составляющих управления - система мотивации, тоже носит культурный характер. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.
На, казалось бы, простой вопрос: "За что Вас могут уволить?" - члены организации дают очень разные ответы, или вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: за опоздание, проявленную инициативу, не выполнение конкретных должностных обязанностей, разглашение организационных тайн, за что угодно, если не понравишься руководству. Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнес ценностей.
В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.
То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия. Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых.
Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.
Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы, могут считаться интимным вопросом - деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в тоже время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что “у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман”. Такой анализ позволяет выявить и различать работающие, и лишь декларируемые нормы и мифы.
В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных на разных уровнях иерархии критериях оценки эффективности людей и организации в целом.
Легенды, герои и антигерои в организациях
В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде. Наиболее показательны в этих истории главные действующие лица, герои и антигерои. Герой всегда является носителем главных ценностей и норм организации, антигерой совершает поступки, в организации осуждаемые. При серьезном расслоении организации, образовании субкультур и сказания, сплетни оказываются разными. Либо одно и то же событие по-разному интерпретируется, либо внимание сотрудников привлекают разные события, то есть выделение фигуры и фона, критерии выделения главного в субкультурах различны.
Ритуалы и символы
Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Для того чтобы понять смысл любого ритуала необходимо обратиться к истории его возникновения, которую не всегда знают все его участники. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие. Но прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства. Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.
Смысл ритуалов и организационных символов в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов, так и неофитов.
В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов.
Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям.
В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к “врагам”.
Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию. Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.
Ценности и внутренние критерии эффективности
Комплексный анализ вышеописанных индикаторов, а также наблюдение реального взаимодействия в организации и выявление повторяющихся выборов, осуществляемых при принятии управленческих решений, позволяет достаточно достоверно говорить о реальных ценностях, лежащих в основе существующей в организации культуры.
При этом можно оценить степень расхождения между декларируемыми и реально “работающими” ценностями. Выявить ценностные приоритеты. Знание таких ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых решений, но и предсказывать к каким выборам будет склонна организация в будущем, до тех пор, пока эти приоритеты не изменяться.
Например, если ценность креативности в организации выше, ценности денег и значимости самого существования организации можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.
Если в организации в первые ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности: жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т.п. - то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.
Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников, иерархию этих критериев.
Внутренние критерии эффективности позволяют понять, казалось бы, самые не логичные и кажущиеся внешнему наблюдателю глупыми решения и действия.
В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, умнее. В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше. В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации. Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.
Можно даже проследить возможные варианты последствий для организации введения различных критериев. Стоит организации принять как основной критерий быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль. Достаточно сделать ведущим критерием безопасность и начинается отказ от всех бизнесов связанных, как кажется, с криминалом. Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают, лежащие на поверхности, "тупые" и легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат.
Собственно весь анализ и реконструкция корпоративной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности, разработать адекватные миссию и стратегию.
Миссия
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.
Миссия предназначена для решения следующих основных задач (рис.24):
Рис.24. Предназначение миссии
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.
Определение миссии
Определение миссии может состоять из следующих основных элементов (рис.25).
Рис.25. Определение миссии
1. Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической "нише".
2. Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся...". Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
4. Основные заинтересованные группы
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.
Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
· перечень основных видов деятельности;
· основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;
а также (для внутреннего пользования):
· основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.
На мой взгляд, самой подходящей формулировкой миссии для ООО "Телебалт" звучал бы следующим образом:
ь Мы содействуем прогрессу общества и изменяем взгляды клиента на нашу фирму через постоянные инновации в производстве высококачественной продукции и развитие всех сотрудников.
ь Каждый месяц мы выпускаем новую модель; номенклатура нашей продукции постоянно обновляется в соответствии с пожеланиями потребителей, изменениями коньюктуры рынка и моды.
3.3 Основные направления развития корпоративной культуры
Корпоративные правила (кодексы)
Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила (кодексы).
Итак, корпоративные правила. Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.
В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Как правило, создание, и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и не по установленным правилам.
Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.
Я сталкиваюсь с двумя подходами при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - "что не запрещено, то разрешено". Как правило, это - 3-5 страничный документ.
Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. На мой взгляд, он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.
На мой взгляд, свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию:
1. Общий обзор компании.
1.1. История. Специализация. Миссия. Философия.
1.2. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
1.3. Что Вы можете ожидать от нашей компании.
1.4. Что компания ожидает от Вас.
1.5. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.
