Управління процесом формування та розвитку трудового колективу торговельного підприємства (за матеріалами ТОВ "Компанія "Агро-Союз")

Соціальне прогнозування та планування на рівні міста (адміністративного району) повинне, насамперед, ґрунтуватися на соціальних нормах і нормативах, забезпечувати встановлені державні гарантії щодо соціального колективу. На цьому рівні управління організаціям необхідно надавати всебічну підтримку в задоволенні їх потреб у висококваліфікованих працівниках, вдосконаленні соціальної структури трудових колективів на основі неперервного соціального колективу.

Соціальний розвиток персоналу планується в спеціальному розділі «Соціальний розвиток колективу» плану організації і є його невід'ємною частиною, що тісно пов'язана з іншими розділами. Однак не тільки у зазначеному розділі зосереджені усі заходи соціального розвитку колективу. Водночас ряд важливих заходів, які дають підґрунтя для планування соціального розвитку колективу, містяться в інших розділах плану (технічний розвиток, підвищення ефективності виробництва, капітальне будівництво, праця та персонал, фонди економічного стимулювання тощо). Такий підхід дозволяє забезпечити тіснішу ув'язку планових соціальних показників з плановими економічними показниками соціального колективу.

Плани соціального розвитку підприємств різні за своєю структурою і відображають таким чином специфічні особливості розвитку їх колективів [13]. Найважливіші напрями планування соціального розвитку колективу можуть бути відображені у розділі «Соціальний розвиток колективу».

Висновки до розділу 1

Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами свідчить, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва і конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом у найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги менеджерів.

Як видно з проведеного нами дослідження в розділі 1, основні соціальні взаємовідносини людини складаються у трудовому колективі, де вона проводить більшу частину свого життя і формується як особистість.

З праць багатьох вчених випливає, що трудовий колектив - це певна сукупність людей, які об'єднані в організації відповідно до їх інтересів, цілі та мети їхньої діяльності, соціальної, моральної та психологічної сумісності з членами трудового колективу з метою продуктивного та ефективного виконання поставлених перед ними завдань, досягнення мети організації та особистісного розвитку кожного члена колективу.

Наші дослідження показують, що на ефективну діяльність трудового колективу впиває ряд чинників, головними серед яких є: згуртованість трудового колективу; ролі членів колективу; розмір групи трудового колективу; конфліктність групи; групові норми; статус членів групи.

Окремим елементом, якому була присвячена значна частина першого розділу, був такий чинник, планування соціального розвитку трудового колективу. На нашу думку, це дуже вагомий чинник, який має вплив на ефективну діяльність кожного трудового колективу та діяльності підприємства в цілому.

Розділ 2. Дослідження процесу управління трудовим колективом ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

2.1 Аналіз структури трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

ТОВ «Компанія «Агро-Союз» почала розпочинала діяльність на з реалізації запасних частин часток до автомобільної і сільськогосподарської техніки. Сьогодні «Агро-союз» -- динамічно зростаюча Корпорація, що пропонує комплексний продукт: техніка, сервіс, запасні частини до всієї техніки.

Історія Корпорації «Агро-союз» почалася з вирішення проблем дефіциту запасних частин часток , що виник в країні із-за розриву існуючих економічних зв'язків на початку 90-х років. Корпорація «Агро-союз» налагоджує відношення ставлення з із постачальниками техніки і запчастин в Росії і Україні, формує власну роздрібну мережу сіть . З часом згодом стане очевидне, що просто продавати запчастини мало -- потрібно ще оперативно доставляти їх клієнтові, інакше втрати від простою його техніки будуть несумірні з із вартістю запчастин. Так було організовано власне автотранспортне підприємство і найбільшу розгалужену мережу сіть представництв в Україні.

Сьогодні Корпорація «Агро-союз» реалізує запчастини, комплектуючі і витратні матеріали, автомобільну і сільськогосподарську техніку не тільки не лише вітчизняного, але і імпортного виробництва. Серед її партнерів -- більше 800 постачальників з із 57 країн світу. На українському ринку «Агро-союз» -- ексклюзивний дистриб'ютор торгової торгівельної марки Neste Oil і один з 5 офіційних ділерів КАМАЗ на території СНД. Запасні частини частки до вантажної і тракторної техніки -- таких виробників як КАМАЗ, ГАЗ, МАЗ, ЮМЗ, МТЗ -- Корпорація «Агро-союз» експортує до Молдови, Болгарії, Румунії, Угорщини, Німеччини Германії , Казахстану, непалу, Єгипту, Куби і Венесуели. Здійснювати постачання в стислі терміни дозволяє власний митний термінал.

Корпорація «Агро-союз» надає робить висококваліфіковане сервісне обслуговування вантажної (КАМАЗ, МАЗ, DAF , SCHMITZ ) і сільськогосподарської («HORSCH Агро-союз», CLAAS , CASE , New Holland , John Deere , Valtra , Deutz , Massey Ferguson , YTO , МТЗ, Ростсельмаш, ХТЗ, ВГТЗ, ЮМЗ) техніки. Сервісна служба здійснює дефектацію, діагностику, поточні, капітальні і навіть аварійні ремонти техніки в полі -- мобільна сервісна служба готова на першу вимогу виїхати до місця місце-милі поломки і виправити її.

Паралельно, з 1996 року Корпорація «Агро-союз» освоює і розвиває новий напрям направлення -- аграрне. З самої підстави основи «Агро-союзу» головним споживачем його послуг -- запчастин і техніки -- був сільгоспвиробник, що привело до резонного питання: а яка техніка для нього краща? Може, йому буде вигідно купити техніку дорогу любу , але та сучаснішу і якіснішу, чим кожен сезон реанімувати за допомогою величезної кількості запчастин стару? Експертних оцінок з цього питання не існувало, тому «Агро-союзу» довелося припало зайнятися експертизою самостійно. Три роки були присвячені вивченню різних форм і моделей агрогосподарств -- не тільки не лише в Україні, але і за кордоном -- Європа, Північна і Південна Америка. Створення створіння власного агропідприємства , що послідувало за цим, на базі колишнього КСП привели до розуміння необхідності освоєння ресурсозберігаючої, ґрунтозахисної технології для організації ефективного сільського господарства.

Після потім ретельного аналізу світового досвіду досліду ресурсозберігання вибір був зроблений на користь нульової обробки ґрунту і посіву безпосередньо в стерню, які відповідають всім вимогам сучасного сільгоспвиробництва -- економічності, щадному відношенню ставленню до ресурсів, захисту ґрунтової родючості і довгострокової рентабельності.

