Управління процесом формування та розвитку трудового колективу торговельного підприємства (за матеріалами ТОВ "Компанія "Агро-Союз")

Таблиця 2.19 Показники продуктивності праці персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» в 2006-2008 рр.

Показники	Роки	Відхилення (+,-)
	2006	2007	2008	2008 / 2007	2008/ 2006
				абсолютне, осіб	відносне, %	абсолютне, осіб	відносне, %
1. Товарна продукція в діючих цінах, тис. грн.	241,0	277,0	273,9	-3,1	-1,1	32,9	13,7
2. Відпрацьовано людино-днів усіма працівниками	7200	7396	7070	-326	-4,4	-130	-1,8
3. Відпрацьовано людино-годин усіма працівниками	57598	59170	56561	-2609	-4,4	-1037	-1,8
4. Середній річний виробіток, грн. на: 1 працівника в т.ч. 1 робітника 1 відпрацьований людино-день 1 відпрацьовану людино-годину	7088,2 10041,7 33,5 4,18	8393,9 12591,0 37,5 4,68	8559,4 12450,0 38,7 4,84	165,5 -141,0 1,2 0,16	2,0 -1,1 3,2 3,4	1471,2 2408,3 5,2 0,5	208 24,0 15,5 12,0

На рівень продуктивності праці впливають багато різних факторів: це забезпеченість підприємства основними виробничими фондами, рівень їх використання, кількість відпрацьованих людино - днів одним працівником, тривалість робочого дня, кваліфікація працівників, рівень механізації виробничого процесу, організація праці, стан устаткування, нормування праці, форма оплати праці, преміальні системи тощо.

Способами ланцюгової підстановки розрахуємо вплив зміни обсягу основних фондів, рівня фондовіддачі, середньооблікової чисельності працівників та кількість людино-днів відпрацьованих одним працівником на середній виробіток за одну людино-годину. Вихідні дані для розрахунку взяті порівнянні з аналогічним показником за 2007 р. на 0,16 грн., в тому числі під впливом зменшення основних виробничих фондів на 8,4 тис. грн. середня годинна продуктивність праці знизилась на 6 копійок, за рахунок підвищилась фондовіддачі на 0,1 коп. середній годинний виробіток збільшився на 1 коп., під впливом зменшення чисельності інженерних працівників у виробничому відділі на 1 особу продуктивність праці за 1 годину підвищилась на 15 коп. і за рахунок зменшення кількості людино-днів, відпрацьованих одним працівником на 3,2298 людино-дня продуктивність праці виросла на 6 коп.

Важливу роль на зростання продуктивності праці має виконання норм виробітку робітниками-відрядниками. Відсотки виконання норм виробітку по дільницях підприємства за 2008 р. наведений у таблиці 2.21

Відомо, що процент виконання норми виробітку залежить від забезпеченості підприємства замовленнями. При рівних інших умовах найвищий процент виконання норми завдань у середньому за 2008 р. мають робітники-відрядники виробничої дільниці №2 162%, 159%і 158% виконання норми відповідно робітників складальної дільниці й складського господарства, найнижчий - у робітників (різників) виробничої дільниці №1 - 135%. У середньому по підприємству процент виконання норм виробітку у 2008 р. становить 154%, тобто нормозавдання перевиконувались у 1,5 рази.

Таблиця 2.20 Розрахунок впливу окремих факторів на середню годинну продуктивність праці

Фактори й послід. підстановки.	Середня річна вартість основних фондів, тис. грн.	Фондовіддача, грн.	Товарна продук-ція, тис. грн.	Відпрацьовано людино-днів, одним працівником	Тривал. робочого дня, год.	Відпрацьовано людино-годин працівниками	Середня годинна продукт. Праці, грн.
1	2	3	4	6	7	9	4,68
1. 2007р.	613,1	0,4518	277,0	224,1298	8,0	59170	4,68
2. 2008 р.	604,8	0,4528	273,9	220,9	8,0	56561	4,84
Відхилення (+,-).	-8,4	0,001	-3,1	-3,2298	-	-2609	0,16
3. Зміна обсягу осн. фондів	604,8	0,4518	273,2	224,1298	8,0	59170	4,62
Сума впливу	-0,06
4. Зміна фондовіддачі	604,8	0,4528	273,9	224,1298	8,0	59170	4,63
Сума впливу	0,01
5. Зміна чисельності працівників	604,8	0,4528	273,9	224,1298	8,0	57337	4,78
Сума впливу	0,15
6. Зміна кількості відпрацьованих людино-днів (працівником)	604,8	0,4528	273,9	220,9	8,0	56561	4,84
Сума впливу	0,06
7. Зміна тривалості робочого дня.	604,8	0,4528	273,9	220,9	8,0	56561	4,84
Сума впливу

На розвиток трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» впливають рівні задоволеності працею, згуртованості, ціннісно-орієнтаційної єдності. На рівень задоволеності праці персоналу найменшою мірою впливають такі чинники:

