Менеджмент качества

- коэффициент маневренности говорит о том, что в 2009 году в основном используются арендованные основные средства, что дает предприятию достаточно возможности для маневренности. Но в 2010 году коэффициент маневренности стремится к нулю, то есть применяется все большая часть собственных средств, а это не дает возможностей для маневрирования;

- коэффициент инвестирования за анализируемые периоды больше нормативного значения, что говорит о жизнеспособности организации при изъятии из его деятельности всех заемных средств.

Анализ рентабельности:

Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Рентабельность деятельности предприятия рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции.

Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Показатели рентабельности приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели рентабельности ООО «Горизонт», %:

Наименование	2008 год	2009 год	2010 год
Рентабельность основной деятельности предприятия	15	18	23

Исходя из полученных значений, можно сделать вывод, что рентабельность предприятия повысилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 20%, а в 2010 - на 23% по сравнению с 2009 годом.

Из сделанных расчетов видно, что в 2008-2009 годах все показатели ликвидности имеют значения ниже рекомендуемых, что свидетельствует о невысокой ликвидности предприятия. Но в 2010 году показатели ликвидности значительно увеличились и максимально приблизились к норме. Платежеспособность фирмы увеличилась по сравнению с базовым периодом, но все равно остается меньше минимального значения. Поэтому риск неплатежеспособности организации может возрасти. Анализ значений коэффициентов финансовой устойчивости организации, в частности, коэффициента автономии, коэффициента соотношения собственных и заемных средств, коэффициента задолженности показал, что уровень финансового риска достаточно высок, а, следовательно, может возникнуть вероятность банкротства, так как существует задолженность поставщикам, подрядчикам, персоналу организации, государственному бюджету.

Но при анализе рентабельности деятельности организации выявилось ее увеличение в отчетном году по сравнению с прошлыми годами.

Для оздоровления финансового состояния организации необходимо совершенствовать финансовую деятельность предприятия путем внедрения элементов финансового менеджмента, в том числе и создания на предприятии эффективно функционирующей службы маркетинга и управления качеством продукции.

2.3 Характеристика действующей системы обеспечения качества и конкурентоспособности ООО «Горизонт»

В ООО «Горизонт» за качество выполненных работ и приемку поставленных материалов отвечает прораб, находящийся на объекте. Прораб подчиняется начальнику участка.

ООО «Горизонт», согласно заключенных договоров несет гарантийные обязательства, но из-за нереальных, коротких сроков, устанавливаемых заказчиком, нарушается технологический процесс, что влечет за собой брак, который строительная организация обязуется исправить согласно договору.

Приемка выполненных работ производится созданной комиссией, которая указывает на замечания, которые строительная организация должна устранить в срок, указанный в договоре.

Ежегодно ООО «Горизонт» тратит около 0.3% своей прибыли на устранение дефектов по гарантии. Оценивая качество продукции, следует обратить внимание на внутренний климат в организации. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, совместные мероприятия, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности прораба по работе с персоналом.

В настоящее время на первый план в управлении ООО «Горизонт» выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства - это слагаемые успеха при стратегическом планировании, выстраивании отношений с конкурентами.

Жизнедеятельность предприятия ООО «Горизонт» представляет собой двухсторонний процесс. Деятельность организации, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологическую.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация ООО «Горизонт» прогнозирует то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается строительная организация ООО «Горизонт» можно выделить в три компонента. Этими компонентами являются экономика, технология, конкуренция.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды для обеспечения своего существование, занимает очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Идеология постоянного улучшения качества прямо связана и вытекает из тенденции повышения конкурентоспособности такой продукции, которая обладает наиболее высоким уровнем качества при более низкой цене.

Стратегия конкурентоспособности - достаточно безопасная политика при условии, что предприятие прочно утвердилось со своей продукцией в позиции лидера. Последнее предполагает осведомленность о критериях покупки для различных потребителей на внутреннем и внешнем рынках. При этом могут возникнуть трудности с определением цен конкурентов из-за существования скидок и дополнительных услуг.

Оценивая качество строительной продукции ООО «Горизонт», необходимо определить затраты на обеспечение качества. В действительности невозможно полностью избежать затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Одни виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как другие можно избежать.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю - это заблуждение.