Спеціальну посівну техніку під цю технологію випускають багато зарубіжних компаній, але та їх моделі або не зовсім підходили пасували для вітчизняних умов, або існували серйозні труднощі з із їх постачаннями і обслуговуванням. Тому закономірним вирішенням Корпорації стала організація в Україні виробництва інноваційної сільгосптехніки в партнерстві з із німецькою компанією Horsch.

На базі створеного виробничого підприємства Корпорації «Агро-союз» були сконструйовані і запущені занедбані в серійне виробництво моделі широкозахватних посівних комплексів «Horsch -- Агро-союз» (9, 11 і 18 метрів). Незабаром 18-метровому посівному комплексу підкорилися 4 світові рекорду за швидкістю і якості посіву. Отримані у власному модельному агрокультурному підприємстві результати економії ресурсів (скорочення ГСМ на 70%, часу обробки на 80%) і підвищення врожайності (з 30 до 50 ц/га) при відновленні родючості грунту дозволили фахівцям спеціалістам «Агро-союзу» обгрунтовано рекомендувати технологію No-Till і широкозахватну техніку «Horsch -- Агро-союз» всім господарствам СНД.

Переваги широкозахватної техніки швидко оцінили оцінювали партнери Корпорациі «Агро-союз» в найбільших зерновиробничих країнах світу -- в Росії і Казахстані. Вже через 3 роки після потім відкриття відчиняти виробництва в Дніпропетровську сім з із десяти десятеро широкозахватних сівалок експортувалися в Російську Федерацію. В результаті унаслідок підвищення попиту на техніку серед російських сільгоспвиробників виникла необхідність організації складального виробництва техніки «Horsch -- Агро-союз» безпосередньо на території цієї країни.

У вересні 2005 року в підмосковному місті Раменськоє відбулася презентація першого широкозахватного посівного комплексу «Horsch -- Агро-союз», зібраного повизбирувати в Росії. Техніка «Horsch -- Агро-союз» на території РФ сертифікована Курською ЦЧ МІС.

Інтерес до техніки за дуже короткий час з'явився появлявся і в Казахстані. За 6 місяців 2005 року заявок на постачання техніки поступило вчинило стільки, скільки було імпортовано в цю країну в попередніх 3 року. Для того, щоб казахські сільгоспвиробники могли з із меншими витратами затратами якісно відновити застарілий парк сільгосптехніки і підвищити конкурентоспроможність вітчизняного аграрного виробництва, вирішено рішати було створити місцеве виробництво агрегатів «Horsch -- Агро-союз».

У липні 2006 року в м.Акколь, Акмолинської області було відкрите відчиняти виробництво високопродуктивних посівних комплексів для ресурсозберігаючого землеробства на основі нульової обробки ґрунту -- агрегатів «Horsch -- Агро-союз», які пройшли минали сертифікацію Цілинного цілина НДІ механізації і електрифікації сільського господарства Республіки Казахстан.

Та все ж придбання надбання високопродуктивної техніки само по собі не може забезпечити ефективність агробізнесу. Свого рішення розв'язання вимагають багато питань логістики, економіки і управління господарством, -- все це Корпорація усвідомила на власному досвіді досліді . Можна купити високопродуктивну техніку, повністю цілком перейти на No-Till і все одно терпіти величезні втрати від простоїв техніки і неоптимізованої логістики, від неправильно розрахованих сівозмін, від неорганізованої взаємодії різних служб і, нарешті урешті , від відсутності чітко налагодженої системи збуту продукції.

Все це в 1998 році привело Корпорацію до необхідності освоєння і розвитку супутніх рослинництву агронаправлень . Тваринництво -- свинарство свинарство , страусівництво і молочне скотарство -- стало основним споживачем кормових культур, що беруть участь в сівозміні, у свою чергу своєю чергою , перетворюючи продукцію рослинництва на економічно вигідніші і смачніші види живлення харчування . Замикаючи цикл інтегрованого сільського господарства, тваринництво забезпечує рослинництво органічними добривами.

Комплекс для зберігання і переробки зерна дозволив зменшити втрати якості продукції рослинництва, які часто частенько нівелюють результати високих урожаїв.

Організація власної авіакомпанії на початковому етапі вирішувала проблему ефективного хімічного захисту сходів сходу .

Оптимізація технічного оснащення, логістики і процесного управління висунула на перший план людський чинник фактор , чинник фактор інформативності і здатності до навчання виучувати . Ніякі жодні провідні технології та досконала довершена техніка не будуть ефективними, якщо не зміниться свідомість людей, що працюють з із ними. Людина і суспільство товариство в цілому загалом -- головна ланка будь-якої економіки, будь-якого успішного бізнесу. Розуміючи це, Корпорація «Агро-союз» основні зусилля останнім часом докладає в області освіти, накопичення і обміну передовим агродосвідом , створення створіння неформальної співдружності заповзятливих і соціально активних людей, здатних здібних ламати стереотипи, що склалися, і упроваджувати запроваджувати в громадську думку ідеї розумного природокористування, ресурсозберігання і упевненої інтеграції в світову спільноту.

Для цих цілей Корпорація регулярно проводить міжнародні конференції і практичні школи зі всіх основних напрямів направлень сільгоспбізнесу -- ресурсозберігаюче землеробство, альтернативне свинарство свинарство , ефективне молочне тваринництво, промислове страусівництво , управління агробізнесом. Запрошуючи світових експертів -- учених-дослідників і аграріїв-практиків, душею тих, що хворіють боліють за благополучне і процвітаюче сільське господарство, «Агро-союз» створює всі умови для їх плідного спілкування і сумісного спільного синтезу всього вдалого успішного , корисного і перспективного.

Фахівці спеціалісти Корпорації знаходяться перебувають в постійному пошуку нових рішень розв'язань , які дозволяють поліпшити зміст вміст тварин на фермах, зменшити механізовану і хімічну дію на ґрунтові ресурси, підвищити якість і екологічну чистоту сільгосппродукції, запропонувати своїм партнерам найбільш рентабельні і конкурентні агропроекти , сприяти підвищенню добробуту суспільства товариства і поліпшенню покращанню якості життя на Землі грунті .

Організаційну структуру підприємства наведено у Додатку А.

Трудовий колектив підприємства складають зайняті на ньому працівники.