визнання працівника в колективі

розвиток організаційної культури

система навчання персоналу

лояльність працівників до організації

Таблиця 2.21 Виконання норм виробітку робітниками-відрядниками в 2008 р.(%)

Місяці	Виробнича дільниця №1	Виробнича дільниця №2	Складальна дільниця	Складське господарство	По підприємству
Січень	124	157	166	162	152
Лютий	143	150	150	155	150
Березень	149	162	160	151	156
Квітень	158	169	157	168	163
Травень	129	169	161	159	155
Червень	143	145	150	134	143
Липень	121	161	160	156	150
Серпень	122	183	157	173	159
Вересень	123	162	164	172	155
Жовтень	135	162	158	159	154
Листопад	136	165	160	160	155
Грудень	138	166	163	163	157
Усього	135	162	158	159	154

Інструменти системи матеріального і морального стимулювання дають можливість більш мотивовано підходити до оплати роботи кожного фахівця з урахуванням не тільки його посади і характеру виконуваної роботи, але і конкретних результатів роботи, участі в роботі колективу, ініціативності, дисципліни, прагнення до підвищення кваліфікації і т.п., оскільки є вибірковими і можуть коливатися в залежності від цінності того чи іншого фахівця.

З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня його оплати. При цьому кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці перевищували темпи росту його оплати.

Проблема матеріального стимулювання праці у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» потребує постійного дослідження факторів, які визначають систему матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування й використання сукупності спонукальних мотивів з метою задоволення колективних та особистих інтересів працівників. За характером дії на виконавців виділяється три групи факторів: соціально-психологічні, економічні й організаційні.

Однією з основних цілей матеріального стимулювання праці є забезпечення оптимального співвідношення заробітної плати працівників з обсягом і якістю виконаної роботи. Вирішення даного завдання передбачає виділення груп працівників підприємства за рівнями оплати праці. Для цього спочатку визначається базова група, трудові процеси якої найбільшою мірою забезпечують виконання основних поточних та перспективних завдань, а потім -- склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників і базової визначає рівень стимулювання.

Іншим напрямом визначення цілей матеріального стимулювання є обрання структури заробітної плати на основі факторів, що відбивають трудовий внесок працівників. Усі фактори доцільно поділити на дві групи:

1) фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів;

2) фактори, які визначаються кінцевими результатами.

У зв'язку з цим аналіз використання засобів на оплату праці на підприємстві має велике значення. Варто здійснювати систематичний контроль за використанням фонду заробітної плати (оплати праці), виявляти можливості економії засобів за рахунок росту продуктивності праці і зниження трудомісткості продукції.

Однією з найважливіших форм мотивації праці у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

У ТОВ «Компанія «Агро-Союз» винагорода виплачується працівникам за наступні результати:

- збільшення обсягів реалізації;

- підвищення якості обслуговування клієнтів;

- економію ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових, енергетичних).

При збільшенні обсягів реалізації на 10% заробітна плата підвищується на 2%. За підвищення якості обслуговування, що відображається у відповідних позитивних відгуках клієнтів, працівники отримують премію у розмірі 5% до основної заробітної плати. У випадку економії ресурсів працівник отримує премію у розмірі 3% від суми економії.

Система винагород персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» включає в себе такі виплати (табл. 2.23).

Таблиця 2.23 Види винагород персоналу в ТОВ «Компанія «Агро-Союз» за 2007-2008 роки, тис. грн.

Вид винагород	2007 рік	2008 рік	Відхилення +/-
			абсолютне	відносне
За збільшення обсягів реалізації	13,5	14,7	1,2	8,89
За підвищення якості обслуговування клієнтів	6,5	12,6	6,1	93,85
За економію енергоресурсів	1,3	8,2	6,9	530,77

Як свідчать результати розрахунків табл. 2.23, сума винагород за результати торгівельної діяльності у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у 2008 році порівняно з 2007 роком збільшилась на 14,2 тис. грн., або на 66,67% за рахунок наступних факторів:

- збільшення суми винагород за збільшення обсягів реалізації на 1,2 тис. грн., або на 8,89%;

- збільшення винагород за підвищення якості обслуговування клієнтів на 6,1 тис. грн., або на 93,85%;

- збільшення винагород за економію енергоресурсів на 6,9 тис. грн.

Динаміку росту системи винагород ТОВ «Компанія «Агро-Союз» зобразимо на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Динаміка системи винагород за їх видами у ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Таким чином, у 2008 році відбулося підвищення рівня винагород персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз». Вони виявилися достатньо ефективними, оскільки позитивно вплинули на результати фінансово-господарської діяльності підприємства, зокрема на збільшення виручки від реалізації продукції.

Крім матеріального стимулювання, керівництво ТОВ «Компанія «Агро-Союз» використовує і моральне.

Моральними стимулами є:

- особиста, усна чи оформлена у письмовому вигляді, вдячність від керівника за добре виконану роботу;

- публічне виголошення керівником визнання високої ефективності праці;

- урахування думки працівників і залучення їх до процесу прийняття рішень;

- творче стимулювання спрямоване на вдоволення потреб у самореалізації, самовдосконаленні і самовизнанні, що залежить від освітньо-професійного рівня, творчого потенціалу працівника, змісту праці. Тому стимулом може бути сам трудовий процес, його висока змістовність і такий рівень його регламентації, який забезпечує певну свободу дій працівника, вияв його здібностей.

Крім того, у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» поширене соціально-психологічне стимулювання, що ґрунтується на соціальних потребах працівників у спілкуванні, новій інформації, належності до організації, в комфортних умовах праці, наявності вільного часу. В організації цього виду стимулювання важливе місце належить соціально-психологічному клімату, міжособистісним стосункам.

Керівництво ТОВ «Компанія «Агро-Союз» розуміє, що для ефективного виконання соціальної функції стимулювання необхідні комплексність і диференційність, гнучкість і оперативність, гласність і справедливість у використанні стимулів праці. Комплексність стимулювання передбачає використання всіх видів стимулів -- матеріальних і моральних, індивідуальних і колективних. При цьому основною складовою ефективного стимулювання праці є стимулювання самого працівника, заохочення конкретної людини, а не безликого виконавця чи перевиконавця виробничих завдань. Стимул буде по-справжньому дієвим і значущим, якщо при його використанні враховані соціально-психологічні особливості людини, її індивідуальні схильності, потреби, інтереси, звички, уподобання і навіть характер.

При організації стимулювання керівництво підприємства ураховує і професійну підготовку працівника, тому добирає стимули не лише відповідно до складності виконуваної роботи, а й з урахуванням професійних можливостей працівника. Таким чином, поєднання матеріального та морального стимулювання праці є необхідною умовою діяльності ТОВ «Компанія «Агро-Союз». Саме відповідне його співвідношення забезпечує підвищення ефективності діяльності підприємства.

У 2008 р. робота керівників з персоналом ТОВ «Компанія «Агро-Союз» була спрямована на раціональне використання кадрового потенціалу, підвищення професійно-кваліфікаційного рівня, посилення мотивації до праці, подальше вдосконалення і підвищення ефективності роботи колективу.

Протягом 2008 р. в апараті ТОВ «Компанія «Агро-Союз» була проведена атестація 616працівників. Це сприяло підвищенню трудової дисципліни, відповідальності за доручену роботу. Атестація кадрів в багатьох випадках дозволила належним чином оцінити внесок кожного працівника в загальну діяльність ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

У колективному договорі за деякими найменуваннями доплат та надбавок до посадових окладів не встановлено максимального розміру виплати, зокрема:

1) за суміщення професій;

2) за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт.

Це вносить безконтрольність у процес нарахування заробітної плати, оскільки фонд заробітної плати може змінюватися залежно від бажань працівника, і створювати додаткові витрати для підприємства.

У цьому випадку слід встановити максимальну межу у розмірі не більше 200% посадового окладу. Це можна пояснити тим, що один працівник не може суміщати велику кількість професій, більш того, охопити значну зону обслуговування, оскільки це знижує власну продуктивність праці і створює перешкоди для проявлення здібностей інших працівників.

Щомісячна винагорода за вислугу років керівникам ТОВ «Компанія «Агро-Союз» виплачується щомісячно у відсотках від посадового окладу у таких розмірах (табл. 2.24).

Винагорода за загальні результати роботи за підсумками року виплачується працівникам підприємства в розмірі до двох середньомісячних тарифних ставок (посадових окладів) з розрахунку за рік за фактично відпрацьований час.

Таблиця 2.24 Щомісячна винагорода за вислугу років керівникам ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Стаж роботи	% від посадового окладу
від 1 до 3 років	5%
від 3 до 5 років	10%
від 5 до 10 років	15%
від 10 до 15 років	20%
від 15 до 20 років	25%
від 20 до 25 років	30%
понад 25 років	40%

Конкретний розмір вищезазначеної винагороди визначається генеральним директором підприємства за погодженням з профспілковою організацією. Це не є коректним, оскільки об'єктивну оцінку роботі кожної філії можуть дати лише чітко встановлені критерії оцінки праці персоналу.

Таким чином, вплив керівників на мотиваційний механізм персоналу на підприємстві ТОВ «Компанія «Агро-Союз» здійснюється прямолінійно, і є досить значним.

Основними недоліками механізму стимулювання є:

- у 2008 році не було виплат за рахунок чистого прибутку. Тобто керівництво не зацікавило своїх працівників (на наступний рік) у ефективній праці та підвищенні іміджу, конкурентної частки підприємства на ринку. Тобто на підприємстві не проводиться стимулювання відповідно до стратегічних цілей підприємства;

- не існує чіткої системи морального стимулювання.