1.6. Отношения с Клиентами.
1.7. Взаимоотношения внутри Компании.
1.8. Основные принципы работы. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.
1.9. Праздничные дни. Корпоративные праздники
1.10. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.
1.11. Временная нетрудоспособность.
1.12. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.
1.13. Внешний вид и поведение.
1.14. Курение. Спиртные напитки.
1.15. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.
1.16. Документы и информация. Дисциплинарные меры.
1.17. Материальная ответственность работников.
1.18. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.
1.19. Политика в области трудовых споров.
1.20. Личное дело работника.
1.21. Общие собрания и собрания внутри подразделения.
1.22. Оборудование и транспорт компании.
1.23. Использование компьютеров, электронной почты.
1.24. Служебные расходы.
1.25. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.
2. Безопасность
2.1. Общие принципы.
2.2. Информирование по вопросам техники безопасности
2.3. Правила безопасности труда.
2.4. Правила противопожарной безопасности.
3. Корпоративные правила и сотрудник.
3.1. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
3.2. Внесение предложений по изменению Правил.
Кроме этих можно, но вовсе необязательно включить другие разделы:
· Отбор и найм персонала. Занятость в компании. Равные возможности найма. Классификация персонала. Порядок приема на работу. Найм на работу родственников и супругов. Повторный найм на работу. Испытательный срок.
· Система оплаты труда. Гарантии и компенсации. Политика в области окладов и часовых тарифных ставок. Подходы компании в области оплаты труда. Основные принципы определения окладов и систем компенсации работников. Процедура расчета заработной платы. Выдача заработной платы. Оплата переработки. Оплата за работу в ночное время. Оплата работы в праздничные и выходные дни. Оплата случаев отсутствия на работе. Пересмотр уровней оплаты труда. Прочие системы стимулирования работы. Компенсации. Страхование. Программы помощи работникам. Отчисления к пенсии. Оплата командировочных расходов. Оплата расходов в случае перевода работников на работу в другую местность. Поощрения работников. Пенсии по старости.
· Обучение и развитие персонала. Аттестация. Обучение и повышение квалификации персонала. Оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Продвижение по службе.
· Прекращение трудового договора. Увольнение по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работника. Увольнение по другим основаниям. Собеседование при увольнении. Возвращение собственности компании. Запросы на предоставление информации после увольнения.
Здесь изложен перечень основных правил, которые определяют взаимодействие сотрудника и компании. Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных документов в организации. Важно, чтобы они были рабочими, а также известными сотрудникам.
Безусловно, создатели документа должны учитывать специфику деятельности компании, управления предприятием. Поэтому трафаретное наложение этого шаблона просто недопустимо.
В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно сторонним специалистам: в приличных консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.
Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).
На основе вышесказанного для предприятия ООО "Телебалт" я предложила бы свои корпоративные правила (рис. 26).
Рис. 26. Содержание корпоративных правил
1. Цель и задачи предприятия
1.1 Цель предприятия - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции (работ и услуг).
1.2. Задачи предприятия:
определение правильной стратегии развития маркетинга предприятия в соответствующей отрасли народного хозяйства. Научно-техническая и конструкторская подготовка конкретного типа производства, способствующая выпуску качественной продукции;
организация эффективной системы управления предприятием и его подразделениями (структура, персонал, информация). Выпуск качественной продукции, соответствующей мировым (национальным, отраслевым) стандартам;
обеспечение гуманной социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников.
1.3. Критериями достижения цели являются:
Максимализация прибыли от всех видов деятельности.
Снижение затрат (себестоимости) работ и услуг.
Рост объемов (выручки) от всех видов деятельности.
Повышение качества продукции и услуг.
Снижение текучести кадров.
Максимализация доходов и уровня жизни сотрудников.
Минимизация числа рабочих мест и служащих.
Расширение сфер и видов деятельности.
2. Декларация прав сотрудника
Каждому человеку гарантированы следующие права.
2.1. Личные и гражданские права сотрудника:
на жизнь, достойную человека, и увеличение ее продолжительности;
на личную неприкосновенность, уважение человеческого достоинства, чести и репутации, свободное развитие личности;
на защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и семейную жизнь;
на выбор места жительства, свободное передвижение по территории государства;
на приобретение гражданства;
на повсеместное признание и судебную защиту своих прав и свобод.
2.2. Культурные права:
на участие в культурной жизни и пользование достижениями отечественной и мировой культуры;
на свободу преподавания, научную и творческую деятельность;
на интеллектуальную собственность и ее защиту;
на отдых и досуг для благоприятного использования свободного времени в целях духовного, культурного и физического развития.