З метою ґрунтовного дослідження структури трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» ми вважаємо за доцільне розпочати аналіз з динаміки чисельності персоналу за останні 3 звітні періоди - 2006, 2007 та 2008 роки. Дані для аналізу були отримані на підприємстві ТОВ «Компанія Агро-Союз» (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за 2006-2008 роки

Категорія персоналу	Роки, осіб	Відхилення, +,-
	2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007
				абсолютне, осіб	відносне, %	абсолютне, осіб	відносне, %
Середньооблікова чисельність	692	650	616	-42	-6,1	-34	-5,2
1. в т.ч. адміністратив-но управлінський персонал	98	98	98	0	0	0	0
1.1 керівники	38	38	39	0	0	1	2,6
1.2 спеціалісти	57	57	56	0	0	-1	-1,7
1.3 інші службовці	3	3	3	0	0	0	0
2. Робітники, всього	594	552	518	-42	-7,0	-34	-6,1
в т.ч. 2.1 основні робітники	547	503	468	-44	-8,0	-35	-6,9
2.2 допоміжні робітники	47	49	50	2	4,2	1	2,0

Як показали результати нашого аналізу, за ознакою форми зайнятості на підприємстві та формою оплати праці робітники поділяються на 2 категорії (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Структура основних робітників за формою зайнятості ТОВ«Компанія «Агро-Союз» за 2006-2008 роки

Представимо у вигляді рисунку - основні категорії персоналу за звітні роки (рис. 2.2.).

З табл. 2.1 видно, що за три роки (2006-2008) загальна чисельність персоналу зменшилася на 76 осіб (11%). При цьому у 2007 порівняно з 2006 кількість працюючих зменшилась на 42 (6,1%) працівника, а у 2008 на 34 (5,2%). Найбільшу частку зайнятих складають робітники, найменшу допоміжний персонал. Протягом досліджуваного періоду категорія адміністративно управлінського персоналу не змінилася, а відбулися зміни лише всередині. Так у 2008 році на роботу було прийнято 1 керівника, в той час як 1 спеціаліста звільнено, службовці залишилися без змін. Щодо допоміжного персоналу, то тут спостерігається тенденція до збільшення протягом досліджуваного періоду, у 2007 році чисельність збільшилася на 2 особи, у 2008 на 1. За 2006-2008 рік кількість допоміжних робітників збільшилась на 3 особи (6,3%) й склала 50 чоловік.

Рис. 2.2. Структура персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за категоріями посад у 2006 -2008 рр.

За результатами аналізу кількість адміністративно управлінського персоналу залишилась без змін 98 осіб з них керівники складають - 38 осіб, спеціалісти - 57 осіб та службовці - 3 особи.

Як бачимо з табл. 2.3, в 2008 р., порівняно з 2007 р., чисельність персоналу зменшилась на 42 особи. Промислово-виробничий персонал зменшився на 44 особи (-0,75% структури), чисельність адміністративно управлінського персоналу залишилась без змін, проте їх частка в загальній структурі зменшилась на 0,92%.

Таблиця 2.2 Динаміка чисельності та структури персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» протягом 2006-2008 рр.

Категорія персоналу	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Відхилення +/-
				2007/2006	2008/2007
	осіб	%	осіб	%	осіб	%	абсолютне осіб	відносне, %	абсолютне осіб	відносне, %
Середньооблікова чисельність персоналу	692	100	650	100,0	616	100,0	-42	6,07	-34	-5,23
1. В т.ч. чисельність промислово-виробничого персоналу	645	93,21	601	92,46	566	91,88	-44	-0,75	-35	-0,58
1.1. З них основні робітники:	547	79,05	503	77,38	468	78,9	-44	1,67	-35	-1,41
1.1.1. відрядники	414	59,83	375	57,69	340	72,65	-39	-2,14	-35	-2,5
1.1.2. погодинні працівники	133	19,22	128	19,69	128	27,35	-5	0,47	0	1,08
1.2. адміністративно управлінський персонал:	98	14,16	98	15,08	98	15,91	-	-0,92	0	0,83
1.2.1. керівники	38	5,49	38	5,85	39	6,33	-	0,36	1	0,48
1.2.2. спеціалісти	57	8,24	57	8,77	56	9,09	-	0,53	-1	0,32
1.2.3.інші службовці (технічні виконавці)	3	0,43	3	0,46	3	0,49	-42	6,07	0	0,03
2.допоміжні робітники	47	6,79	49	7,54	50	8,12	2	0,75	1	0,58

Проаналізуємо структуру персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за 2006 та 2008 роки. Співвідношення між чисельністю промислово-виробничого персоналу і загальною чисельністю працюючих у 2007 році складало 92,46%, а у 2008 році зменшилось до 91,88%. Частка основних робітників з цього співвідношення у 2007 році - 77,38%, а у 2008 році - 75,97%. Частка відрядників складала у 2007 році - 57,69%, а у 2008 році - 55,19%. Частка погодинних працівників у 2007 році складала - 19,69%, а у 2008 році - 20,78%. Кількість працівників залишилась без змін - 128 осіб. Всього відбулося зменшення по категорії промислово-виробничого персоналу до 35 осіб.

Частка адміністративно управлінського персоналу: у 2008 році збільшилась на 1%порівняно з 2007 роком і становить 15,91%. З них частка керівників в 2008 році збільшилась порівняно з 2007 роком 0,48% , і склала 6,33%. Частка спеціалістів у 2007 році склали 8,77% від загальної кількості , а у 2008 році збільшили до 9,09%, де відбулося зменшення на 1 особу. Чисельність інших службовців залишилася без змін - 3 особи, що склали у 2007 році - 0,46%, а у 2008 році - 0,49%. Частка допоміжного персоналу склала у 2007 році - 7,54%, у 2008 році - 8,12%.

ТОВ «Компанія Агро-Союз» - виробниче підприємство і тому, як показує наш аналіз, зайнятий на ньому персонал - переважно чоловіки (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Динаміка персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за статтю за 2006-2008 роки

Показники	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Відхилення (+/-) 2007/2006	Відхилення (+/-) 2008/2007
	осіб	%	осіб	%	осіб	%	абсолютне	відносне	абсолютне	відносне
Середньооблікова чисельність персоналу в т.ч. чоловіки жінки	692 564 128	100 81,5 18,5	650 503 147	100 77,38 22,62	616 485 131	100 78,73 21,27	-42 -61 19	-6,09 -10,81 14,84	-34 -18 -16	-5,23 -3,57 -10,88

Частка чоловіків на підприємстві складала у 2006 році - 81,5%, у 2007 відбулося зменшення до 77,38% при зменшенні чисельності працівників з 564 до 503 чоловіків, що показує нам табл. 2.5

Взагалі зменшилась кількість чоловіків на 61 особу. В процентному відношенні жінки складають 18,5% всього персоналу в 2006 році при загальній кількості 128 осіб. А у 2007 році їхня частка склала 22,62% при загальній кількості 147 осіб. В 2008 році кількість жінок на підприємстві зменшилась на 34 особи, але їхня частка зменшилась всього на 1%.

