Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра менеджменту

МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА

на тему: “Управління кадровими ризиками підприємства”

(за матеріалами ЗАТ “Київгазпостач”)

Київ 2009

Зміст

• Вступ
• Розділ І. Теоретично-методологічні засади управління кадровими ризиками підприємства
• 1.1 Характеристика системи управління персоналом
• 1.2 Характеристика етапів управління кадровими ризиками
• 1.3 Ефективність застосування методів управління кадровими ризиками
• Розділ ІІ. Аналіз та діагностика кадрових ризиків на підприємстві ЗАТ „Київгазпостач”
• 2.1 Дослідження особливостей функціонування та середовища існування ЗАТ "Київпостач"
• 2.2 Загальна оцінка ризиків ЗАТ „Київгазпостач”
• 2.3 Ефективність системи управління кадровими ризиками на ЗАТ "Київгазпостач"
• Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення управління кадровими ризиками на ЗАТ "Київгазпостач"
• 3.1 Обґрунтування системи зменшення ризиків як засобу забезпечення надійності діяльності підприємства
• 3.2 Розробка програми по зменшенню кадрових ризиків на ЗАТ "Київгазпостач"
• 3.3 Ефективність методів зменшення ризиків
• Висновки та пропозиції
• Список використаних джерел
• Додатки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми. В умовах становлення ринкової економіки в Україні, зростання конкурентної боротьби підприємств на ринках збуту товарів та послуг особливе значення мають питання практичного застосування сучасних форм управління. Ефективне управління підприємствами забезпечує розвиток та підйом вітчизняного виробництва, появу нових видів товарів та підвищення їх якості, спроможність підприємств реагувати на змінні умови ринку. Процес економічної реорганізації сприяв появі потреби в підвищенні використання кадрового потенціалу керівників усіх ланок управління підприємств.

Розвиток ринкових відносин в Україні зумовлює діяльність підприємств, умов їх функціонування на ринку. Тому підприємствам для того, щоб вижити, необхідно правильно визначати свою стратегію та тактику поведінки на ринку та систематично проводити управління діяльністю підприємства з метою підвищення ефективності діяльності та отримання прибутку.

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

У системі мір реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і закордонного досвіду.

Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки країни є проблема в області роботи з персоналом. При всім різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвитих країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур добору кадрів, розробка наукових критеріїв їхньої оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обґрунтованості кадрових рішень і розширення їхньої гласності, системне ув'язування господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики. Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової економіки.

Інформаційна база. При написанні дипломної роботи на тему „Управління кадровими ризиками підприємства”, були використані праці таких відомих в Україні і за кордоном авторів як Абрамов В. М., Богиня Д. П., Виноградський М. Д., Грішнова О. А., Десслер Г., Дятлов В. А., Колот А. М., Пушкарев Н. Ф., Семенча І.Є., Травин В. В., Червінська Л. П., Щекин Г. В. та інші.

Мета. Розробка методологічних та методичних основ управління кадровими ризиками підприємства в умовах становлення ринкової економіки України.

Реалізація основної мети передбачає вирішення наступних завдань:

характеристика системи управління персоналом;

характеристика етапів управління кадровими ризиками;

визначення ефективності застосування методів управління кадровими ризиками;

дослідження профілю підприємства, особливостей та середовища існування;

загальна оцінка ризиків підприємства;

дослідження стану системи управління кадровими ризиками на підприємстві;

методи зменшення ризиків, як засіб забезпечення надійності діяльності підприємства;

розробка пропозицій щодо впровадження методів по зменшенню ризиків;

оцінка ефективності методів зменшення ризиків.

Об'єктом дослідження є система управління підприємством.

Предметом дослідження є методичні засади управління персоналом підприємства.

Методи дослідження. При вирішенні поставлених у роботі завдань було застосовано наступні методи досліджень: методи логічного аналізу, синтезу та узагальнення для розробки теоретичних та методологічних основ ефективності діяльності в процесі оцінки; методи вибіркового спостереження.

Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел.

Розділ І. Теоретично-методологічні засади управління кадровими ризиками підприємства

1.1 Характеристика системи управління персоналом

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. „Кадри вирішують все!” - гасло, відоме в історії більше тисячі років, не так давно знову стало популярним на всіх рівнях. Звичайно, було тут і чимало перекручень. Але нині формально-номенклатурний підхід, необгрунтовані вимоги при доборі кадрів (членство у КПРС, щоб не проживали родичі за кордоном і ін.) замінено на вседозволеність [35, с. 72].

Розробка і здійснення певної кадрової політики залишилася поза увагою будь-яких офіційних структур. Тому не поодинокі випадки, коли під виглядом демократизації системи управління економікою звільняють з роботи здібних і вимогливих керівників.