Определить затраты на качество можно путем:

определения перечня элементов затрат, которые относятся к деятельности;

назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу фирмы;

назначить кодовые символы для каждого элемента.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руководство инструментом управления.

Классификация затрат на качество и распределение их по элементам являются составной частью повседневной работы в ООО «Горизонт». Для ООО «Горизонт» целесообразно соотношение затрат на качество cо стоимостью произведенной продукции, трудоемкостью, себестоимостью.

Анализ затрат на качество - сильный инструмент управления, он в частности используется руководством строительной организации для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Руководство организации должно обеспечить независимое проведение анализа и оценки системы качества. Такие анализ и оценка проводятся соответствующим персоналом из состава руководства или компетентными независимыми лицами, назначенными по решению руководства.

Анализ и оценка, включающие полученные результаты, выводы и рекомендации, должны представляться в форме документов руководству для принятия необходимых мер.

2.4 Возможные направления совершенствования системы обеспечения качества в ООО «Горизонт»

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

На рисунке 2.1 показан переход от целей организации к её структуре.

Рисунок 2.1 - Переход от целей организации к её структуре:

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно.

Поэтому, целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Признаками оптимальной структуры управления ООО «Горизонт» являются:

Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом.

Небольшое количество уровней управления.

Наличие в структуре управления групп специалистов.

Ориентация графика работ на потребителя.

Быстрота реакции на изменения.

Высокая производительность и низкие затраты.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием ООО «Горизонт»:

- Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

- Анализ существующей структуры или организационной структуры предприятия.

- Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.

- Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

- Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

- Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

- Разработка программы внедрения проекта.

- Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей - «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Сама структура ООО «Горизонт» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Но для успешной работы строительной организации необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка строительных материалов, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел располагался бы в службе эксплуатации, подчинялся непосредственно (линейно) заместителю директора по эксплуатации и главному экономисту (функционально).

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и работников.

Требуются следующие улучшения производственного характера: экономное и рациональное использование материальных и финансовых ресурсов ООО «Горизонт».

К нормативным характеристикам аппарата управления ООО «Горизонт» могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность. Рассмотрим их.

Производительность аппарата управления определяется, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности используются такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем используется уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информации, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

3. Цели и подходы к организации системной деятельности в области качества

Организация является средством для достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Организация начинает существование только тогда, когда люди понимают, что они не в силах и не в состоянии достичь своих целей в одиночку, и что совместные действия в рамках организации предоставляют лучшие возможности для удовлетворения потребностей. Организация одновременно выступает как:

- объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей;

- система координации поведения персонала, обеспечивающая разрешение конфликтов в процессе достижения организационных целей.

Категория "качество" раньше относилась, в основном, только к области обеспечения конкурентоспособности продукции или услуги, сейчас она закладывается в основу стратегии во многих организациях. Качество является объединяющей идеей, которая позволяет сформулировать цели организации, поддерживаемые всем персоналом, чего нельзя сказать о таких важных аспектах деятельности организации, как получение прибыли, обеспечение конкурентоспособности продукции и т.д.

Цель в области качества - интегрирующая совокупность идей, направленных на повышение удовлетворенности ожидаемых и предполагаемых потребностей всех заинтересованных в успешной деятельности организации лиц: владельцев, администрации, персонала, потребителей, инвесторов, индивидуумов, общества. Формирование целей в области качества в современной теории менеджмента качества направлено на создание условий эффективного управления организацией через качество. Для достижения поставленных целей в области качества высшее руководство должно представлять соответствующие ресурсы и проводить оценку прогресса в их реализации. Методы и инструменты реализации целей в области качества остаются в рамках ответственности руководителей более низких уровней и за исполнителями работ.

Рис. 3.1 - Заинтересованные лица организации:

Высшее руководство должно гарантировать качество во всех сферах деятельности, в том числе в области менеджмента организации, отвечающего требованиям всех заинтересованных сторон организации (рисунок 2.1). Менеджмент качества включает постановку целей, разработку структуры организации, выделение ресурсов, создание принципов, методик и процедур выполнения работ, распределение полномочий и ответственности для достижения установленных целевых показателей и т.д.

Система качества является средством достижения целей в области качества и может строиться с учетом требований международных стандартов (МС) семейства ИСО 9000.

Все перечисленное свидетельствует о первопричине целей в системе качества организации. Целеполагание - основа системы менеджмента качества организации. Методы выбора стратегии организации останутся приоритетными в развитии всеобщего руководства качеством в ближайшем будущем. Стратегия в области качества - это та генеральная совокупность направлений деятельности, в рамках которой менеджеры будут искать и всегда находить возможности для нетрадиционных подходов к принятию решений по достижению целей в области качества и развитию организации через качество.

Цели качества обычно детализируются для разных уровней структуры организации. Детализация целей качества на оперативном уровне должна обеспечивать возможность количественной оценки их достижения. Цели не только должны быть положены в основу менеджмента организацией, но и сами должны находиться в управляемых условиях. Достижение целей в области качества должно быть проверено.

Цель должна перевоплотиться в реальную работу персонала, координация усилий которого обеспечивает качество результатов деятельности организации. Культура организации включает в себя как ответственное руководство, так и взаимодействие персонала.

Цели должны быть расположены иерархично от высшего руководства до уровня исполнителей, последние из которых знают, как обеспечить достижение конкретных показателей, что дает гарантию разрешения задач более высокого уровня вплоть до достижения главной цели деятельности организации.

Формирование целей осуществляется с установлением их приоритетности друг относительно друга, при этом характерным является то, что одни цели являются определяющими, а другие выступают в качестве условия их достижения. Формой гармонизации целей по вертикали и горизонтали структуры организации выступает приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Цели более низкого уровня (задачи) являются основанием достижения целей более высокого уровня, они должны дополнительно определять исходную позицию организации и окончательный результат деятельности.

Определение целей, имеющее место на разных уровнях организации, формирует "дерево целей". Для построения "дерева целей" в организации должны быть использованы такие основные процедуры, как классификация, декомпозиция, ранжирование и интеграция целей. Цели формируются с учетом всех заинтересованных лиц организации, принимаются во внимание их ожидания и потребности в настоящем и будущем.

Главное в менеджменте качества - это ставить конкретные цели (целевые показатели) в области качества, отвечающие интересам заинтересованных лиц организации, и обеспечивать их реализацию в рамках выделенных ресурсов. Каждая организация должна установить для себя процесс постановки целей. Укрупнено последовательность действий по установлению целей организации с учетом заинтересованных лиц организации.

Организация должна иметь определенные цели, отличные от достижения прибыли, которые оправдывают ее возникновение и деятельность. Прибыль хотя и остается основой деловой активности, имеет сейчас расширенное понятие и преобразовалась в условие создания и увеличения различных благ для потребителей в широком понимании последнего термина. Прибыль - условие достижения цели, показатель деятельности организации.

При установлении целей в области качества необходимо руководствоваться принципом максимальной эффективности используемых ресурсов, для оценки которой должны применяться известные методы прогнозирования и экспертизы.

При проверке целей в области качества в первую очередь следует руководствоваться следующими основными правилами их оценивания:

- реальности, а именно достижение целей должно быть обеспечено всеми видами ресурсов в необходимом объеме, а также правами и полномочиями, регулирующими деятельность подразделений, руководителей и персонала;

- сопоставимости, а именно должна иметься возможность оценки целей с точки зрения их влияния на достижение конечных результатов деятельности организации, определения вклада в их выполнение подразделений и конкретных исполнителей;

- взаимосвязанности, а именно в совокупности цели системы качества должны обеспечивать наиболее эффективное достижение основных целей деятельности организации;

- нормативности, а именно задания по достижению конкретных целей должны быть связаны с нормативными документами, в том числе с законами, обязательными требованиями стандартов, планами организации и т.д.

Цели, их достижение путем создания структур и процессов обеспечивают совместную и эффективную деятельность персонала организации.

Важное место в этом занимает разработка показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты деятельности каждого работника, подразделения и организации в целом.