Частка чоловіків у 2007 році складає 77,38%або 503 особи середньообліковій чисельності персоналу підприємства, а у 2008 році 78,73% при загальній кількості 485 осіб. В цілому на підприємстві відбулося зменшення середньооблікової чисельності працівників за 3 роки на 76 осіб, з яких більша частина чоловіки чисельністю 61 особа.

Таблиця 2.6 Динаміка персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за стажем роботи на підприємстві протягом 2006-2008 роки

Показники	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Відхилення +/-
				2007/2006	2008/2007
	осіб	%	осіб	%	осіб	%	абс.	відн.,%	абс.	відн.,%
Чисельність працівників зі стажем роботи на підприємстві: до 5 років Від 5 до 10 років З 10 до 20 років Більше 20 років	170 137 328 57	26,15 19,80 47,39 6,6	162 128 310 50	24,92 19,69 47,69 7,69	236 98 225 57	38,31 15,91 36,53 9,25	-8 -9 -18 -7	-1,23 -0,11 0,3 1,09	74 -30 -85 7	13,39 3,78 -11,16 1,56
Середньооблікова чисельність персоналу	692	100,0	650	100,0	616	100,0	-42	0,05	-34	7,57

У розподілі чисельності за стажем за 2007 та 2008 роки відбулися значні зміни, про що свідчать одержані результати. Кількість працівників зі стажем більше 20 років у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» збільшилась на 7 осіб, частка персоналу у 2007 році складала 7,69%, у 2008 році 9,25%. Чисельність працівників, які мають стаж роботи на підприємстві від 5 до 10 років - зросла на 85 осіб і склала у 2007 році 310 осіб, або 47,69%, і у 2008 році 225 осіб, або 36,53%.

Кількість працівників, стаж роботи яких від 5 до 10 років, склала у 2007 році 128 осіб або 19,69%, у 2008 році - 98 осіб, частка яких становить 15,91%. Взагалі відбулося зменшення на 30 осіб, які працюють від 10 до 20 років. Чисельність персоналу, які відпрацювали до 5 років зменшилась на 74 особи і складала у 2007 році 162 особи або 24,92%, у 2008 році 236 осіб, що склали 38,31% питомої ваги.

Кількість працюючих у 2008 році зменшилась на 5,23 або на 34 особи. Кількість працюючих у віці від 15 до 23 років зменшилась на 17 осіб. У 2007 році було 162 осіб, що складало 24,92%, а у 2008 році 145 працівників, що склало 23,54%. Кількість працівників у віці від 24 до 35 років збільшилась на 11 осіб і склала у 2007 році 128 осіб з часткою 19,69%, а у 2008 році 139 осіб, що складають 22,56%. Чисельність працівників віком від 36 до 49 зменшилась на 35 осіб і склала у 2007 році 310 осіб або 47,69%, а у 2008 році 275 осіб з часткою 44,64%. Кількість працюючих у віці від 50 до 59 років збільшилась на 7 осіб і склала у 2007 році 50 осіб або 7,69% питомої ваги, а у 2008 році 57 осіб з питомою вагою 9,25%. Загальна кількість зменшилась на 34 особи.

Таблиця 2.7 Динаміка персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за віком за 2007-2008 роки

Показники	2007 рік	2008 рік	Відхилення +/-
	осіб	%	осіб	%	абсолютне	відносне
Середньооблікова чисельність персоналу В т.ч. кількість працюючих віком 15-23 24-35 36-49 50-59	650 162 128 310 50	100 24,92 19,69 47,69 7,69	616 145 139 275 57	100 23,54 22,56 44,64 9,25	-34 -17 11 -35 7	5,23 -1,38 2,87 -3,05 1,56

Ще один фактор який впливає на ефективність роботи працівника - це освіта. Проведемо аналіз персоналу за освітнім рівнем. Одержані дані зведемо у таблицю 2.8.

Щодо аналізу освітнього рівня працівників, то середню освіту у 2007 році мали 16,18% осіб від середньооблікової чисельності, а в 2008 році 110 осіб або 16,92%, отже, відбулося зменшення на 2 особи. У 2007 році 355 працівників мали професійно-технічну освіту, або 51,3% від середньооблікової чисельності. У 2008 році відбулося зменшення на 40 осіб і склало 315 осіб або 48,46%.

Таблиця 2.8 Динаміка персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за освітою за 2006 - 2007 рік

Показники	Фактично за 2006 рік	Фактично за 2007 рік	Відхилення +/-
	осіб	%	осіб	%	абсолютне	відносне
Середньооблікова чисельність персоналу Освітні рівні: повна загальна середня професійно-технічна базова вища неповна вища повна вища	692 112 355 151 13 71	100 16,18 51,3 21,82 1,88 10,26	650 110 315 138 16 71	100 16,92 48,46 21,23 2,46 10,92	42 -2 -40 -13 3 0	6,07 0,74 -2,84 -0,59 0,58 0,66

Середню спеціальну освіту у 2007 році мали 21,82% осіб від середньооблікової чисельності, а у 2008 році відбулося їх зменшення на 13 осіб і склало 138 осіб або 21,23%. З неповною вищою освітою у 2007 році на підприємстві було зайнято лише 1,88% осіб, частка яких у 2008 році зросла до 2,46%. Чисельність працівників з повною вищою освітою протягом 2007-2008 рр. не змінилась, але на 0,66% зменшилась в загальній структурі - внаслідок скорочення середньооблікової чисельності працівників.

Аналіз персоналу за освітою показав, що у 2007 році частка працівників із середньою спеціальною становила маже 17,0% в середньообліковій чисельності, а у 2008 році відбулося її зменшення майже на 2%, або на 18 осіб. Частка працівників з професійно-технічною освітою в 2007 році становила майже половини всіх працюючих (48,5%), а в 2008 році відбулося зменшення чисельності даної категорії працівників на 5 осіб, але в структурі всіх занятих осіб частка зросла майже на 2%.

Таблиця 2.9 Динаміка персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за освітою за 2007 - 2008 роки

Показники	2007 рік	2008 рік	Відхилення +/-
	осіб	%	осіб	%	абсолютне	відносне
Середньооблікова чисельність персоналу Освітні рівні: повна загальна середня професійно-технічна базова вища неповна вища повна вища	650 110 315 138 16 71	100,0 16,92 48,46 21,23 2,46 10,92	616 92 310 112 18 72	100,0 14,94 50,32 18,18 2,92 11,69	-34 -18 -5 -26 2 1	5,23 -1,98 -1,86 -3,05 0,46 0,77

Середню спеціальну освіту в 2007 році мало 138 осіб або 21,23%, у 2008 році 112 осіб або 18,18%. Неповну вищу освіту у 2007 році мали 16 чоловік або 2,46% питомої ваги, а в 2008 році пройшло збільшення на 2 особи, що становить 18 осіб або 2,92%. Вищу освіту у 2007 році мав 71 чоловік або 10,92%, та в 2008 році 72 особи або 11,69% працюючих.