Поняття "менеджмент персоналу", або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін.

Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед потрібно чітко з'ясувати особливості управлінської праці як об'єкта менеджменту.

Управлінська праця -- це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів суспільної діяльності людей. Відоме теоретичне положення про первинність матеріального, об'єктивного і похідність суб'єктивного ні в якій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінні економічних законів реалізується через свідому діяльність людей.

Роль суб'єктивного в управлінні підприємствами виявляється при аналізі зв'язку результативних показників їх господарювання із забезпеченістю управлінськими кадрами, їх стабільністю і кваліфікацією тощо [12, с. 181].

Підкреслюючи важливість суб'єктивного фактора, не можна разом з тим фетишизувати, недооцінювати об'єктивні процеси, що відбуваються в суспільстві і в окремих трудових колективах.

Для високоефективної організації процесу менеджменту потрібен аналіз об'єктивних факторів, які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а також певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання суті і взаємозв'язку об'єктивного і суб'єктивного в управлінні.

Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.

Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи.

Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності.

При оцінці її якості не можна залишати поза увагою ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковуються її колективною діяльністю [40, с. 50].

Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.).

При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджменту є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці [28, с. 66].

Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов'язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов'язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання.

Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначенням розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.

Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і складності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо.

Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.

Управлінська праця як різновид розумової праці характеризується слабкою фізичною енергоємкістю і водночас високим рівнем використання енергії блоків пам'яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці, механізувати і автоматизувати її процеси [37, с. 55].

На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбувається пошук альтернатив розв'язання складних проблем використовуються інші операції. Матеріали спостережені показують, що протягом 1--2 год службові обов'язки продовжують виконувати вдома 40--45% керівників підприємств 30--35% спеціалістів сільського господарства.

Особливістю праці менеджерів є її специфічно вираженні творчий характер, пов'язаний з постійним пошуком і розв'язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді керуючись тільки досвідом.

До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і дистанційність менеджменту об'єктами і процесами, необхідність одночасного керівництва відношенням людей до засобів виробництва і, нарешті, управління засобами виробництва.

Праці менеджерів властивий імовірний характер: важкі встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці.

Праця в сфері менеджменту не піддається механізації автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.

Глибокі кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов'язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва.

Тому ефективність господарювання підприємств і об'єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.

Однією з важливих задач менеджменту є раціональне використання людських ресурсів. Невипадково лауреат Нобелівської премії американський професор Дж. Гелбрейт писав: „Люди -- загальний знаменник прогресу”.

Згідно з існуючим у нашій країні законодавством до трудових ресурсів відносяться: а) працездатне населення у працездатному віці: чоловіки 16 - 59 років і жінки у віці 16 - 54 роки, за виключенням непрацюючих інвалідів праці і війни першої і другої груп, непрацюючих чоловіків у віці 45-55 років, що одержали пенсію по старості на пільгових умовах; б) чоловіки у віці 50--60 років, жінки у віці 55 років і старше, а також підлітки молодше 16 років, що працюють в державних підприємствах, в установах, кооперативних та громадських організаціях [42, с. 395].

Згідно з трудовим правом також розрізняють: загальну працездатність (здатність до некваліфікованої праці на загальних умовах); професійну та спеціальну працездатність (здатність працювати за професією чи спеціальністю в незвичних умовах, наприклад, в цехах зі шкідливими умовами); обмежену працездатність (здатність до праці з певними обмеженнями); непрацездатність (у тому числі тимчасову) через інвалідність.

Стан працездатності оцінюють установи охорони здоров'я, а при тривалій (постійній) втраті працездатності -- лікарсько-консультаційна комісія чи лікарсько-експертна комісія.

В останні роки змінилися раніше існуючі механізм і умови розподілу трудових ресурсів по галузях народного господарства і по сферах виробництва. Під впливом реформування економічних відносин та відносин власності з'явилися нові, в основному негативні тенденції у використанні трудових ресурсів: плинність кадрів, виїзд переважно молодих людей за кордон, тенденція старіння населення, особливо у сільській місцевості, а також депопуляція населення через зниження народжуваності і порівняно високу смертність.

Порівняно новим явищем для нашої економіки є безробіття. Прийнято виділяти три основних типи безробіття:

а) фрикційне безробіття -- тимчасова добровільна незайнятість, пов'язана із закінченням навчання в учбовому закладі, переходом з однієї роботи на іншу, переїздом, сезонним характером роботи;

б) структурне безробіття -- вимушена незайнятість, викликана структурною перебудовою економіки і удосконаленням виробництва;

в) циклічне безробіття -- безробіття, викликане дефіцитом сукупного попиту і фазою спаду в економічному циклі.