2.3. Социальные права:
на уровень жизни, необходимый для поддержания благосостояния человека и его семьи;
на потребительский выбор, полноценное питание, доступность и разнообразие товаров;
на социальные услуги и бытовое обслуживание;
на наивысший достижимый уровень психического и физического здоровья, его охрану и медицинскую помощь;
на социальное обеспечение, социальное страхование и защиту в случаях социального риска;
на государственную помощь при вынужденной миграции.
2.4. Права на свободный выбор профессии, вида занятости и места работы:
2.5. на профессиональную ориентацию, подготовку и переподготовку;
на профессиональную независимость при выполнении трудовых обязанностей;
на продвижение по работе с учетом стажа и квалификации;
на профессиональную реабилитацию и занятость при инвалидности;
на свободу от принудительного и обязательного труда.
2.5. Права на охрану труда:
на безопасные, гигиеничные и технологически оборудованные рабочие места;
на профилактику и защиту от риска профессиональных заболеваний и производственного травматизма;
на информацию об опасных для здоровья факторах, связанных с работой.
2.6. Право на справедливое вознаграждение:
на участие в определении условий оплаты своего труда;
на оплату труда, обеспечивающую достойное существование для себя и своих семей;
на повышенную оплату, увеличение компенсационных отгулов за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни;
на первоочередное удовлетворение требований по выплате заработной платы от "замораживания", чрезмерных налогов и удержаний;
на стимулирование добросовестного, инициативного профессионального труда.
2.7. Права на ограничение рабочего времени:
на нормальную продолжительность рабочего времени, не превышающую 40 ч. в неделю и 8 ч. в день;
на освобождение от работы или сокращение ее продолжительности в ночное время;
на неполное рабочее время для ухода за детьми, больными членами семьи, при инвалидности;
на согласованное неполное и гибкое рабочее время.
2.8. Права на отпуск:
на предоставление различных видов оплачиваемых отпусков: ежегодного основного, ежегодного дополнительного за особые условия труда, творческого; по беременности и родам; по уходу за малолетними детьми;
на ежегодный основной отпуск;
на использование основного отпуска по частям;
на получение компенсации при увольнении за неиспользованные основной и дополнительный отпуска.
2.9. Права на защиту своих интересов, прав и свобод:
на предварительное предупреждение и денежную компенсацию при увольнении; на восстановление на работе и выплату денежной компенсации в случае увольнения без законного основания;
на обращение в суд за разрешением трудовых споров.
2.10. Право на образование:
образование должно быть бесплатным, по меньшей мере, начальное и общее среднее; среднее образование должно быть обязательным; техническое и профессиональное образование должно быть одинаково доступным для всех на основе способностей каждого; образование должно быть направлено на полное развитие человеческой личности и воспитание уважения к правам и основным свободам;
образование должно содействовать взаимопониманию, терпимости и дружбе между всеми народами, расовыми и религиозными группами, а также деятельности Организации Объединенных Наций по поддержанию мира;
родители имеют право приоритета в выборе вида образования для своих малолетних детей;
предприятие гарантирует оплату всех видов повышения квалификации и переподготовки, рабочих и служащих за счет своей прибыли.
3. Что поощряется и запрещается?
3.1. На предприятии всемерно поощряется инициатива сотрудников, направленная на:
рост доходов предприятия от всех видов деятельности;
поднятие имиджа предприятия в средствах массовой информации, администрации области, города, района и на предприятиях;
экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов и сокращение затрат;
повышение качества продукции, работ и услуг, совмещение профессий, овладение смежными профессиями и должностями;
повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников;
привлечение творческих личностей (новаторов, изобретателей, энтузиастов, консультантов) на предприятие;
разработку новых методов и технологических процессов и внедрение их в процесс производства;
участие во всех формах преподавательской деятельности;
рост уровня квалификации сотрудников путем обучения в вузах, училищах, колледжах, школах бизнеса.
3.2. На предприятии запрещается разглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайны, в том числе:
все виды хозяйственных и трудовых договоров;
размеры использования единого фонда оплаты труда, включая заработную плату любого сотрудника;
размеры фонда развития производства;
общую сумму денежных средств на расчетном счету предприятия и все взаимоотношения с банком;
содержание методов и технологий производства;
перспективы развития предприятия и вложения финансовых средств в конкретные мероприятия;
содержание всех документов для служебного пользования;
анкеты и личные качества сотрудников, особенности их работы, учебы и поведения.