Наступним етапом нашого аналізу є розрахунок показників руху персоналу на підприємстві за такими формулами (2.1 - 2.5):

Коефіцієнт інтенсивності обороту з прийому кадрів:

(2.1)

де Чпр - чисельність прийнятих працівників

Чс/о - середньооблікова чисельність персоналу

Коефіцієнт інтенсивності обороту з вибуття кадрів:

(2.2)

де Чзв - чисельність всіх звільнених парцівнкиів з організації протягом звітного періоду

Коефіцієнт стабільності кадрового складу:

(2.3)

де, - чисельність працівників, які перебувають у списках організації за весь досліджуваний період

Коефіцієнт плинності кадрів:

(2.4)

де - Ч зв-вл - це чисельність працівників, звільнених з підприємства за власним бажанням;

Коефіцієнт оновлення кадрового складу :

(2.5)

де Чзв - чисельність осіб, які звільнилися з організації протягом звітного періоду з різних причин.

Таблиця 2.10 Результати розрахунку показників руху персоналу на підприємстві ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за 2006 - 2008 роки

Показники	Роки	Відхилення, +/-
		2007/2006	2008/2007
	2006	2007	2008	абсолютне	відносне	абсолютне	відносне
Коефіцієнт інтенсивності обороту по прийому	0,32	0,29	0,22	-0,03	9,3	0,03	-24,2
Коефіцієнт інтенсивності обороту по вибуттю	0,75	0,76	0,78	0,01	1,33	0,02	2,63
Коефіцієнт плинності	0,75	0,76	0,80	0,01	1,33	0,04	5,26
Коефіцієнт стабільності	0,29	0,26	0,31	-0,03	-10,34	0,05	19,23
Коефіцієнт закріплення	0,015	0,032	0,026	0,017	113,33	-0,06	-18,75

Як видно, коефіцієнт інтенсивності обороту по прийому у 2007 році порівняно з 2006 зменшився на 0,03 (9,3%). У 2008 порівняно з 2007 коефіцієнт зменшився на 0,03 (24,2%). Це свідчить про зменшення прийому працівників на підприємство. Коефіцієнт інтенсивності обороту по вибуттю 2007 році порівняно з 2006 збільшився на 0,01 (1,33%), у 2008 році порівняно з 2007 збільшився на 0,02 (2,63%). Дана тенденція свідчить про збільшення інтенсивності працівників, що вибувають. Коефіцієнт плинності у 2007 році порівняно з 2006збільшився на 0,01 (1,33%), у 2008 році порівняно з 2007 збільшився на 0,04(5,26%)

Це свідчить про збільшення плинності кадрів, оскільки на підприємстві зменшилася в цілому середньооблікова чисельність працівників. Коефіцієнти стабільності у 2007 році порівняно з 2006 зменшився на -0,03(-10,34%), а в 2008 році порівняно з 2007 збільшився на 0,05(19,23). Дана тенденція вказує на поступове закріплення працівників в організації. Коефіцієнт оновлення кадрового складу у 2007 році порівняно з 2006 збільшився на 0,017(113,33%), а в 2008 році порівняно з 2007 зменшився на -0,06(-18,75). Це свідчить про те, що більше працівників зі стажем роботи залишаються на підприємстві, що в свою чергу має позитивний характер.

2.2 Оцінка ефективності використання персоналу в ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Процес формування трудового колективу на підприємстві ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у першу чергу визначається рівнем згуртованості в колективі, на який у свою чергу впливають задоволеність працею та стиль управління керівників.

Дослідження, проведене в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» довело, що саме наявність соціально-психологічних якостей, поєднаних у неповторний ансамбль спрямованістю людини на організаторську діяльність, є психологічним підґрунтям успішного виконання нею функцій менеджера та сприйняття підлеглими його як лідера колективу.

Анкетне опитування працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» щодо якостей особистості, які заважають керівникові бути лідером, показало, що тут найбільш вагомими негативними рисами є:

1. У керівників підрозділів:

а) грубість, нетактовність -- 12%;

б) некомпетентність -- 28%;

в) невміння організувати роботу відділу -- 9%;

г) відсутність вимогливості -- 15%;

г) безініціативність, м'якість характеру, суб'єктивне ставлення до людей та їхніх вчинків -- 21%;

д) невміння довести справу до кінця; невміння відстоювати інтереси колективу; самовпевненість; зазнайство; недисциплінованість -- 16%.

е) формальне, поверхове ставлення до роботи -- 3 %.

2. У директора та його заступників:

а) соромливість -- 1-2%;

б) невпевненість у собі -- 3%;

в) недостатня компетентність -- 9%;

г) не принциповість, зазнайство -- 62%;

г) невміння довести справу до кінця -- 24%;

д) недовіра до членів колективу -- 49%.

Аналіз цих даних свідчить про те, що визначені нами позитивні та негативні риси мають загальний характер. Особливу роль у становленні справжнього керівника в умовах гуманізації та демократизації управління відіграють морально-комунікативні якості, вміння прислуховуватися до критики, раціонально використовувати працю та час підлеглих, ділова, творча спрямованість, майстерність.

Поєднання професійно важливих індивідуальних і особистісних якостей керівника ТОВ «Компанія «Агро-Союз» з високою компетентністю, як показує дослідження, робить його успішно працюючим менеджером.

Виходячи з означених психологічних вимог до менеджера, було здійснено діагностування керівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

12% анкетованих керівних працівників виявили низький рівень глибини мислення, 73 % -- середній, 15 % -- високий рівень. Що ж до рівня розвитку гнучкості мислення, то тут дані більш негативні: 43 % -- низький рівень, 48 % -- середній, 9 % -- високий рівень.

Дослідження рівня розвитку організаторських здібностей менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» показує, що різні за фахом категорії менеджерів виявляють загальну тенденцію до проявів цих здібностей (табл. 2.10, 2.11) [14].