Можна також вести мову про приховане безробіття, коли працівники, зайняті у виробництві, насправді є зайвими, що є наслідком реструктуризації, автоматизації виробництва і т.п.

За методикою Міжнародної організації праці (МОП) при визначенні рівня безробіття все населення ранжується по категоріях: інституціональне і неінституціональне населення.

Інституціональне населення (особи, що не вважаються потенціальною робочою силою) включає в себе осіб до 16 років і осіб, що знаходяться у виправно-трудових колоніях та інших подібних закладах. Неінституціональне населення ділиться на дві групи: 1) несамостійне населення -- це особи, що вибули із складу робочої сили, але вважаються потенціальною робочою силою: учні, безробітні, особи, що втратили надію на одержання роботи; 2) самодіяльне населення -- це робоча сила, куди входять особи, які можуть працювати і хочуть працювати. Робоча сила ділиться на працюючих і безробітних [53, с. 12].

Рівень безробіття -- це величина, яка показує, яку частину робочої сили складають безробітні.

У зарубіжній практиці використовується також "природний рівень безробіття", який розраховується як сума показників фрикційного і структурного безробіття. Виникає природний рівень безробіття за умов, коли кількість осіб, що шукають роботу, дорівнює числу вільних місць.

Безробіття приводить до певних економічних і соціальних витрат: чим вищий рівень безробіття, тим більші абсолютні втрати продукції.

Слід зазначити, що у світі спостерігається різне відношення до безробіття. Поряд з країнами, де традиційно низький (2--3%) рівень безробіття (Японія і ін.), є країни із досить високим рівнем безробіттям і це ні в кого не викликає особливого занепокоєння.

У Фінляндії, наприклад, безробіття сягає 17% і повільно зменшується. Тут безробітній одержує 4000 фінських марок на місяць, або близько 600 доларів США. Вважається, що краще платити безробітнім, ніж виготовляти товари, що не знаходять збуту.

У нашій країні проблема регулювання процесів відтворення і використання трудових ресурсів набула виключно важливого державного значення. Макроекономічні заходи сприяння зайнятості включають:

створення стимулів для прискореного формування багатосекторного господарства;

ефективну підтримку малого і середнього бізнесу, розвиток допоміжних підприємств і промислів;

розвиток і підвищення ефективності функціонування соціальної сфери тощо.

Нині концепція державного управління трудовими ресурсами розробляється з розрахунком, щоб і кінцеві ланки ієрархічної системи відчули себе невід'ємною частиною загального, без якого неможливе і ціле.

Відбувається чіткий розподіл компетенції і децентралізації відповідальності, інформація і рішення стають доступними для розуміння, вирішення конфліктів на основі взаємної згоди.

Більш дієвим повинно стати управління трудовими ресурсами на мікрорівні.

Управління трудовими ресурсами -- це управління різними видами діяльності людей, що дозволяє підвищити ефективність роботи організації при досягненні поставлених цілей.

Управління трудовими ресурсами спрямоване на задоволення потреб народного господарства в кваліфікованих кадрах, забезпечення раціональної зайнятості населення, ефективне використання трудового потенціалу і створення умов для розвитку трудового колективу і кожної особистості.

Відповідно до концепції американського вченого Макгрегора існує два типи організацій в залежності від методів роботи з персоналом -- організації типу "Ікс" і типу "Ігрек", або інакше - теорії "X" і "У".

За теорією "X", яка ґрунтується на доктрині "економічної людини", запропонованої ще Адамом Смітом, індивіду притаманне негативне відношення до праці, він лінивий, безініціативний і безвідповідальний. Тому таких людей потрібно примушувати до праці, здійснювати по відношенню до них жорсткий контроль, щоб досягти цілей організації [19, с. 79].

В теорії "У", яка відбиває сучасний погляд на поведінку людей і їх ставлення до праці, передбачається навпаки, що люди працелюбні, ініціативні і охоче беруть на себе відповідальність. Для них фізичні та розумові зусилля на роботі такі ж природні, як і в грі або на відпочинку.

Працівники заінтересовані в удосконаленні і покращанні результатів виробництва. Зовнішній контроль і загроза стягнення не є єдиними засобами примусу до зусиль, які необхідні для досягнення цілей організації.

Система винагороди тільки стимулює діяльність людей, їх здатність проявляти порівняно високий ступінь уяви, винахідництва і творчості у вирішенні організаційних проблем.