3.3. На предприятии запрещается также:
употребление спиртных напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
применение к рабочим и служащим методов физического или грубого психологического воздействия;
любые виды злоупотребления финансовыми или материальными ценностями предприятия в личных или корыстных целях;
интимные отношения с сотрудниками предприятия или принуждение к вступлению в интимные отношения сотрудников или клиентов предприятия;
курение в корпусах и помещениях, кроме специально отведенного места. Любые из перечисленных случаев нарушения пунктов 3.2 и 3.3 рассматриваются руководством предприятия и являются причиной немедленного увольнения сотрудника.
4. Деловые и нравственные качества
Деловые качества сотрудника, необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей на предприятии:
дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчивость, целеустремленность, предприимчивость, умение слушать людей, энергичность.
Нравственные качества сотрудника, необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей:
отзывчивость, доброжелательность, внимательность, способность воспринимать критику, преданность, культурность, порядочность, честность, скромность, справедливость.
4.3. На предприятии нетерпимо проявление таких человеческих пороков, как:
безответственность, вероломство, грубость, властолюбие, жадность, зависть, интриганство, лень, распущенность, сладострастие, лицемерие, недисциплинированность, непорядочность, нечестность, подлость, предательство, хамство.
4.4. Предприятие вправе проводить социально-психологическое тестирование сотрудника с целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспечения хорошего социально-психологического климата в коллективе.
5. Условия труда. Рабочее место
5.1. Предприятие обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда в офисе, оснащенном современной мебелью и оборудованием:
отдельный стол и стул (для служащего), отдельное место (для рабочего);
свободный допуск к шкафам отдела, методическим разработкам и книгам в библиотеке;
свободный доступ к компьютеру и работа на нем после обучения;
пользование служебным телефоном;
использование множительной техники (для служащих);
пользование служебным транспортом (если предприятие организует перевозки или положено по должности).
5.2. Предприятие рекомендует сотруднику:
не назначать и не проводить встречи с родственниками и друзьями внутри предприятия;
сократить до минимума личные разговоры по служебному телефону;
не использовать любые виды оборудования и транспорт в личных целях без разрешения руководства;
не вести деловые переговоры в присутствии посторонних лиц, если это приведет к разглашению служебной тайны;
использовать для отдыха только специально отведенное время (перерывы);
не допускать свободного использования оборудования посетителями.
5.3. Здоровье и работоспособность.
Предприятие провозглашает здоровый образ жизни, труда и отдыха и готово все мерно этому способствовать. Мы призываем сотрудников, регулярно заниматься раз личными видами физической культуры.
Для решения этой задачи предприятие:
...Подобные документы
Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения, девизы, лозунги, символы, ритуалы, традиции и мероприятия. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры в сети магазинов.
курсовая работа [149,2 K], добавлен 25.11.2010Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды. Основные аспекты теоретической базы мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры. Влияние лидера в формировании и продолжении корпоративной культуры.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 06.10.2016Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014Методы формирования корпоративной культуры. Специфика корпоративной культуры в современных российских компаниях на примере ОАО "Ситроникс". Возможности применения опыта управления корпоративной культурой американских компаний в российских компаниях.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 14.08.2016Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.
курсовая работа [155,2 K], добавлен 20.10.2015Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".
курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.09.2010Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.
аттестационная работа [1,3 M], добавлен 09.02.2014Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.
дипломная работа [108,1 K], добавлен 25.04.2011История возникновения и развития корпоративной культуры, ее виды, структура и механизмы формирования. Особенности корпоративной культуры в индустрии гостеприимства. Анализ корпоративной культуры на примере отеля "Stony Island" ("Стоуни Айленд").
курсовая работа [58,8 K], добавлен 17.04.2014Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.
дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010Формирование корпоративной культуры, ее сущность, структура, элементы, опыт крупных российских и зарубежных компаний, роль PR в ее организации. Анализ корпоративных правил и инструментов поддержания организационной культуры в магазинах компании Adidas.
дипломная работа [620,6 K], добавлен 20.07.2011Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.
реферат [20,4 K], добавлен 25.04.2010Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.
курсовая работа [927,2 K], добавлен 13.01.2011Теоретические основы мотивации персонала как составляющая социально-трудовых отношений. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала на ООО "Бытхимторг". Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации и развитию организационной культуры.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 25.09.2011