Таблиця 2.11 Дані діагностування розвитку організаторських здібностей менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Рівень розвитку організаторських здібностей	Категорія посади керівника
	Директор	Заступник директора	Керівник підрозділу
Високий Середній Низький	17 38 45	19 40 41	28 37 35

Таблиця 2.12 Дані діагностування розвитку комунікативних здібностей менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз», %

Рівень розвитку комунікативних здібностей	Категорія посади керівника
	Директор	Заступник директора	Керівник підрозділу
Високий Середній Низький	20,5 62 17,5	20,5 60 19,5	28 57 15

Діагностування комунікативних здібностей менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за допомогою адаптованих методик (КОЗ, "Ваша комунікабельність"), показує, що й тут значна частина керівників (15-19,5 %) має низький рівень розвитку цих здібностей.

Анкетування менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» показує, що частина працюючих керівників має низький рівень професійно важливих якостей, а це свідчить про необхідність більшої психологічної обґрунтованості щодо вибору людей на посаду менеджера.

Крім цього, це дає підставу для конкретної роботи з корекції визначених недоліків, подальшого розвитку психолого-управлінських здібностей менеджерів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» в процесі підвищення кваліфікації.

Дослідження показує, що основними чинниками, які впливають на формування соціально-психологічного клімату в ТОВ «Компанія «Агро-Союз», є:

зміст і особливості праці та задоволеність нею працівників;

умови праці та побуту і задоволеність ними;

характер міжособистісної взаємодії з колегами всередині колективу;

характер міжособистісної та міжгрупової взаємодії поза колективом установи: з відвідувачами установи, колективами організацій, партнерами тощо;

стиль керівництва й особистість менеджерів (керівників); задоволеність ними.

Кожний з визначених чинників має власні джерела формування, тому менеджер змушений враховувати ці джерела, щоб через них здійснювати вплив на соціально-психологічний клімат.

Для з'ясування загальної значущості різних джерел задоволеності кожним чинником ми провели опитування керівників і членів колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз». На основі отриманих результатів і їх поєднання з даними наукових досліджень були сконструйовані концептуальні моделі означених чинників.

Так, усі респонденти зазначили названі чинники як значущі у формуванні соціально-психологічного клімату, причому їхні думки розподілилися так:

стиль керівництва й особистість керівників, задоволеність ними -- 35%;

характер міжособистісної взаємодії в колективі (по горизонталі) -- 20%;

умови праці і побуту та задоволеність ними --17%;

характер міжособистісної та міжгрупової взаємодії (по вертикалі) --12%.

Цей ранжований перелік, як показало порівняння з даними інших психологів, в основному підтверджує їхню думку про переважну значущість особистості керівника колективу, стиль його роботи у формуванні соціально-психологічного клімату.

Аналіз значущості визначених чинників, поєднаний з урахуванням реалізації потенціалів колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз», дав змогу нам розробити відповідний методичний інструментарій для вивчення, діагностування соціально-психологічного клімату в організаціях.

Зупинимось на ній докладніше. Запитання анкети розроблені з урахуванням необхідності отримати думки членів колективу щодо показників та чинників, що висвітлювалися раніше.

Умовно запитання анкети можна поділити на блоки:

1-3 -- виявлення задоволеності людей змістом праці;

3-5 -- рівень задоволеності умовами праці, побуту;

6-8 -- рівень задоволеності взаєминами з колегами;

9-11 -- рівень задоволеності взаєминами з підлеглими;

12-14 -- рівень задоволеності взаєминами з керівником, оцінка його стилю керівництва та особистих якостей;

15-17 -- те саме стосовно заступника;

18-20 -- самооцінка працівника порівняно з його внеском у формування сприятливого клімату в колективі;

21-24 --думки щодо конфліктів у колективі;

25-27 -- опосередкована інформація про рівень демократизації та гуманізації керівництва, гласності в колективі, а також рівень задоволення потреб людини в самоповазі, самовиявленні;

28-30 -- рівень задоволеності людини в цілому своїм колективом, потенційна та реальна плинність кадрів, контрольна інформація про задоволеність конкретними складовими морально-психологічного клімату;

31 -- пропозиції респондентів щодо розробки шляхів оптимізації (поліпшення) клімату в колективі;

32 -- загальна оцінка керівником клімату та загальної спрямованості колективу.

Проведення анкетування в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» допомогло виявити загальні та індивідуальні особливості мікроклімату.

Аналіз даних свідчить, що середній відсоток повністю задоволених змістом праці і скоріше задоволених у нашому дослідженні становить відповідно 38 і 48%. Проте ці цифри з соціально-психологічної точки зору доцільно порівняти з конкретними даними в колективі. Як ми і припускали, амплітуда розбіжностей настільки велика, що на перше місце виходить індивідуальний підхід в інтерпретації даних.

Так, працівники підрозділів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» на запитання про задоволеність змістом праці відповіли так рис 2.3:

Рис. 2.3. Задоволеність працівників підрозділів змістом праці

Таким чином, на момент анкетування значна кількість людей була схильна визнати незадоволеність своєю працею в ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Аналіз причин цієї незадоволеності (відповіді на запитання: «Якщо "ні", то що у Вашій діяльності не сприяє задоволеності своєю працею?») показав, що це, насамперед, труднощі адаптаційного характеру, пов'язані з проблемою характеру робочого процесу (50%), а також складні взаємини з керівниками (25%) та з підлеглими (25%).

При анкетуванні вищого керівництва були отримані інші дані. Такі відповіді на запитання про задоволеність змістом своєї праці рис.2.4:

Рис. 2.4. Задоволеність змістом праці вищим керівництвом

Таким чином, на момент анкетування значна частина вищого керівництва ТОВ «Компанія «Агро-Союз» висловила задоволеність своєю працею.

Важливу роль у створенні сприятливого мікроклімату відіграє задоволеність працівників ставленням до них представників адміністрації ТОВ «Компанія «Агро-Союз». За нашими даними, спостерігається така тенденція (табл. 2.12) [54].

Враховуючи, що наведені в таблиці дані є усередненими, звернемо увагу на тенденції, які вони відображають.

По-перше, загальним для всіх категорій працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» є більш позитивна оцінка щодо ставлення до них перших керівників. По-друге, спостерігається більша незадоволеність стосунками керівників і працівників із заступниками директорів.

Співбесіди з частиною респондентів показали, що до заступників директору та керівників члени колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» ставляться більш вимогливо, тому і незадоволеність ставленням цих категорій менеджерів (які найчастіше спілкуються з ними) е більшою.