Тому на підприємстві необхідно розробити заходи щодо усунення недоліків в механізмі стимулювання:

- за досліджувані періоди на підприємстві спостерігається зростання чистого прибутку (у 2007 році - на 162%, а у 2008 році - на 41%), тобто чисті прибутки підприємства зростають, а виплати за рахунок прибутку не проводяться. Тобто на перспективу необхідно відновити виплати за рахунок чистого прибутку. Тобто зацікавити працівників у розвитку підприємства;

- застосовувати моральне стимулювання. Керівництво має відзначати працівників, які працюють найбільш ефективно. Даний вид стимулювання найбільш ефективний на проведенні корпоративних вечірок, що стали постійним атрибутом сучасних підприємств. Під час проведення спільного свята у невимушеній атмосфері керівництво може дізнатися про вподобання своїх працівників, яким чином найкраще проводити мотивацію. За проведенням свята, коли присутні всі працівники, можна видавати премії та різні нагороди за підвищення особистих результатів праці. Дані заходи будуть мотивувати та спонукати працівників до більш ефективної праці.

Висновки до розділу 2

Таким чином, управління соціальною підсистемою торговельного підприємства - багатогранний та виключно складний процес, який має специфічні особливості та закономірності. Комплексний підхід до управління персоналом передбачає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів їх сукупності та взаємозв'язку. Системний підхід відображає врахування взаємозв'язків між аспектами та виражається у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму керування, що забезпечить комплексне планування, організацію та стимулювання роботи з персоналом.

Таким чином, проведений аналіз показників ефективності використання персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» в 2006-2008 рр. відображає наступні тенденції: ефективність використання персоналу на підприємстві. Також позитивним є зростання протягом аналізованого періоду середньомісячної заробітної плати.

Розділ 3. Удосконалення процесу формування та розвитку трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

3.1 Моделювання процесу формування та розвитку трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Отже, під час проведення діагностики процесу управління трудовим колективом підприємства нами були виявлені недоліки в діяльності підприємства. Запропоновані вище пропозиції мають сприяти їх усуненню та загальному підвищенню ефективності функціонування та розвитку підприємства (знизити плинність кадрів, зменшити період адаптації персоналу, покращити соціально-психологічний клімат в колективі, підвищити ступінь довіри працівників до керівництва тощо).

Окрім того, дані пропозиції мають вплинути на зниження збитковості діяльності підприємства, оскільки їх запровадження передбачає отримання додаткового прибутку, зниження витрат у майбутньому як в цілому, так і на персонал та підвищити ефективність використання трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Удосконалення планування розвитку персоналу у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» набуває важливого значення. Основні тенденції динаміки чисельності персоналу можуть прогнозуватися з деякою точністю шляхом поєднання формальних і неформальних методів. Прогнозування чисельності персоналу в сучасних умовах може бути зведене до розрахунку варіабельного значення чисельності залежно від змінних значень ряду параметрів: обсягу реалізації товарів, складу і структури виробництва продукції і таке інше. Динамічна прогнозована модель може бути легко побудована на основі бухгалтерської звітності в середовищі електронного табличного редактора Excel.

З метою підвищення продуктивності праці персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» керівництво планує удосконалити систему організації робочих місць, шляхом залучення спеціалістів з дизайну інтер'єру, виділення коштів на придбання додаткових меблів та проведення ремонту. Загальний обсяг витрат на впровадження даних заходів представлений у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Обсяг витрат на удосконалення системи організації робочих місць ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у 2009 р.

Показники	Значення
Витрати на оплату праці спеціалістів з дизайну інтер'єру, грн.	3600
Витрати на ремонт, грн.	7000
Витрати на придбання меблів, грн.	35000
Оргтехніка	20000
Разом	65600

Таким чином, загальний обсяг витрат на удосконалення системи організації робочих місць ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у 20068 р. становитиме 65,6 тис. грн.

Одним з напрямків удосконалення системи навчання персоналу торговельного підприємства ТОВ «Компанія «Агро-Союз» повинний стати подальший розвиток внутріфірмового навчання. Внутріфірмове навчання - особлива схема організації підготовки персоналу. Як правило, програми внутріфірмової підготовки створюються спеціально для конкретної компанії й орієнтовані на розвиток персоналу і підготовку його до змін в організації. Виходячи з задач організаційного розвитку можна виділити наступні типи навчальних програм внутріфірмової підготовки, орієнтованих на підвищення зовнішньої адаптації чи внутрішньої інтеграції організації.

Система внутріфірмової підготовки персоналу торговельного підприємства ТОВ «Компанія «Агро-Союз» може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуюче положення, оцінені перспективи і сформовано образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати. Для підтримки працездатності персоналу менеджер повинний проводити регулярний моніторинг ситуації в організації. Для цього важливо розробити системи оцінки ефективності праці, атестації.

Таблиця 3.2 Типи програм навчання персоналу

ТОВ «Компанія «Агро-Союз» в рамках розробленої стратегії розвитку трудового колективу

№п/п	Конкретизація потреби в навчанні	Метод навчання
1	Спеціалізовані програми навчання (тренінги продажів, переговорів, креативності)	Методи поведінкового тренінгу
2	Програми командоутворення	Активна групова і між групова діяльність з наступною рефлексією групового процесу. Ділові і рольові ігри, аналіз проблем організації
3	Розвиток міжособистісної і внутріфірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів	Тренінг сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури
4	Управлінська підготовка	Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри
5	Підготовка до організаційних інновацій	Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації

Для забезпечення потреби в кадрах, особливо в ситуації закритої кадрової політики, важливо просувати вже працюючий персонал -- що створює зовсім особливе, патріотичне відношення до організації. Процедури планування кар'єри, навчання персоналу допомагають і організації, і персоналу спрогнозувати задоволення як організаційних, так і індивідуальних цілей, професійне і посадове зростання. Для утримання сприятливої робочої ситуації в організації важливо правильно працювати з конфліктною ситуацією.

Підводячи підсумок, відзначимо, що, на наш погляд, на досліджуваному торговельному підприємстві необхідно впровадити систему безперервного навчання персоналу, яка передбачає (табл. 3.3). Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів ТОВ «Компанія «Агро-Союз», а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон -- від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом».

Таблиця 3.3 Складові системи безперервного навчання персоналу на ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

№ п/п	Категорії персоналу	Заходи в межах безперервного навчання персоналу
1	Працівники бухгалтерії	участь у семінарах з бухгалтерського і податкового обліку (заплановано на 2009 рік)
2	Юристи	участь у семінарах з правових питань
3	Працівники відділу продаж	тренінги з ефективного спілкування з клієнтами, формування умінь вирішувати конфліктні ситуації (заплановано на 2009 рік)
4	Спеціалісти по закупівлях	тренінги з техніки ведення переговорів
5	Фахівці з маркетингу	участь у семінарах і тренінгах з ефективного маркетингу (заплановано на 2009 рік)

Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);

практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);

напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» слід використовувати спеціальні тренінгові програми із залученням відповідних спеціалістів. Навчальні тренінги, що провадитимуться, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями діяльності підприємства.

Структура витрат на проведення тренінгів персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» представлена у табл. 3.4.

Отже, найбільший обсяг витрат на проведення тренінгів персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у 2009 р. припадає на ТОВ „ІНЕКО-Менеджмент” 43,2 тис. грн., або 35,6% структури витрат, що пов'язане із тривалою співпрацею ТОВ «Компанія «Агро-Союз» із даним підприємством.

Таблиця 3.4 Структура витрат на проведення тренінгів персоналу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» у 2009 р.

Показник	Обсяг витрат, тис. грн.	% структури витрат
ТОВ „Biz Professional”	14,4	12,0
ТОВ „Адаміл”	32,4	26,7
ТОВ „Вотум”	31,2	25,7
ТОВ „ІНЕКО-Менеджмент”	43,2	35,6
Разом	121,2	100,0

Також можна запропонувати план соціального розвитку трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз» який наведений в Додатках. За допомогою цього плану ми можемо:

- Вдосконалити соціальне та професіонально-кваліфікаційну структуру;

- Вдосконалити умови охорони праці працівників та її оплати

- Підвищити життєвий рівень та культурно-побутові умови працівників

- Підвищити трудові і громадські активності працівників, розвиток самоуправління

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги ТОВ «Компанія «Агро-Союз» та підвищити якість його послуг, але й мотивувати високоефективну працю персоналу.

Провівши ряд досліджень щодо діяльності ТОВ «Компанія «Агро-Союз», особливостей формування та функціонування його трудового колективу та запропонувавши ряд нововведень щодо покращення соціально-психологічного клімату в середині трудового колективу, а також дослідивши життєвий цикл підприємства в розділі 2.3, ми розробили та застосували модель формування трудового (рис. 3.1).

Розроблена нами модель поєднання стадій життєвого циклу підприємства та життєвого циклу трудового колективу, яка представлена на рис. 2.2., є елементом наукової новизни нашого дослідження. Дана модель допоможе відобразити етапи формування трудового колективу Компанії відповідно до років її існування.

Рис. 3.1. Модель формування трудового колективу в ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Проведений в 2 розділі аналіз засвідчив підвищення плинності кадрів, що загострює проблему. Оцінку персоналу на ТОВ «Компанія «Агро-Союз» потрібно починати з ефективного добору персоналу, вагомість якого підвищується за умови зростання плинності кадрів. У минулому добір персоналу на ТОВ «Компанія «Агро-Союз» вважався простою справою. Начальник особисто розмовляв з бажаючими і сам їх розподіляв, керуючись інтуїцією. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше створювалися методи добору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.

Пропонується при доборі персоналу на ТОВ «Компанія «Агро-Союз» застосовувати технологію добору персоналу, що включатиме сім кроків. На кожному кроці відсівається частина заявників чи ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Процес ухвалення рішення по добору персоналу передбачатиме рис 3.2:

Рис. 3.2 Процес ухвалення рішення по добору персоналу

Крок 1. Попередня відборочна бесіда. Робота на цьому кроці може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний менеджер проводить з ними попередню відборочну бесіду. При цьому на підприємстві застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Після цього заявники направляються на наступну ступінь добору, іноді знаючи, що відсутність якої-небудь необхідної характеристики зменшує їхні шанси на те, що вони будуть серйозно розглядатися для прийняття на місце.

Крок 2. Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Претенденти, що пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви й анкету. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть відноситися до минулої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовлення у відповіді.

Відповідно до Рекомендацій щодо визначення заробітної плати працюючих залежно від особистого внеску працівника у кінцеві результати роботи підприємства, затверджених наказом Міністерства праці і соціальної політики України від 31 березня 1999 р. №44, пропонується взяти за основу нарахування конкретних сум коштів систему "оцінки заслуг", тобто систему оцінки ефективності індивідуальних результатів праці працівників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Каталізатором розвитку кар'єри працівника ТОВ «Компанія «Агро-Союз» є включення його до кадрового резерву.

Звичайно кадровий резерв формується з числа співробітників організації. До резерву, як правило, зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких передбачаються:

систематичне навчання шляхом самоосвіти;

періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі й у відповідних навчальних закладах;

участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;

стажування на відповідному робочому місці;

заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійснюється співробітниками відділу управління персоналом ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

У зв'язку з цим здається цікавою система планування кар'єри японських працівників, яку варто впровадити у ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

На кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років. Карта складається із 7 розділів.

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до 30 років плануються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника. Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою заздалегідь (нова кар'єра).

3. Опис загальних завдань трудової діяльності.

4. План розвитку професійних функцій працівника. Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:

у віці до 30 років -- забезпечення працівника необхідними знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;

у віці до 35 років -- стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;

у віці до 40 років -- інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;

у віці до 45 років -- навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;

у віці до 55 років -- попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;

у віці до 60 років -- повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.

6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.

Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи на підприємстві;

для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15--18 років роботи;

для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці.

Звичайно, впровадження такої системи у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» відразу є недостатньо ефективною з огляду на обмеженість грошових коштів для її впровадження.

Динаміка чисельності працівників, зарахованих до кадрового резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз» наведена у табл. 3.5.

Таким чином, у 2008 р. порівняно з 2007 р. спостерігається збільшення загальної чисельності персоналу, зарахованого до резерву на 12 осіб, або на 33,33%. Зокрема, спостерігається збільшення кількості осіб віком від 30 до 40 років на 13 осіб, або на 76,47% та зменшення кількості осіб від 40 до 50 років на 1 особу, або на 9,09%. При цьому чисельність керівників, зарахованих до резерву зменшився на 1 особу, або на 14,29%, чисельність професіоналів зріс на 7 осіб, або на 29,17%, а чисельність фахівців - на 6 осіб, або на 120%.

Таблиця 3.5 Динаміка чисельності працівників, зарахованих до кадрового резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Показник	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Абсолютне відхилення (+,-)	Темп приросту, %
				2007/ 2006	2008/ 2006	2008/ 2007	2007/ 2006	2008/ 2006	2008/ 2007
За віковою характеристикою
20-30 років	7	8	8	1	1	0	14,29	14,29	0
30-40 років	13	17	30	4	17	13	30,77	130,77	76,47
40-50 років	5	11	10	6	5	-1	120,0	100,0	-9,09
Разом	25	36	48	11	23	12	44,0	92,0	33,33
За спеціальністю
Керівники	2	7	6	5	4	-1	250,00	200,0	-14,29
Професіонали	20	24	31	4	11	7	20,00	55,0	29,17
Фахівці	3	5	11	2	8	6	66,67	266,67	120,0
Разом	25	36	48	11	23	12	44,00	92,0	33,33

У табл. 3.7 наведена динаміка структури чисельності працівників, зарахованих до кадрового резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Таким чином, найбільша частка працівників, зарахованих до резерву підприємства за віковою характеристикою, припадає на осіб віком від 30 до 40 років (52% структури резерву у 2006 р., 47,22% у 20047 р. та 62,5% у 2008 р.). За спеціальністю найбільша кількість осіб, зарахованих до резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз», припадає на професіоналів (80% структури резерву у 2006 р., 66,67% у 2007 р. та 64,58% у 2008 р.).

Таблиця 3.6 Динаміка структури чисельності працівників, зарахованих до кадрового резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Показник	% структури 2006 року	% структури 2007 року	% структури 2008 року	Абсолютне відхилення (+,-)
				2007/ 2006	2008/ 2006	2008/ 2007
За віковою характеристикою
20-30 років	28,0	22,22	16,67	-5,78	-11,33	-5,55
30-40 років	52,0	47,22	62,50	-4,78	10,50	15,28
40-50 років	20,0	30,56	20,83	10,56	0,83	-9,73
Разом	100,0	100,0	100,0	0	0	0
За спеціальністю
Керівники	8,0	19,44	12,50	11,44	4,50	-6,94
Професіонали	80,0	66,67	64,58	-13,33	-15,42	-2,09
Фахівці	12,0	13,89	22,92	1,89	10,92	9,03
Разом	100,0	100,0	100,0	0	0	0

Отже, з метою удосконалення структури працівників, зарахованих до кадрового резерву ТОВ «Компанія «Агро-Союз», необхідно провести оцінку персоналу та виявити найбільш здатних працівників, які претендуватимуть на керівні посади.

3.2 Розроблення заходів з підвищення рівня згуртованості в трудовому колективі ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Згуртованість колективу означає єдність поведінки його членів, що заснована на спільності інтересів, ціннісних орієнтацій, норм, цілей і дій щодо їх досягнення. Згуртованість є найважливішою соціологічною характеристикою колективу. За своєю сутністю вона (характеристика) аналогічна економічній характеристиці його виробничої діяльності - продуктивності праці.

За своєю спрямованістю згуртованість колективу може бути позитивною (функціональною), т.т. орієнтованою на цілі і задачі його трудової діяльності та негативною (дисфункціональною), спрямованою на досягнення цілей, що суперечать суспільним цілям, цілям виробничої діяльності.

Відомо, що психологічний клімат колективу значною мірою залежить від психологічних якостей лідерів-організаторів, які повинні знаходити індивідуальний підхід до кожного члена трудового колективу, сприяти дисциплінованості, організованості, відповідальності, безконфліктності в праці, спілкуванні, вміннях будувати міжособистісні стосунки і комунікативну діяльність. Всі ці важливі якості характеризують такі психологічні поняття як згуртованість та сумісність трудового колективу. Проблема актуальна і мало досліджена. Ці важливі якості діяльності трудового колективу залежить від відповідальних якостей керівника-лідера, його емоційно-інтелектуальних, морально-етичних якостей, вольових, здатності до самоконтролю, саморегуляції, саморозвитку, самоаналізу.

Як показують дослідження Клімова С.О., Свенцицького О.Л., Хорошева Г.І., Щокіна Г.В. та інших, що соціально психологічні явища в трудовому колективі обумовлюються виробничо-економічними процесами і це впливає на резерви виробничого росту, психологічний клімат трудового колективу, в якому постійно здійснюється міжособистісне спілкування, контакт, взаємодія, задіяні важливі моральні поняття - добро, совість, честь, справедливість, повага, взаємна увага до проблем кожного члена колективу. Нерідко виникають стреси, непорозуміння, конфлікти, що підвищують рівень тривожності, нервової напруги, психічних захворювань. Як показали дослідження психологів на згуртованість та сумісність трудового колективу впливають наступні зовнішні чинники: міжособистісні відносини в колективі, стиль керівництва, стан фізичного середовища (умови праці), системи стимулювання тощо. Серед цих чинників не висвітлено внутрішні, які характеризують внутрішній психічний стан, як керівника трудового процесу в колективі, та і інших членів колективу, їх психічні якості, які розкрито ще недостатньо повно

Внутрішнє життя групи, соціальне, психологічне самопочуття об'єднаних у ній індивідів, ефективність взаємодії із навколишнім середовищем залежать від згуртованості групи, різний вияв якої по-різному впливає на її конфліктогенність.

Групова згуртованість - утворення, розвиток і формування зв'язків у групі, які забезпечують перетворення зовні заданої структури на психологічну спільність людей, психологічний організм, який живе за своїми нормами і законами відповідно до своїх цілей і цінностей [4, с.144].

Отже, кожна концепція підкреслює значущість згуртованості для групи і для індивідів, оскільки з посиленням її все більше осіб включається у внутрішні процеси, злагоджену діяльність, що стабілізує ситуацію у групі, забезпечує її розвиток. У цьому контексті важливими є взаємозв'язки згуртованості і ефективності, продуктивності групової діяльності, згуртованості і сумісності, згуртованості і стабільності, згуртованості і конфліктності.

Недостатній рівень розуміння та використання нових підходів у менеджменті керівництвом підприємства призводить до відповідної неналежної уваги до системи оплати праці і в кінцевому підсумку до недоотримання прибутків.

Серед сил, які сприяють змінам, спрямованим на вирішення головної проблеми ТОВ «Компанія «Агро-Союз», слід виділити наступні:

1) несприятливі результати діяльності ТОВ «Компанія «Агро-Союз», що зумовлюють необхідність змін;

2) бажання вищого керівництва підприємства отримувати значні прибутки;

3) очікування витрат робочих місць у випадку збереження існуючої негативної тенденції у ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Серед сил стримання змін в досліджуваній нами організації слід виділити наступні:

1) неспроможність керівництва підприємства швидко сприймати нові ідеї;

2) недостатня гнучкість ТОВ «Компанія «Агро-Союз», що пов'язано з особливостями організаційної культури.

Після впровадження відповідних змін, запропонованих консультаційною групою, бажаний рівень рівноваги підприємства прогнозовано будуть забезпечувати сили стримання та сприяння змінам, які змінять своє розташування у порівнянні з ситуацією до змін.

Після здійснення змін сили сприяння змінам будуть відповідати силам стримання змін, тобто за рахунок послаблення сил сприяння змінам останні будуть порівняно однаковими із силами стримання. Відтак, силами сприяння будуть:

1) прагнення власників до покращення діяльності ТОВ «Компанія «Агро-Союз»;

2) підвищення довіри керівництва до змін, як результат досягнення позитивних результатів від попередніх змін у ТОВ «Компанія «Агро-Союз»;

3) посилення гнучкості підприємства до змін.

Силами, що перешкоджають змінам будуть:

1) намагання працівників підприємства звикати до нових умов роботи та стабільної ситуації з існуючими змінами;

2) звикання ТОВ «Компанія «Агро-Союз» до змін та прагнення їх закріпити;

3) необхідність відкоригувати введені зміни зі співпрацею з контрагентами ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

ТОВ «Компанія «Агро-Союз» бажає стати фірмою з культурою на зразок малих підприємств, у якій люди приходять на роботу з думкою - як втілити задум, що вони обмірковували напередодні ввечері і з яким вони сьогодні прокинулися, на зразок роботи малих підприємств.

Згуртованість ТОВ «Компанія «Агро-Союз» починає поступово формуватися і налаштованість працівників до змін є досить високою, що пояснюється бажанням зростати в кар'єрі, здобувати нові знання, зростати разом з ТОВ «Компанія «Агро-Союз». Інша справа, чи зможе керівництво підприємства підтримати їх можливості та ініціативи.

План дій, що спрямований на забезпечення комфортного інноваційного процесу впровадження запропонованих та схвалених змін розробляється у вигляді програми підготовки до впровадження змін та затверджується керівництвом ТОВ «Компанія «Агро-Союз».

Запропонуємо програму підготовки до впровадження змін у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» охоплює наступні етапи:

1. Розподіл обов'язків відповідального консультанта та персоналу клієнта.

2. Визначення термінів здійснення змін.

3. Спостереження за ходом впровадження.

4. Створення систем підтримки і контролю результатів впровадження.

Керівники вищої ланки забувають про вирішальний принцип управління змінами - змінюють не організації, а люди.

Для того, щоб впроваджувані зміни мали стійкий результат, керівники ТОВ «Компанія «Агро-Союз» повинні роз'яснити їх наслідки кожному, кого вони стосуються.

У процесі реалізації змін можуть виникнути опір змінам, причини якого наступні:

- передбачуваний негативний результат, що виражається у збільшенні обсягу витрат діяльності підприємства;

- острах працівників, що роботи стане більше;

- необхідність ламати звички;

- достатність інформації (організація не повідомляє належним чином, що, чому і як буде змінене);

- ініціатори змін виявляються не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ключових посадових осіб ТОВ «Компанія «Агро-Союз» та інтегрувати все це у свою діяльність.

Відтак, важливим заходом для подолання такої ситуації виступатиме проведення засідання, на якому консультанти разом із менеджерами відкрито пояснять суть змін, їх необхідність, функції керівників та працівників у даному процесі. Дані заходи будуть реалізовані до початку впровадження змін.

Наступне що ми запропонуємо є проведення міні тренінгу для працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз», що має на меті роз'яснити всі зміни, допомогти працівникам позитивно їх сприйняти та настроїтись на досягнення бажаних керівництвом підприємства результатів.

Подальшою роботою консультантів фірми стане залучення працівників та керівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз» до процесу розробки та впровадження змін. Дієвість його буде залежати від бажання керівництва компанії до такої співпраці з персоналом та консультантами.

Витрати на організацію даних заходів можна представити у табл. 3.7.

Таблиця 3.7 Витрати на подолання опору змінам, пропонованим консультантами для ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Заходи	Сума, грн.
Проведення засідання	3000
Організація тренінгу для працівників ТОВ «Компанія «Агро-Союз»	2500
Разом	5500

Таким чином, загальна сума витрат на подолання опору змінам, пропонованим консультантами для ТОВ «Компанія «Агро-Союз» становитиме 5500 грн., проведені заходи будуть мати важливий вплив на згуртування трудового колективу.

3.3. Удосконалення інформаційного забезпечення процесу формування та розвитку трудового колективу ТОВ «Компанія «Агро-Союз»

Процес управління формуванням і розвитком трудового колективу у ТОВ «Компанія «Агро-Союз» передбачає формування інформаційного забезпечення, з метою надання обґрунтованих висновків та рекомендацій щодо розвитку кадрового потенціалу. Важливого значення у даній діяльності має застосування засобів обчислювальної техніки.

Розподіл робіт зі збору, обробки та зведення інформації за допомогою засобів обчислювал...