У сучасний період теорія "X" знаходить обмежене використання. Абсолютна більшість менеджерів у своїй практичній діяльності керуються постулатами теорії "У" і намагаються підвищувати заінтересованість працівників у високих результатах їх праці. Середній індивід може активно працювати і охоче брати на себе відповідальність, якщо його належним чином підготувати і створити належні умови.

Американський вчений У. Оучі на основі вивчення роботи високоефективних корпорацій (ІБМ, Проктер енд Гембл, Ханіцелл та ін.), які використовують методи управління, подібні до японських, сформулював теорію "Зет".

Висновки з теорії "Зет" в останні роки знаходять широке втілення в практиці менеджменту за кордоном насамперед, в Японії.

Компанії типу "Зет" переходять на довгостроковий найм працівників на роботу, стимулюють ротацію кадрів, їх постійну міграцію з одного підрозділу в інший для виконання найрізноманітніших функцій і підвищення на цій основі професійної придатності.

Такі організації добре обладнані сучасною комп'ютерною технікою і мають на своєму озброєнні прогресивну технологію управління, розвинуту систему планування, що ґрунтується на кількісному аналізі, систему управління за цілями, достатньо формалізований і чіткий механізм контролю за виконанням прийнятих рішень [27, с. 176].

У літературі відмічаються і недоліки організацій типу "Зет". Це, насамперед, їх схильність до егалітарності (зрівняльності) і бюрократизму, що нерідко породжує відчуженість працівників, зниження в них почуття самостійності і зацікавленості в кінцевих результатах роботи.

Нині можна виділити три підходи до управління людськими ресурсами в теорії і практиці менеджменту.

Перший полягає у вивченні зміни рівня прибутковості від капіталовкладень у людський фактор: охорона здоров'я, навчання і виховання людей та ін. Зокрема, аналізується, як у результаті інвестицій змінюється продуктивність і якість праці.

Другий підхід пов'язаний із інституціональними факторами, які впливають на зовнішній і внутрішній ринок праці: ієрархія і правила, що регулюють відносини "роботодавець -- найманий працівник", співвідношення попиту і пропозиції робочої сили.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, ідентифікації працівників з підприємством. Цьому теоретичному підходу особлива увага надається фірмами Японії та деяких інших країн з ринковою економікою.

В залежності від того, якому підходу надається перевага, формується певна система управління. Система управління трудовими ресурсами розглядається в якості підсистеми управління виробництвом і характеризується як загальними для всієї системи рисами, так і специфічними, властивими їй як підсистемі.

Щодо механізму управління, то він становить певну сукупність форм, методів і способів впливу на процеси формування, розподілу (перерозподілу), розвитку і використання працівників у процесі реалізації розроблених програм і досягнення цілей організації [6, с. 52].

Механізм управління кадрами включає різні державні і громадські формування -- Ради народних депутатів і профспілкові органи.

До державних органів управління відносяться органи по праці і соціальних питаннях: центри зайнятості населення, кадрові служби міністерств, відомств, організацій і підприємств. Координація діяльності кадрових служб різних галузей народного господарства покладена на Міністерство праці.

Кадрові служби здійснюють такі функції:

визначають реальну потребу у спеціалістах з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків НТП;

забезпечують реалізацію громадянами права на працю, добиваючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреби і джерел забезпечення трудовими ресурсами;

створюють з органами освіти ефективну систему професійного забезпечення, що безпосередньо сприяє підвищенню кваліфікації усіх категорій персоналу.

Державна система зайнятості населення (республіканські, міські і районні центри) вирішують такі завдання:

забезпечення раціональної зайнятості, працевлаштування, перенавчання і профорієнтація працівників, що вивільняються, і незайнятого працездатного населення;

надання допомоги підприємствам і організаціям у комплектуванні їх необхідними кадрами, розробка програм підвищення ефективності використання робочої сили у зв'язку із впровадженням нових методів господарювання, необхідністю вивільнення і перенавчання працівників;

задоволення потреб працездатного населення у виборі робіт або роду занять на основі широкого інформування і консультування з питань працевлаштування і професійного навчання.

Зростаючу роль в управлінні трудовими ресурсами відіграють відділи кадрів підприємств. В їх завдання входить здійснення наукових принципів у підборі і розстановці кадрів, проведення заходів по формуванню стабільних трудових колективів, зниженню плинності кадрів і зміцненню трудової дисципліни, забезпеченню підприємства необхідною кількістю керівних кадрів, спеціалістів, робітників і допоміжного персоналу, певних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до визначених потреб.

Відділ кадрів організовує роботу по підвищенню ділової кваліфікації усіх працюючих, а також підготовку резерву кадрів для висування, бере участь у виховній роботі, спрямованій на прищеплення працівникам високої відповідальності за доручену справу, дотримання моральних норм.