Таблиця 2.13 Результати опитування працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» про задоволеність ставленням до них керівника, %

Категорія працівників	Запитання анкети	Варіанти відповідей
		Так	Скоріше так	Скоріше ні	Ні	Важко відповісти
Заступники директора	Чи задоволені Ви ставленням до Вас директора?	76	10	8	0	6
Вище керівництво	Чи задоволені Ви ставленням до Вас директора?	48	37	11	4	0
	Чи задоволені Ви ставленням до Вас заступника директора?	27	31	30	15	3
Керівники відділів	Чи задоволені Ви ставленням до Вас директора?	75	12	6	3	4
	Чи задоволені Ви ставленням до Вас заступника директора?	46	27	13	8	6
Працівники	Чи задоволені Ви ставленням до Вас заступника директора?	72	11	5	0	12
	Чи задоволені Ви ставленням до Вас керівника відділу?	70	11	16	0	3

Можна припустити також більшу відвертість суджень про заступників і побоювання респондентів висловити справжні думки про перших керівників. Адже це, на їхню думку, може для них "погано скінчитися". Якщо до відсотків незадоволеності додати відсотки під рубрикою "вагаюся відповісти", "скоріше ні", маємо досить велику частину працівників, які незадоволені (явно або приховано) ставленням до них керівників, а це погіршує мікроклімат в ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Серед причин незадоволеності зазначили такі рис.2.5, 2.6, 2.7.

Наведений перелік показує наявність у заступників директорів ТОВ «Компанія «Агро-Союз» ділових та особистих недоліків, які погіршують психічний настрій у членів колективу, а також деяку посадову специфіку, яка впливає на експектації (очікування) до різних за посадовою відповідальністю

Так, у перших у начальників відділів на перше місце серед незадоволених очікувань виходять комунікативні якості їхньої особистості, а також оцінні судження (порівняльно-оцінний компонент управління); очікування до заступників не реалізовані, головним чином, за рівнем компетентності цих керівників - когнітивний (гностичний) компонент управлінського процесу.

Рис.2.5. Причини незадоволеності заступників директорів

Рис.2.6 Причини незадоволеності начальників відділів



Рис.2.7. Причини незадоволеності працівників

Дослідження в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» показують, що ставлення керівника до підлеглих і його соціально-психологічне відбиття як задоволеності чи незадоволеності стосунками з керівником і характером спілкування з ним, стилем керівництва, особистістю керівника є найбільш значущим у створенні певного соціально-психологічного клімату організації.

Зіставлення типових причин конфліктів в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» різного рівня та відповіді респондентів свідчать про те, що конфлікти негативно впливають на працівників.

Це викликає тривогу, адже за даними опитування працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз», значна кількість конфліктів виникає у зв'язку з порушенням членами колективів моральних норм (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 Основні причини виникнення організаційних конфліктів в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» (% до загальної кількості працівників)

Категорія працівників	Порушення моральних норм, трудової дисципліни	Соціально-психологічна несумісність у міжособистіс-них стосунках	Неправильна оцінка діяльності керівником	Низький рівень згуртованості
Працівники зі стажем понад 3 роки	25	41,6	24,8	10
Працівники зі стажем до 3 років	62,4	56	41	26

Як показують дані (хоч вони і мають не абсолютне, а орієнтовне значення), у працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» перше місце серед причин конфліктів посідає "соціально-психологічна несумісність у міжособистісних стосунках", та "порушення моральних норм, трудової дисципліни".

Результати опитування працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» щодо впливу конфліктів на діяльність ТОВ «Компанія «Агро-Союз» представлені в табл. 2.15 [13,с.67].

Таблиця 2.15 Вплив конфліктів на якість діяльності ТОВ «Компанія «Агро-Союз»,

Категорія працівників	Впливають негативно	Скоріше впливають	Скоріше не впливають	Зовсім не впливають	Важко відповісти
Працівники зі стажем понад 3 роки	27,3	20	18,9	2,9	30,9
Працівники зі стажем до 3 років	26,3	27,8	26,4	17,6	1,9

Згідно з даними табл. 2.15, на думку більшості працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз», конфлікти негативно впливають на діяльність організації, але є досить вагома частина респондентів, які не бачать негативних наслідків у конфліктах. Ми вважаємо, що таке усвідомлення негативних наслідків не є показником їх реального впливу на діяльність.

Заслуговують на увагу результати дослідження стилю управління в ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

У цьому дослідженні на основі самооцінки керівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» і експертної оцінки встановлено, що стиль керівництва опитаних директорів і їх заступників з точки зору самих директорів і, тим більше, з точки зору експертів. 30 % опитуваних працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» вказали на те, що керівник "рідко створює умови, за яких кожен може висловити свою думку", 50% зазначили, що "керівник рідко використовує делегування повноважень", "віддає перевагу організаційно-технічним питанням".

Отже, є невикористані резерви гуманізації та демократизації стилю керівництва ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Про недостатню гуманізацію стилю керівництва свідчать також дані діагностування мікроклімату в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» і оцінки керівників. Так, як типовий недолік в управлінському спілкуванні директора з підлеглими респонденти зазначають такі риси: "нетактовний, грубий у стосунках з нами" (42 %), "вдається лише до примусу, адміністрування" (18 %), "необ'єктивно оцінює роботу" (17%), "вимогливий більше до інших, ніж до себе" (30 %).

Згідно з процедурою тестування, кожний керівник ТОВ «Компанія «Агро-Союз» висловлював самооцінку у відповідях на 110 запитань, а потім на основі інтегруючої процедури визначав свої сильні та слабкі сторони як менеджера. Нас цікавить у цьому дослідженні не стільки оцінка керівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» своїх позитивних якостей, скільки критичне визначення недоліків як резервів подальшого вдосконалення роботи, а також зіставлення позитивних рис і так званих обмежень. Результати тестування подані в табл. 2.23 [40].

Якщо проранжувати отримані дані, то ми отримаємо наступний перелік "типових обмежень", тобто недоліків у практиці управління в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» рис.2.8:



Рис. 2.8. Ранжування основних проблем у практиці управління трудовим колективом ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Порівняння результатів тестування з експертною оцінкою, яку визначили кожному керівникові, показує ступінь збігу оцінок та самооцінок, Так, директор ТОВ «Компанія «Агро-Союз» зазначив серед своїх позитивних якостей уміння впливати на оточення, розуміння особливостей управлінської праці, здатність до керування. Серед негативних якостей -- невміння управляти собою, нечіткість особистих цілей, недостатній творчий підхід.

На основі опитування працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» було складено таку характеристику. Демократичний -- враховує думки підлеглих під час прийняття рішень. Дисциплінований. Хороші навички та уміння. Знає економічні проблеми діяльності організації. З ділових якостей потребують розвитку такі, як оперативність, мобільність, прогресивність та творчість, вимогливість до підлеглих. З особистих якостей вирізняються уміння володіти собою та витримка. Тактовний, здатний знаходити потрібний тон та форми звертання залежно від ситуації та індивідуальних особливостей співрозмовника. Самокритичний. Здатний привертати до себе людей, викликати у співрозмовника почуття довіри та симпатії. Однак не завжди відстоює інтереси колективу. Невдало розв'язує конфліктні ситуації; не завжди ініціативний у висуненні ідей та їх реалізації.