При контроле и формировании данных о качестве, характеризующих объект целевого управления, следует руководствоваться положениями:

- данные о качестве должны отвечать требованию полноты (комплексности) описания объекта;

- данные о качестве должны давать возможность количественно оценить статику и процессы изменения (динамику) объекта в системе;

- данные о качестве целесообразно формировать с учетом показателей, используемых в системе учета и отчетности организации.

С учетом терминологии, принятой в настоящей работе, шкалы измерения данных о качестве, приведенные в работе и используемые для расчета степени достижения целевых показателей в различных аспектах деятельности организации, могут быть определены следующим образом:

- заинтересованные лица организации (владельцы, администрация и т.д.);

- структура организации (организация, производство, подразделение, участок, рабочее место);

- продукция (изделие, сборочная единица, узел, деталь);

- процессы (деятельность, процесс, операция, действие);

- время (год, квартал, месяц, день, смена);

- кадры (руководство, специалисты, служащие, рабочие);

- характеристики (физические, психологические, этические).

Могут быть и другие шкалы измерения данных о качестве, такие как этапы жизненного цикла продукции, ресурсы организации и т.д.

Обоснованные показатели по каждой конкретной цели повышают эффективность менеджмента качества, вводят необходимые уровни планирования, учета и контроля в организации, обеспечивают доказательность выполнения требований по каждому элементу системы качества.

Для каждой из целей в системе качества должен быть сформирован критерий, отражающий степень ее достижения. Критерий - это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целевых показателей.

Критерии могут иметь различные формы выражения: альтернативная (достигнут, не достигнут); относительная (процент, степень достижения); абсолютная (разность между фактическим и заданным значениями целевых показателей). При этом они могут быть выражены не только в виде конкретных на данный период времени значений, но и характеризовать тенденцию их изменения.

Для оценки эффективности функционирования системы качества целесообразно формировать интегральные показатели достижения установленных целей с привлечением методов квалиметрии. Структура плана по качеству организации, в рамках документации системы качества по МС семейства ИСО 9000, приведенная в таблице 2, может использоваться как один из вариантов для формирования и достижения целевых показателей.

Чтобы устанавливать цели в области качества, выбирать приемлемые методы и принципы деятельности, делать обоснованные, основанные на фактах сопоставления, необходимо понимать характер существующих внутренних и внешних условий функционирования организации.

При постановке целей и развертывании последних в организационную структуру службы качества, положения, инструкции, процессы и т.д., раскрывающих полномочия и ответственность за деятельность в области качества, должны быть заложены элементы гибкости, определяемые изменением внешней и внутренней среды, конкретной ситуацией в менеджменте организацией. Менеджмент качества становится действительно эффективным, когда стратегия организации дополняется гибким прагматическим подходом к постановке конкретных целей.

Система целей должна предусматривать возможности ситуационного подхода, а именно, оперативно изменять или дополнять их состав, для чего должна быть обеспечена гибкость организационной структуры, положений о подразделениях, должностных инструкций, процессов и процедур.

Всегда следует иметь в виду, что стандартизация целей всех уровней, а именно мечты, миссии, видения, философии, концепции, культуры, политики, целей, задач, планов и т.п. элементов стратегии организации, кроме положительной стороны улучшения деятельности имеет недостатки, поскольку приводит к желанию использовать известные достижения, то есть подводить реально существующую задачу менеджмента качества под типовую схему ее решения, в то время как вопросы постановки целей в системе качества имеют творческий, изобретательский, инновационный характер. Наиболее характерными особенностями всех быстро развивающихся организаций, независимо от их размера и специализации, является не только ориентация на удовлетворение потребностей всех заинтересованных в положительных результатах деятельности лиц, но также постоянную актуализацию целей, позволяющие приспособиться к любым условиям. На рисунке 7 показаны подходы к установлению целей организации по отношению к требованиям и ожиданиям заинтересованных лиц организации.

Для принятия оптимального решения следует рассматривать всю цепь взаимосвязанных действий от планирования целей и целевых показателей до анализа результативности и эффективности функционирования системы качества по их достижению, включая одновременное исследование тенденций изменения целей в конкретных экономических ситуациях, исходя из стратегии организации в области качества и прогнозных оценок.

Приведенные в статье рекомендации будут полезны специалистам и менеджерам при развитии системы качества в соответствии с требованиями МС семейства ИСО 9000, способствуют развертыванию основного элемента, связанного с ответственностью высшего руководства, что является основой постановки функции непрерывного улучшения процессов на всех иерархических уровнях организации.

3.2 Этапы построения системы менеджмента качества в ООО «Горизонт»

Как известно, разработка и внедрение современной системы менеджмента качества позволяет эффектно решить задачу по обеспечению качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Успешное прохождение процедуры сертификации СМК обеспечивает организации высокую конкурентоспособность и стабильное положение на рынке. Создание системы менеджмента качества ООО «Горизонт» осуществляется поэтапно и включает в себя:

1. Определение должностных лиц, ответственных за реорганизацию системы управления качеством на предприятии;

2. Анализ действующей на предприятии системы управления качеством на предмет соответствия ее требованиям соответствующих стандартов (например, ИС0 9001). На этом этапе также определяются те конкретные изменения, которые необходимо внести в существующую систему менеджмента качества;

3. Обучение персонала предприятия современным походам к менеджменту качества, поскольку, в конечном счете, персонал является одновременно и непосредственным разработчиком, и пользователем системы управления качеством. Обучение предполагает, в частности, разъяснение целей и задач предприятия, основополагающих принципов менеджмента качества и отдельных положений стандартов, использующихся при внедрении СМК в организации;

4. Определение стратегии и задач организации в области качества, а также процессов, непосредственным образом связанных с обеспечением этих задач;

5. Внедрение СМК на предприятии и проведение внутреннего аудита с целью проверки работы системы менеджмента качества и выполнения корректировки по результатам аудита.

Одним из важных этапов развития предприятия, достигшего определенных высот в сфере предоставления услуг или производства продукции является построение системы менеджмента качества. Именно тогда происходит сертификация системы менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Построение системы менеджмента предприятия - это возможность постоянного формирования и мониторинга политики и целей предприятия, в зависимости от требуемого качества. Данная система помогает отслеживать уровень производимых продуктов или оказываемых услуг, предотвращать возникновение брака.

Ряд преимуществ получает компания, лидеры которой заблаговременно позаботились о построении системы менеджмента качества. Предприятие становится конкурентоспособным. Работа предприятия формализуется (деятельность стандартизуется и унифицируется), повышается удовлетворенность потребителя (своевременное выполнение потребительских запросов), налаживается механизм постоянных улучшений (связанный с нововведениями на уровне технологии и управления), повышается мотивация служащих.

Построение системы менеджмента качества ООО «Горизонт» происходит в несколько этапов. На 2011 год разработана политика в области качества, создается рабочая группа проекта, разрабатывается детальный план построения и внедрения системы менеджмента. Затем проводится обучение сотрудников компании, выдаются сертификаты о прохождении обучения. После этого разрабатывается и документируется действующая система качества, проводится внутренний аудит и консультация сотрудников в ходе аудита при сертификации.

При осуществлении проекта каждую неделю необходимо проводить совещания проектной группы (итоги работы и уточнения на следующую неделю), а в конце каждого месяца - статусные совещания (для проверки насущных целей, определения границ проекта и его ресурсов).

При проведении внутреннего аудита осуществляется подготовка компании к грядущему аудиту, выявление отклонений в процессе его проведения (несоответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 или ГОСТ Р ИСО 9001:2001). Выявленные отклонения оцениваются, и производится корректировка с целью устранения возникших проблем.

По результатам проверки составляется аудиторское заключение, состоящее из отчета об аудите и корректирующего работу предприятия плана. При внутреннем аудите сначала анализируется документация, освещающая систему качества организации, и составляется план аудита. Затем аудит проводится, выявляются и оцениваются отклонения, оценка отклонения рассматривается специалистами, предлагаются способы устранения выявленных отклонений, и составляется аудиторское заключение.

3.3 Документирование системы менеджмента качества

Отдел управления качеством предприятия ООО «Горизонт» занимается разработкой документов по СМК, а именно:

- стандарты СМК;

- процедуры, описывающие процессы системы менеджмента качества ООО «Горизонт»;

- методики проверок, контроля, калибровки, методические указания, методики выполнения измерений, программы аттестации;

- процедуры, описывающие внутризаводскую производственную деятельность ООО «Горизонт».

В течение одного года в среднем разрабатывается, совершенствуется 100 документов СМК. Рассчитаем стоимость разработки документации СМК. Для этого необходимы данные, которые представлены в таблице 3.2.

Показатель	Обозначение	Значение	Ед. измерения
1	2	3	4
Расходные материалы:	РМ
- бумага для ксерокса (35 пачек)		4200 (120руб.1 пачка)	рублей
- бумага для записей (70 пачек)		4200 (60 руб. 1 пачка)	рублей
- ручки, карандаши (350 шт.)		2800 (8 руб. 1 шт.)	рублей
Энергопотребление:	эп
-компьютер	эпк	0,6	кВт
- принтер	эпп	0,23	кВт
- ксерокс	ЭПкс	0,2	кВт
Стоимость одного кВт электроэнергии	с,	1,6	рублей
- продолжительность работы компьютера	tK	2016 (по 8 ч., 252 рабочих дня)	часов
- продолжительность работы принтера	tn	22,68 (по 0,09 ч., 252 рабочих дня)	часов
- продолжительность работы ксерокса		63 (по 0,25 ч., 252 рабочих дня)	часов
Трудоёмкость разработки нового документа	т	30	часов
Норма амортизации	На	21	%
Средняя стоимость используемого оборудования: - компьютер - ксерокс - принтер	Ск Скс Спр	20000 6000 6000	рублей рублей рублей

Для того, чтобы рассчитать затраты на разработку нового документа, необходимо знать:

- материальные затраты (МЗ);

- затраты на заработную плату (ЗП);

- страховые взносы (СВ);

- амортизационные отчисления (А);

- прочие расходы (Пр).

Общие затраты рассчитываются по формуле 3.1:

3 = ЗП + СВ + МЗ + А + Пр (3.1)

Сначала необходимо рассчитать заработную плату за год по формуле:

ЗП = ((О ¦ 12 * Кр * Т) / Ч) * Н (3.2)

Где: О - оклад работников, разрабатывающих документ, руб; Кр - районный коэффициент;

Т - трудоемкость разработки нового документа, час; Ч - количество рабочих часов в год, час;

Н - количество специалистов, чел. Трудоемкость (Т) содержит шесть этапов:

- подготовка работы (определение структуры документации), Т1;

- анализ информации (выявление структурных подразделений), Т2;

- анализ требований к процессам, ТЗ;

- описание процессов, согласование с подразделениями, корректировка, написание окончательных вариантов документов, Т4;

- набор документов на компьютере, Т5;

- распечатка и размножение документов, Т6.

Пользуясь этими данными, рассчитаем трудоемкость, по формуле 3.3:

Т = Ti + Т₂ + Т₃ + Т₄+ Т₅+ Т₆ (3.3)

Страховой взнос (СВ) рассчитывается по формуле 3.4:

СВ = (ЗП-26)/100 (3.4)

Страховая ставка для ООО « Горизонт» в 2010 году составляет 26%.

Материальные затраты (МЗ) включают затраты на расходные материалы (РМ) и электроэнергию.

Электроэнергию находим по формуле 3.5:

Э - (З_пк * t_K+ Э_пп * t_n + Э_кс' t_KC) ¦ С_э (3.5)

Где Э_пк, Э_пп, Э_кс, Э_пл - энергопотребление компьютера, принтера, ксерокса; t_K> t_n, t_KC - длительность работы в часах компьютера, принтера, ксерокса; Еще один показатель, используемый при расчете электроэнергии, С_э -стоимость одного кВт электроэнергии.

Амортизационные отчисления рассчитываются по формуле 3.6:

А = (t_K + tn + t_KC) * На ¦ (С_к + С_п + С_кс) / 100 ¦ 4i, (3.6)

Где На - норма амортизации, %;

С_к, С_п, С_кс - средняя стоимость компьютера, принтера, ксерокса, руб.; Ч] - число рабочих часов в один месяц.

Прочие затраты (Пр) составляют 3 %, от остальных категорий затрат. Решение:

ЗП = ((8000 * 12 * 1,3 * 30) / 2016) ¦ 2 = 371428,57 руб. СВ = (371428,57 * 26) / 100 = 96571,4 руб. Э - (0,6 * 2016 + 0,23 * 22,68 + 0,2 * 63) ¦ 1,6 - 1963,9 руб. МЗ = (4200 + 4200 + 2800) + 1963,9 = 13163,9 руб.

А = (2016 + 22,68 + 63) ¦ 21 * (20000 + 6000 + 6000) / 100 * 2016 = 7005 руб.

Пр = (371428,57 + 96571,4 + 13163,9 + 7005) * 3 / 100 = 14645,1 руб.

3 = 371428,57 + 96571,4+ 13163,9 + 7005 + 14645,1 =502813,97 руб. /-

Затраты на разработку, совершенствование 100 документов СМК составили 502813,97 руб. 74 % затрат идет на заработную плату. Структура затрат стоимости разработки документации представлена на рисунке 4.1.

3.4.1 Современные рыночные подходы к формированию структуры системы менеджмента качества

Развитие системы управления качеством должно иметь своей целью создание необходимого по условиям конкуренции запаса конкурентоспособности, который бы формировался как при создании потребительской ценности (состав мероприятий обеспечивал бы потребителю качество продукции и услуг), так и при определении цены реализации (что требует снижения издержек при осуществлении конструкторско-технологических, производственных, маркетинговых и сервисных стадий).

Таким образом, главная цель - обеспечение необходимого запаса конкурентоспособности; цели второго уровня - создание максимально возможной потребительской ценности и снижение цены реализации (далее речь пойдет о подходах к проектированию структуры затрат, обеспечивающих эти цели).

Разумеется, речь не может вестись о совершенно новом построении систем качества, в стране накоплен значительный потенциал в этой области.

В настоящее время российским предприятиям следует взглянуть на вопросы управления качеством продукции с рыночных позиций. Качество - важнейший фактор повышения конкурентоспособности. Выравнивание цен на одну и ту же продукцию приводит к тому, что качество становится ведущим инструментом в конкурентной борьбе.

В теории и практике к настоящему времени разработан ряд подходов к формированию комплекса затрат на развитие системы управления качеством. Рассмотрим некоторые из них.

Обычно выделяют три основных направления в управлении стоимостью системы качества:

- повышение полезной отдачи от эксплуатации системы качества в виде объема произведенной продукции или объема выполняемых услуг;

- снижение расходов на содержание и эксплуатацию системы качества;

- снижение темпов износа (физического и морального) системы качества на протяжении срока полезного использования.

Повышение качества многокомпонентной продукции требует предварительной оценки уровня качества отдельных ее элементов. Чем раньше будет получена такая объективная оценка, тем больше будет возможностей более рационально расходовать ресурсы именно на ту продукцию, которая в большей мере нуждается в повышении качества.

Такой подход подкрепляется модульным принципом формирования технологии дифференцированного качества элементов продукции повышенной сложности.

В составе модели - шесть модулей: учет, контроль, анализ, регулирование, планирование и управление.

Экономическое обоснование уровня качества по существу включает два этапа.

Первый этап обусловливает выбор варианта новой техники, уровень качества которой в наибольшей степени реализует ее потенциальные возможности при достижении определенной цели конкретным потребителем. Второй этап позволяет экономически оценить целесообразность использования определенного варианта новой техники в результате анализа всевозможных тождественных видов.

В предложенном подходе выдвинут свой механизм формирования эффективных затрат на развитие системы управления качеством, обеспечивающий достижение успеха.

Развитие системы управления качеством предлагается рассматривать как последовательность ее переходов (точнее, "переводов"), поскольку только целенаправленное воздействие на систему изменяет ее в прогрессивном направлении через ряд стабильных состояний. На основе анализа концепций качества и использования принципиальной схемы управления в виде контура управления с обратной связью для моделирования стабильных состояний системы предложена интерпретация характеристик контура управления для системы управления качеством. В основу классификации стабильных состояний системы положены следующие существенные характеристики контура управления: основной объект внимания, характер процедур контроля и способ использования результатов контроля, т.е. вид и характер действий после проведения процедур контроля. На основе конкретизации этих принципиальных характеристик авторы выделили четыре стабильных состояния системы: во-первых, состояние контроля качества; во-вторых, состояние управления качеством; в-третьих, состояние обеспечения качества; в-четвертых, состояние непрерывного совершенствования качества.

Предложенная четырехконтурная модель системы управления качеством позволила выявить механизм поддержания каждого вида системы в устойчивом (стабильном) состоянии и рассмотреть направления изменения этого механизма для ее прогрессивного развития.

Основные положения методического подхода к развитию системы управления качеством:

- определение идеи цепочки "ценностей успеха" в рамках системы мероприятий по достижению цели по качеству;

- создание запаса конкурентоспособности компании с помощью системы управления качеством;

- формирование управленческой рыночной идеологии в области качества продукции и услуг компании;

- создание новой концепции структуры затрат в рамках системы управления качеством;

- отработка состава и технологии транзакционных операций, необходимых для создания и поддержки требуемого уровня качества;

- разработка организационно-управленческих нововведений.

3.4.2 Анализ существующей системы менеджмента качества в ООО «Горизонт»

Систему менеджмента качества как функциональную подсистему системы менеджмента организации возглавляет директор по качеству. Организационная структура системы менеджмента качества, как правило , строголинейная и содержит отделы , деятельность которых направлена на реализацию основных функций менеджмента качества.

Отдел планирования качества включает работы по разработке программы и плана качества, а также «профиля качества» будущей продукции. Задачи отдела в части обеспечения качества состоят в разработке экономически целесообразных предупреждающих и проверочных действий. Отдел управления качеством работает в тесном контакте с отделом контроля качества. Его деятельность направлена на выполнение требований к продукции и по процессу производства, а также на разработку и осуществление корректирующих действий в целях сведения к минимуму отклонений от требований.

Рис. 3.3 - Укрупненная организационная структура СМК:

Улучшение качества рассматривается как постоянная деятельность, направленная на повышение результативности и эффективности работы организации путем определенных достижений в области качества.

В функции отдела по метрологическому обеспечению входит также разработка методов измерения и обработки информации, правил и норм для достижения точности измерений, а также восстановление приборов и других измерительных и испытательных средств.

Отдел по стандартизации предназначен для управления всем комплексом работ, связанных с разработкой нормативной документации на предприятии, а также нормированием контроля и разработкой стандартов предприятия. Отдел сертификации продукции и СМК-деятельность по официальной проверке соответствия характеристик продукции, процессов и услуг установленным требованиям.

Обучение и мотивация персонала, повышение его компетентности и профессионализма являются важнейшими задачами в области управления качеством и, как правило, решением этих задач занимается специальный отдел.

Таблица 3.3 - Штатное расписание ОАО «Горизонт»:

Наименование структурных подразделений и должностей	Кол-во штатных единиц	Месячный должностной оклад, р.	Районный коэффициент, 25%	Месячный фонд зарплаты, р.	Годовой фонд зарплаты.
Дирекция
Генеральный директор	1	5000	1250	6250	75000
Главный бухгалтер	1	4000	1000	5000	60000
Инженер сметчик	1	4000	1000	5000	60000
Прораб	2	4000/4000	1000/1000	5000/5000	120000
Итого	5		26250	315000

3.4.3 Предложение по совершенствованию организационной структуры системы менеджмента качества ООО «Горизонт»

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.

Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Рисунок 3.4 - Организационная структура ООО» Горизонт»:

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно.

Поэтому, целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Признаками оптимальной структуры управления ООО «Горизонт» являются:

- Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом.

- Небольшое количество уровней управления.

- Наличие в структуре управления групп специалистов.

- Ориентация графика работ на потребителя.

- Быстрота реакции на изменения.

- Высокая производительность и низкие затраты.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием ООО «Горизонт»:

- Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

- Анализ существующей структуры или организационной структуры предприятия.

- Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.

- Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

- Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

- Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

- Разработка программы внедрения проекта.

- Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей - «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры организации:

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменений:

- Поставить цель.

...