У зв'язку з широкими завданнями, що стоять перед відділами кадрів, їх діяльність набуває різноманітного характеру. Відділ кадрів разом з економічною службою підприємства складає перспективні і поточні плани потреби в кадрах усіх категорій персоналу і джерел їх поповнення, організовує і забезпечує комплектування й облік трудових ресурсів усіх категорій, професій, спеціальностей і кваліфікацій, а також прийом на роботу, переведення, звільнення, надання відпусток відповідно до діючих норм права [30, с. 22].

Відділ кадрів розробляє і пропонує керівництву підприємства заходи, спрямовані на удосконалення професійно-кваліфікаційної структури колективу, профорієнтацію школярів і пропаганду основних робітничих професій, підвищення ділової кваліфікації працівників, у тому числі шляхом вечірнього і заочного навчання, веде підготовчу роботу щодо прийому молодих спеціалістів і робітників після закінчення ними навчальних закладів, вивчає ділові якості керівників середньої ланки та спеціалістів для їх переміщення або зарахування в резерв на висунення, організовує атестацію та інші види оцінки діяльності працівників, контролює виконання рішень атестаційних комісій.

В обов'язки відділів кадрів входить організація наставництва, облік порушень трудової дисципліни, оформлення, зберігання і видача трудових книжок, своєчасне занесення в них даних про переміщення по роботі, зміну посади, професії, спеціальності, кваліфікації, прізвища, про заохочення, присвоєння почесних звань, одержання нагород, підготовка необхідних документів для представлення працівників до нагородження орденами і медалями.

Відділи кадрів готують і видають різні довідки на прохання працівників про сучасну і минулу трудову діяльність, відгуки і характеристики за запитами організацій, а також готують і оформлюють документи для працівників у зв'язку з виходом на пенсію.

У будь-яких підприємствах та організаціях менеджери відіграють вирішальну роль у доборі, підготовці і оцінці людей, що з ними працюють. В малих підприємствах всі задачі по управлінню трудовими ресурсами, як правило, вирішуються власником [20, с. 34].

Великі фірми на Заході звичайно мають спеціалістів, що називаються менеджерами по ресурсах або менеджерами по персоналу. Вони організовують роботу, пов'язану із формуванням трудових ресурсів.

1.2 Характеристика етапів управління кадровими ризиками

Управління кадровими ризиками на підприємстві базується на оцінці професійного рівня та особистих рис характеру працівників. Першим етапом в системі управління кадровими ризиками лежить науково обґрунтована система методів і прийомів, спрямованих на раціональний відбір працівників, за рахунок об'єктивної оцінки їх індивідуальних якостей (здоров'я, нахили, можливості). Ця система отримала назву професійного відбору. Остання складається з чотирьох елементів: професійна орієнтація, професійна консультація, властиво професійний відбір та професійна адаптація.

Професійна орієнтація - це елемент системи професійного відбору, який допомагає ознайомленню зацікавлених осіб з існуючими професіями. Вона представлена комплексом організаційно-виховних актів, спрямованих на підвищення рівня мотивації трудової діяльності бажаючих займатися у конкретному виробництві. Завдання професійної орієнтації полягає у з'ясуванні професійних інтересів, можливості і придатності до тієї чи іншої професії, в показі соціального престижу кожної з них, виділення можливостей та придатності особи до конкретного виду трудової діяльності.

Так, шлях до професії людина шукає через професійну орієнтацію і складається він з трьох елементів: ознайомлення з професією; можливості роботи в даній професії; прийняття рішення (вибір або відмова).

Встановлено, що найвагомішим критерієм оцінки з вибору професії, на яку повинна вказувати професійна орієнтація це перспектива щодо удосконалення та кар'єрного росту в рамках професії, умови і можливості для творчої праці. Практичні заходи із напрямку професійної орієнтації можуть бути різними. Наприклад, проведення лекцій та бесід [44, с. 42].

Професійна консультація - вона проводиться на підприємствах найбільш кваліфікованими фахівцями, що дозволяє прийняти обґрунтоване та вірне рішення щодо вибору або відмови бажаючим.

Професійний відбір - це головне завдання, яке зводиться до виявлення професійних якостей у виборі даної професії. Основна трудність полягає в тому, що необхідно передбачити можливості успішної орієнтації в діяльності, якою людина раніше не займалась.

В спеціальних центрах професійної орієнтації та професійного відбору кваліфікована оцінка здійснюється на основі професіограм - характеристика соціально-економічних, виробничо-технічних, санітарно-гігієнічних, психологічних та інших якостей окремої професії.

Професійна адаптація зводиться до перебудови фізіологічних функцій працівника внаслідок реакції організму на зміни умов середовища. При цьому ускладнюються процеси, які забезпечують трудову діяльність людини. Загалом, адаптація - це термін оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які будуть сприяти забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Наступним, найбільш вагомим етапом роботи з персоналом вже в процесі виробничої діяльності є професійна підготовка і підвищення професійної майстерності. Він включає набуття відповідних навиків, знань і вмінь. Одночасно розвиваються й нахили особистості.

Важливим елементом системи управління персоналом на підприємстві є набір і відбір персоналу.

Прийом (набір) на роботу - це ряд заходів, що стосуються процесу прийому на роботу в організацію, виходячи з потреби та напрямків її розвитку.

Так, якісна потреба в працівниках визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів. Водночас, визначення кількісної потреби передбачає застосування певного методу розрахунку чисельності працівників [48, с. 42].

Відбір - процес, в якому підприємство відбирає з списку кандидатів осіб, які найбільш підходять на вакантну посаду.

Даний процес праці складається з певних процедур. Так, перед прийняттям рішення про прийом на роботу необхідно провести аналіз вакантного робочого місця. Перш за все складають його схему, яка включає: характеристику роботи; кваліфікаційні вимоги; рекламу; заяву про прийом на роботу; скорочений список; відповідні тести та співбесіди; вибір кандидата.

Для прийняття рішення про відбір претендента на вакантну посаду необхідно проаналізувати також відповідні документи, які подаються працівниками при прийомі на роботу (автобіографія, свідоцтва та дипломи про освіту, характеристики, рекомендації з попередніх місць тощо).

Внутрішньофірмове переміщення пов'язане не лише з кількістю вакантних робочих місць, а також з можливістю зайняти їх прийнятими працівниками, тобто з рівнем загальної і професійної підготовки прийнятих, з їх демографічними особливостями, досвідом.

Від раціональної організації внутрішніх переміщень на підприємстві залежать можливості кваліфікаційного росту, отримання та виконання роботи за інтересами, оплати праці.

Не зважаючи на наявність проблеми кадрового руху, вона знайшла найбільш повне відбиття в напрямку плинності (обороту) кадрів: чисельність прийнятих та звільнених, коефіцієнт плинності кадрів.

Внутрішній рух кадрів характеризується міжцеховим рухом; міжпрофесійним просуванням; кваліфікаційним рухом та переходом працівників в інші категорії.

Підвищення кваліфікації - навчання, обумовлене змінами характеру і змісту праці працівників на даній посаді, моральним старінням знань. При цьому в залежності від цілей доцільно, щоб набута раніше кваліфікація була збережена, або використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо впливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації ступеневого виробничого навчання персоналу.

Під неперервністю підготовки мається на увазі процес систематичного підвищення кваліфікації і розширення її об'єму за принципом переходу від менш до більш складних професій. Практично, працівник за свою трудову діяльність повинен 4-5 раз пройти перепідготовку і підвищити свою кваліфікацію [52, с. 34].

Перепідготовка - це набуття базових знань, необхідних працівникові з Інших спеціальностей, професій, дисциплін, а також різних навиків їх подальшого застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання пов'язано з змінами в технологічному процесі, переміною напрямку професійної діяльності працівника.

Види професійної перепідготовки різні. Типовими з них є: направлена передача знань, планомірна і систематична зміна робочих місць, проведення окремих працівників на нові посади, що часто пов'язане з виконанням завдань керівництва, проведення дискусій із актуальних трудових питань, організована форма підвищення кваліфікації.

Мета професійної перепідготовки - досягнення нового рівня кваліфікації в якості робітника або спеціаліста. Переважно перепідготовка проводиться в спеціалізованих центрах, які обслуговують різні підприємства організації, галузі.

Наступним етапом управління кадровими ризиками є система управління плинністю персоналу, тобто планомірне регулювання його недостачі або збитку.

Рішення організації про проведення необхідних кадрових зрушень для її подальшого розвитку висуває на передній план не менш складне завдання пошуку та використання джерел реалізації запланованого.

Практика висвітлила два основні види забезпечення потреб організації в кадрах:

через краще використання її власних кадрових можливостей;

посередництвом залучення працівників потрібної кваліфікації із зовнішнього середовища.

Кожен із зазначених видів кадрового забезпечення має свої переваги та недоліки. Про це буде йтися пізніше, але їхньою спільною рисою є те, що обидва вони найкраще проявляють свої можливості лише в умовах розвинутого ринку праці.

Важливо пам'ятати, що ринок праці, з одного боку, вважають формоутворенням, що дає змогу налагоджувати стосунки між організаціями й працівниками з приводу їхнього працевлаштування та працезабезпечення. З іншого боку, ринок праці утворює конкурентне середовище для працівників за право отримувати певну частину життєвих благ відповідно до реалізації їхніх особистих працездатних можливостей. Зрештою, в основі ринку праці діють два головні механізми, що забезпечують життєдіяльність великої маси охоплених ним працівників. Перший створює можливість обміну індивідуальної здатності людей до праці на певну сукупність життєвих засобів, необхідних для відтворення їхньої працездатності. Другий сприяє розміщенню працівників у складеній системі розподілу праці відповідно до законів товарного виробництва, його кругообігу. Ця обставина дає підставу стверджувати, що ринок праці також можна розглядати як всеохоплююче джерело поповнення й оновлення персоналу організацій різного типу [24, с. 90].

Під час наймання працівників організаціями, з урахуванням ринкової кон'юнктури, задовольняється їхня потреба в робочій силі та створюються передумови узгодження інтересів обох сторін, що взаємодіють на ринку праці. При цьому для організації створюється можливість певною мірою оновити особистий склад, зробити його мобільнішим до змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень або перетворень.

Хоча економічна сутність ринку праці завжди проявляється та існує як деяка абстракція, що має загальну для всіх суб'єктів ринку дію, усе ж таки для цілей ринкового регулювання вона може бути конкретизована з урахуванням території, галузі, конкретної організації, професії, спеціальності.

Диференційовані за цими ознаками відповідні види ринку праці мають бути узгоджені між собою, і не тільки з позиції загального визначення співвідношення попиту та пропозиції. Для глибшого розуміння ситуації на ринку праці завжди важливо мати детальний якісний аналіз причин певного його стану.

Звідси випливає, що для того, щоб оцінити та вирішити проблему зайнятості, недостатньо провести просте порівняння кількості вакансій з чисельністю незайнятих. До цього ще потрібно мати повну якісну характеристику робочих місць по можливості всіх претендентів, що бажають їх отримати.

Важливо зазначити, що всі атрибути зовнішнього ринку праці властиві також і його внутрішньо організаційному видові. Так, попит на кадри надходить з боку адміністрації організації, а пропозиція з боку її працівників. Відповідно до внутрішньої кон'юнктури складається рівень заробітної плати різних категорій працівників, що в ній працюють, який відповідає їх потребі та корисності для організації. Суттєві внутрішні коливання попиту та пропозиції на робочу силу можуть бути результатом недалекоглядної кадрової стратегії адміністрації та можуть призвести до відчутних втрат організації [51, с. 43].

Оновлення особового складу організації на ринковій основі відбувається внаслідок дії його механізмів.

Прийнятий в організацію працівник входить у так званий внутрішній ринок праці. Разом з тим факт наймання не виключає його із загального ринку праці. Робочі місця, що створені організацією, становлять структуру її внутрішнього ринку праці. Ці робочі місця мають відмінності, що проявляються в першу чергу в умовах праці. Наприклад, вони відрізняються один від одного престижністю, умовами оплати, санітарно-гігієнічними умовами праці, її змістовністю, перспективами професійного зростання та створення вдалої кар'єри, іншими показниками. Водночас самі працівники організації розрізняються між собою за особистими якостями, рівнем кваліфікації, ставленням до роботи, поведінкою в колективі. На основі комплексної дії цих факторів у межах організації виникає певне конкурентне середовище. Воно стає причиною труднощів для отримання бажаного робочого місця, що відповідає прагненням претендента. Наявність претендентів на кращу роботу з самої організації не виключає участі в конкурсі представників зі сторони.

Можливість усіх працівників організації брати участь на конкурсних засадах у змаганнях за робоче місце з кращими умовами праці дає змогу стверджувати ефективність дії внутрішньоорганізаційного ринку праці.

У кожній організації внутрішній ринок праці має свої особливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрішніх можливостей. Тобто нова робоча сила може надійти як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати, але прагнуть змінити своє робоче місце [10, с. 160].

Оновлення персоналу проявляється як перерозподіл робочої сили в організації переміщенням кадрів по ланках та рівнях, що становить їхній внутрішньоорганізаційний рух та природнім процесом задоволення інтересів працівників. За рахунок цього руху стабілізується склад персоналу, ефективно реалізується кадровий потенціал організації. Додаткові витрати на перепідготовку та пристосування кадрів до нового виробничого середовища швидко окуплюються їхнім стійким функціонуванням.

Отже, ринок праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.

Внутрішні джерела залучення кадрів у організацію дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутньому. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих зі сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати праці.

У ході відкритого набору пропонується оголосити про вакансії всім працюючим розповсюдженням бюлетенів, вивішуванням об'яв та ін., оприлюднити всі можливі посади, відкриті для підвищення або переведення. За певний час до початку набирання кадрів зі сторони слід опублікувати основні підходи, умови та критерії, за якими буде проводитись відбирання, а також оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому посядуть вакантні посади. Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати всіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії в разі прийняття претендента на вакантну посаду. Деякі вакансії, що утворились в організації, можуть бути закриті суміщенням посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов'язків, підкріплений системою додаткових винагород [25, с. 85].

Планомірне навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка власних кадрів організацією дають змогу через певний період забезпечити внутрішню потребу в персоналі.

Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.

У межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників усіх рівнів, зокрема й менеджерів, потрібно проводити диференційовано. Обов'язково потрібно виділити резерв на висування та навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріплювати їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, удосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їхньої роботи.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості.

Вона має розглядатися як один з основних постачальників кадрів у організацію, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи. Служба здійснює профорієнтацію та консультування з проблем зайнятості, підготовки й перепідготовки безробітних, її організаційні можливості щодо сприяння працевлаштуванню кадрів ще далеко не вичерпні, але потребують підсилення та підтримки з боку загальнодержавних, регіональних і місцевих органів самоврядування.

Значні надії покладає організація на службу працевлаштування, агентів, що спеціалізуються на рекрутуванні працівників, та довідкову інформацію про шукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою й випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, які залишили фірму раніше [43, с. 104].

Як джерела надходження кадрів в організацію використовуються: об'яви в газетах, спеціальних професійних публікаціях (журналах та ін.), по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті.

Організація має використовувати свята, фестивалі, презентації задля інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. Для цього також влаштовуються ярмарки робочих місць. Значну увагу організація має приділяти проведенню вербування майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах тощо. Співпраця організації з різними агентствами з трудоустрою, найму також розглядається як важливе джерело надходження кадрів.

Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому цю громадську організацію по праву можна зарахувати до джерел постачання кадрів.

Наявність широкого кола джерел надходження працівників до організації не виключає існування альтернативних засобів подолання кадрового дефіциту. Однак їх слід розглядати як тимчасові заходи вирішення проблеми нестачі кадрів.

До альтернатив найму належать: надурочна робота, тимчасовий найм, набір студентів, лізинг персоналу.

Найпривабливішою з них є лізинг персоналу -- орендування працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й організації.

За відповідну плату фірма може тимчасово надати працівників у розпорядження іншої організації та нести повну відповідальність за рівень кваліфікації, дисципліну та якість виконуваної роботи. В основу трудових відносин при цьому покладено угоду між лізинговою фірмою та тимчасово найманим працівником, а також договір про передачу нею працівників замовникові [14, с. 30].

Важливою альтернативою найму працівників є звертання організації за допомогою до спеціалізованих установ (придбання послуг з відбору й наймання). Організації не завжди мають достатні можливості та досвід у відборі й найманні працівників. У країнах з розвинутою ринковою економікою широко розгалужена мережа посередницьких агентств, бюро, фірм, що надають послуги з підготовки, пошуку й наймання робочої сили.

Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.

Отже, використання різноманітних джерел поповнення й оновлення кадрів дає організації змогу маневрувати своїм кадровим складом, застосовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.

Разом з тим управління процесами, поповнення й оновлення персоналу в ринкових умовах потребує достовірної інформації про кількісні характеристики ринку праці. Водночас важливою є розробка комплексної системи показників, яка дає змогу оцінити рівень насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з урахуванням можливих змін.

Як інформацію про стан ринку праці використовують баланси трудових ресурсів, звітність організацій про фактичне вивільнення працівників, дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, періодичні обстеження, перепис населення тощо.

В системі управління кадровими ризиками особливе місце займає процес аналізу продуктивності використання персоналу.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання:

формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту.

При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів:

відповідності;

перспективності;

змінності.

Принцип відповідності -- це відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

стан здоров'я.

В конкретній організації можуть бути розроблені й інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

стабільних виробничих колективів.

Ці два основних і взаємодоповнюючих напрямів організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Так, формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення, а саме:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників [45, с. 34]. Трудове переміщення повинно сприяти:

освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

задоволенню працівників своєю роботою;

нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту. Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, із однієї категорії в іншу (робітника в службовці).

Кількісна гнучкість -- зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості: часткова, тимчасова, робота на дому, а також використання короткотермінових трудових договорів. Масштаби застосування цієї форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації кадрів.

...