Таблиця 2.17 Результати тестування керівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» (за тестом М. Вудкока та Д. Френсіса)

№ п/п	Сильні сторони	%	Обмеження	%
1	Уміння управляти собою	13	Невміння управляти собою	73
2	Чіт...

Подобные документы

• Управління трудовим колективом підприємства (на прикладі Відділу охорони здоров'я)

  Теоретико-методологічні аспекти управління формуванням трудового колективу підприємства. Аналіз процесу формування трудового колективу відділу охорони здоров’я. Шляхи і методи удосконалення процесу управління трудовим колективом відділу охорони здоров’я.
  
  курсовая работа [269,5 K], добавлен 18.02.2009
  

• Дослідження ефективності кадрової політики підприємства

  Роль кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві, аналіз її ефективності на прикладі Акумуляторного заводу "Сада". Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
  
  дипломная работа [117,8 K], добавлен 27.05.2009
  

• Комплексний аналіз стану трудового колективу на прикладі ПрАТ "МТС-Україна"

  Розкриття суті соціального розвитку колективу та визначення факторів, які на нього впливають. Розробка комплексних рекомендацій стосовно поліпшення стану трудового колективу та опрацювання заходів впливу на рівень задоволеності та лояльності персоналу.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 24.10.2014
  

• Управління соціальним розвитком підприємства (за матеріалами ДП мережа маркетів "Фуршет", м. Київ)

  Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства, методичні підходи до оцінки його рівня. Аналіз стану соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства.
  
  дипломная работа [407,7 K], добавлен 19.01.2014
  

• Соціально–психологічні аспекти управління трудовим колективом

  Формування колективу. Види коллективів, групи, адаптація персоналу. Лідер у колективі. Методи управління. Дисципліна, та управління дисципліною. Мотивація. Конфлікт та методи його вирішення. Створення сприятливого клімату.
  
  курсовая работа [89,7 K], добавлен 17.06.2003
  

• Розробка ефективної системи управління персоналом

  Сутність та поняття системи управління трудовим колективом. Атестація та підвищення кваліфікації персоналу як метод управління трудовим колективом. Формування системи управління на підприємстві та оцінка її ефективності. Персонал як об’єкт управління.
  
  дипломная работа [242,2 K], добавлен 21.08.2010
  

• Удосконалення організації праці в соціальній сфері України (професорсько-викладацький склад) на прикладі Харківського національного економічного університету

  Вимоги до організації трудового процесу. Форми поділу праці. Суміщення професій та спеціальностей. Система класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки. Стан конкурентоспроможності персоналу підприємства. Заходи вдосконалення системи управління.
  
  дипломная работа [261,7 K], добавлен 14.09.2016
  

• Програма розвитку інституту управління та економіки освіти

  Основні поняття та історія дослідження програми розвитку підприємства державної форми власності, методи та прийоми. Фактори впливу на розвиток організації сфери освіти. Рекомендації щодо впровадження програми розвитку Інституту управління та економіки.
  
  курсовая работа [64,7 K], добавлен 30.09.2014
  

• Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

  Поняття кадрової політики: цілі і принципи. Світовий досвід організації управління кадрами. Аналіз виробничо-господарського стану та ефективності використання трудових ресурсів ТзОВ "Волиньагропродукт". Шляхи вдосконалення кадрової політики підприємства.
  
  дипломная работа [9,1 M], добавлен 02.10.2012
  

• Управління розвитком готельного підприємства

  Дослідження стану розвитку готельного господарства України та Херсонської області. Оцінка стану та можливостей розвитку "Гуртожитку для приїжджих", конкуренти та привабливість для споживачів. Шляхи удосконалення системи управління діяльністю підприємства.
  
  дипломная работа [281,9 K], добавлен 06.12.2011
  

• Вивчення структури кадрової служби на підприємстві

  Виробничо-господарська та організаційна характеристика підприємства. Структура та склад кадрової служби в організації. Функції служби по роботі з персоналом. Принципи управління колективом. Порядок складання заяв про прийняття на роботу та звільнення.
  
  отчет по практике [829,2 K], добавлен 08.05.2015
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• Управління, як соціальний феномен

  Теоретичні основи психології управління колективом. Характеристика соціального управління - безперервного процесу впливу керівника на організовану групу людей з метою організації і координації їх спільної діяльності для досягнення найкращих результатів.
  
  реферат [22,1 K], добавлен 13.06.2010
  

• Кадрова політика підприємства ТОВ "Метал"

  Значення та завдання кадрової політики. Основні елементи кадрової політики, її взаємодія зі стратегією підприємства. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики ТОВ "Метал". Виявлені перспективи та проблеми кадрової політики.
  
  курсовая работа [99,7 K], добавлен 05.03.2013
  

• Управління процесами технічного розвитку підприємства

  Характеристика та класифікація напрямків технічного розвитку підприємства, поняття і зміст категорії управління процесом. Організація технологічної підготовки виробництва. Характеристика системи управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон".
  
  курсовая работа [889,5 K], добавлен 21.03.2012
  

• Формування кадрової політики

  Суть і завдання кадрової політики, структура та характеристика елементів, вимоги до них. Вибір стратегії та тактики, його обґрунтування та значення. Аналіз і оцінка менеджменту підприємства, оцінка організації кадрової роботи та шляхи вдосконалення.
  
  курсовая работа [423,6 K], добавлен 05.12.2014
  

• Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану "Челентано"

  Концепція та аналіз підходів до управління персоналом в системі сучасного менеджменту. Оцінка персоналу як елемент управління колективом організації. Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу. Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві.
  
  дипломная работа [111,6 K], добавлен 22.12.2013
  

• Стиль керівництва як чинник формування соціально-психологічного клімату медичного колективу

  Основні підходи до визначення сутності стилю керівництва трудовим колективом в менеджменті, фактори його формування та види. Специфіка керування медичним колективом, умови оптимізації соціально-психологічного клімату в ході здійснення робочого процесу.
  
  курсовая работа [68,0 K], добавлен 13.11.2013
  

• Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

  Етапи процесу управління персоналом торговельного підприємства. Інновації в управлінні персоналом та фактори впливу на інноваційний процес. Дослідження ефективності процесу управління персоналом підприємства ТОВ "Корпорація "Українські мінеральні води".
  
  дипломная работа [119,5 K], добавлен 26.05.2013
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам