Функціональна гнучкість -- це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також в зміст його трудової діяльності у зв'язку із зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій (вертикальне чи горизонтальне об'єднання), оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в «піковий» період, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці й оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності (ротації) кадрів, зміцнення виробничої і виконавчої дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу визначається якістю й обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу (групи) особливо впливають такі фактори:

чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

мотивація членів групи, їх взаємовідносини;

структура влади в колективі (групі), вплив та авторитет членів групи і підгруп;

чітко виражена групова належність;

якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення [31, с. 54].

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці;

вік, здоров'я -- фізичний і психічний стан, режим і якість харчування, вживання алкоголю, паління тощо;

особисті характеристики - тип темпераменту, риси характеру;

підготовка -- загальноосвітня, професійна, економічна, здатність до професійного росту, безперервного навчання;

ставлення до праці -- творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

досвід -- навички до праці, стаж роботи;

сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан сім'ї.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини, вона, як правило, є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує соціальний статус людини.

1.3 Ефективність застосування методів управління кадровими ризиками

В економічній теорії ефективність визначається виходячи з поставлених цілей як функція досягнутих результатів і витрачених на це ресурсів. Щодо кадрового потенціалу підприємства, то ефективність його використання можна представити як співвідношення результату, що характеризує ступінь досягнення мети (економічної, соціальної), до кількості і якості реалізованих здібностей персоналу з його досягненнями.

Причому ефективність використання кадрового потенціалу необхідно розглядати в двох площинах: по-перше, як ефективність роботи безпосередньо персоналу підприємства і, по-друге, з позицій ефективності управління формуванням і реалізацією кадрового потенціалу.

У роботі Єгоршина О. П. проведений аналіз існуючих концепцій оцінки ефективності роботи персоналу та управління ним, принциповою відмінністю яких є система критеріальних показників, на яких базується оцінка. Так, у даний час прийнято виділяти три основні системи критеріальних показників ефективності:

система, заснована на кінцевих результатах діяльності підприємства, яка включає показники: прибуток до оподаткування, оподатковуваний, чистий прибуток, собівартість, рівень рентабельності, виручка від реалізації, обсяг виробництва, якість продукції, строк окупності інвестицій, рентабельність інвестицій і ін.;

система, заснована на результативності, якості та складності трудової діяльності, яка включає показники: продуктивність праці, темпи зростання продуктивності і заробітної плати, частка фонду оплати праці в собівартості продукції, втрати робочого часу, процент браку, фондоозброєність праці, трудомісткість продукції, коефіцієнти складності праці, чисельність персоналу і т. ін.;

система, заснована на формах і методах роботи з персоналом, яка включає показники: плинність кадрів, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової дисципліни, професійно-кваліфікаційна структура, співвідношення виробничого й адміністративно-управлінського персоналу, соціальна структура персоналу, рівномірність його завантаження, витрати на 1 працівника, витрати на управління, соціально-психологічний клімат у колективі, привабливість праці і т. ін.

Для оцінки таких характеристик як соціально-психологічний клімат в колективі, рівень задоволеності працею, привабливість праці використовується, як правило, анкетне опитування робітників підприємства (підрозділу), за результатами обробки якого надається бальна оцінка тій чи іншій якісній характеристиці. Проведення цієї оцінки здійснюється у такій послідовності [29, с. 34]:

визначення загальної суми місць по кожній виокремленій морально-діловій характеристиці та середньої суми місць по ній як частки від ділення загальної їх суми на чисельність опитуваних робітників;

виявлення за величиною коефіцієнта середньої суми місць тих якісних характеристик, що внаслідок анкетного опитування посіли перші та останні місця;

підсумовування чисельності робітників, які поставили відповідну морально-ділову характеристику на три перші місця і три останні місця;

обчислення шляхом додавання загальної чисельності робітників, які поставили відповідну якісну характеристику на три перші і три останні місця;

визначення кількості можливих попадань у першу та останню трійку місць на основі множення чисельності опитуваних робітників на число 6 (кількість перших і останніх трьох місць);

розрахунку коефіцієнта рівня задоволеності працею (привабливості праці і т. ін.) як співвідношення величин, визначених у пунктах 4 і 5;

порівняння розрахункового коефіцієнта з рекомендованим його значенням, що має перевищувати 0,5, і формулювання висновку щодо досягнутого рівня якісної характеристики.

Очевидно, що існування значної кількості критеріїв ефективності використання кадрового потенціалу зумовлює необхідність застосування комплексного підходу для її оцінки з позицій значимості кінцевих результатів діяльності підприємства, продуктивності та якості праці й організації роботи персоналу як соціальної системи [17, с. 37].

За таких умов комплексний показник ефективності розраховується шляхом підсумовування окремих показників, заснованих на тій чи іншій системі критеріїв. Окремі показники визначаються за результатами виконання планових (проектних) економічних і соціальних показників шляхом множення процентів їх виконання на вагові коефіцієнти, що характеризують важливість того чи іншого показника в загальній сукупності критеріїв ефективності. Отримане значення переводиться в бальну шкалу виміру і свідчить про внесок кожного окремого показника в загальну ефективність використання кадрового потенціалу підприємства.

Розділ ІІ. Аналіз та діагностика кадрових ризиків на підприємстві ЗАТ „Київгазпостач”

2.1 Дослідження особливостей функціонування та середовища існування ЗАТ "Київпостач"

Об'єкт дослідження, - закрите акціонерне товариство „Київгазпостач”. Юридична адреса підприємства: м. Київ, вул. Спаська 24/15, 04070. Фактично офіс знаходиться: м. Київ, вул. Патриса Лумумби, 4/6 корп. В, офіс 407, тел. 8(044) 206-04-93. Засновниками підприємства ЗАТ „Київгазпостач” є Концерн „Енергопромінвест”, НАК „Нафтогаз України” та фізична особа Гориславець Юрій Андрійович.

Метою створення акціонерного товариства є здійснення господарської діяльності, одержання відповідного прибутку (доходу), задоволення економічних та соціальних потреб споживачів м. Києва та України.

Місією діяльності акціонерного товариства є насичення ринку України енергоносіями, товарами (роботами, послугами) високої якості.

Статутний фонд акціонерного товариства створено за рахунок внесків Засновників (акціонерів) і становить 750 000 грн.

Майно акціонерного товариства становлять основні та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі акціонерного товариства. Майно акціонерного товариства належить йому на праві власності.

Джерелами формування майна акціонерного товариства є:

Доходи від цінних паперів;

Доходи, одержані від здійснення господарської діяльності, передбаченої Статутом акціонерного товариства;

Кредити банків та інвестиції інших інвесторів;

Капітальні вкладення i дотації з бюджету;

Безкоштовні або благодійні внески юридичних та/або фізичних осіб;

Інше майно, набуте на підставах, не заборонених законодавством України.

Акціонерне товариство є власником:

Майна, переданого йому Засновниками (акціонерами) у власність;

Продукції, виробленої акціонерним товариством внаслідок здійснення ним господарської діяльності;

Одержаних доходів.

ЗАТ «Київгазпостач» - підприємство приватної форми власності, діє на основі статуту, установчого договору, ліцензії та свідоцтва про державну реєстрацію. Дата створення - 06.08.2001 року. Генеральним директором є Савін О. О. Кількість працюючих на даний момент складає 15 осіб. Основними видами економічної діяльності ЗАТ є:

розподілення газоподібного палива системою трубопроводів;

оптова торгівля паливом.

Код основної діяльності за КВЕД 40.20.2. Отже підприємство є газотрейдером - посередником. Займається перепродажем і постачанням природного газу різним підприємствам України, зокрема: ЗАТ «Семенівський елеватор», ВАТ «Уманьферммаш» (м. Умань), ТОВ «Андрусівський МСЗ» (м. Андрушівка), ТОВ «Донсплав» (м. Донецьк), Науково-виробниче об'єднання «Форт» МВС України (м. Вінниця), ВАТ «Полтавазооветпромпостач» (м. Полтава), СТОВ «Маяк», ТОВ «Наука-Елеватор» (м. Полтава) та багато інших. Основним постачальником газу, який потім перепродає ЗАТ «Київгазпостач» є ТОВ «Екопрогрес». Підприємство діє в межах національного ринку. Фактично, зовнішньоекономічну діяльність підприємство не здійснює, але у статуті передбачено, що АТ має право укладати різного роду угоди та інші юридичні акти з зарубіжними юридичними та фізичними особами, в тому числі: купівлі - продажу, поставки, обміну, оренди, лізингу, підряду, позики, дарування, перевезення, доручення, комісії, схову, спільної діяльності, агентські, концесійні, вексельні та iншi, а також приймати участь у торгах, конкурсах, надавати гарантії і т.д.

На підприємстві затвердженою є організаційна структура, наведена у додатку 1:

Для більш детального розгляду структурних одиниць підприємства, можна подивитись у штатний розклад (Додаток 2).

Отже, ми можемо побачити, що на підприємстві діє чотири органи управління:

Загальні збори акціонерів;

Спостережна рада;

Генеральний директор;

Ревізійна комісія.

Та чотири структурні підрозділи:

Департамент реалізації природного газу;

Департамент бухгалтерського обліку, звітності та фінансово-економічного аналізу;

Адміністративно-господарський департамент;

Управління правового забезпечення, охорони та економічної безпеки.

Тобто, як видно рішення приймаються централізовано і авторитарно виконавчим органом - генеральним директором.

Що стосується організації праці апарату управління, то у генерального директора є секретар, що працює в приймальні. На неї покладено обов'язки діловодства, ведення справ щодо документообороту та комунікації з керівництвом, приймання відвідувачів, організацію робочого дня директора.

Щодо питання охорони праці та безпеки діяльності то варто зазначити, що документів та інструкцій щодо регламентації будь якої діяльності на підприємстві немає.

Структура прийняття рішень на підприємстві зводиться до такого виду:



На кожному робочому місці встановлено комп'ютер та оргтехніку для забезпечення діяльності працівника. Програмне забезпечення на підприємстві зводиться до бухгалтерської програми «1С:Бухгалтерія». За допомогою цієї програми готується уся бухгалтерська та податкова звітність підприємства.

Загалом, організаційна підсистема діє не достатньо ефективно, оскільки як вже зазначалося, рішення приймаються централізовано, немає регламентуючих документів з техніки безпеки діяльності працівників, зокрема інструкцій. Взагалі ієрархічно-функціональна структура управління, яка має місце на підприємстві не є дієвою у сьогоднішніх умовах господарювання в ринковій економіці.

На ЗАТ «Київгазпостач» виробничо-технологічна підсистема представлена департаментом реалізації природного газу, перелік основних обов'язків якого ми можемо побачити у першому розділі даного звіту.

Щодо поділу обов'язків між секторами даного департаменту, то можна зазначити, що:

Сектор реалізації природного газу виконує комерційну та збутову діяльність;

Сектор маркетингу виконує дослідницьку і рекламну діяльність.

В 2006 році ЗАТ «Київгазпостач», у особі всіх його працівників, а особливо департаменту реалізації природного газу, доклали немало зусиль для реалізації якомога більшої кількості газу, це можна прослідкувати по кількості укладених договорів на рис. 2.1.1., яка на початку 2006 року становила 79, а вже у другому півріччі - 176 договорів. Для цього співробітниками сектору маркетингу було розроблено рекламну кампанію, в ході якої полягало розсилання листів з комерційними пропозиціями по підприємствам України. До основних зацікавлених клієнтів були проведені виїзди з презентаціями.

Рис. 2.1.1. Динаміка зміни кількості укладених договорів ЗАТ «Київгазпостач»

Пік по укладанню договорів приходить на перше півріччя 2007 року, але негативним чинником стало те, що таке зростання мало сезонний характер, і вже у другому півріччі кількість договорів скоротилася до 120 штук.

Ефект сезонності можна прослідкувати на рис. 2.1.2., на якому ми можемо побачити, що кількість реалізованого газу на пік укладання договорів зріс порівняно мало, на 226 договорів припало всього 15061,1 тис. м. куб. газу.



Рис. 2.1.2. Динаміка зміни об'єму реалізованого газу ЗАТ «Київгазпостач»

Друге півріччя 2007 року характеризується тим, що ЗАТ «Київгазпостач» постачає природній газ своїм основним клієнтам, якими виступають такі великі підприємства, як: ЗАТ «Семенівський елеватор», ВАТ «Уманьферммаш, ТОВ «Андрусівський МСЗ», ТОВ «Донсплав», Науково-виробниче об'єднання «Форт» МВС України, ВАТ «Полтавазооветпромпостач» та інші.

Починаючи з другого півріччя 2007 року і кінця 2008 року, спостерігається повний спад постачання газу до нуля.

Дану негативну тенденцію можна охарактеризувати декількома факторами:

Держава та її цінова політика.

Політична ситуація у державі.

Неплатоспроможність малих підприємств.

Основна сфера діяльності ЗАТ «Київгазпостач» - постачання природного газу - ця сфера є стратегічно важливою для держави. І з вище наведених даних постачання газу та подальше його зведення до нуля можна охарактеризувати негативним втручанням держави, яке іншими словами можна назвати «монополізуванням ринку» і «переманювання» вагомих споживачів газу. Кількість клієнтів-споживачів ЗАТ «Київгазпостач» зображено на рис. 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Динаміка кількості споживачів природного газу ЗАТ «Київгазпостач»

Ціна газу, що підприємство закуповує у постачальника і ціна продажу споживачам згідно з постановою Національної комісії регулювання електроенергетики України однакова. Націнка, а саме прибуток, який отримувало підприємство полягало у послугах, які були додатково прописані у договорі. Відповідно різні для різних підприємств.

Другою причиною могла послугувати політична ситуація в країні, що призвела до негативних відносин з Росією, яке подалі відобразилося у постачанні газу між двома країнами.

І останньою вагомою причиною, є те, що більшість малих підприємств банкротують, а великі підприємства співпрацюють з державою, а не з посередниками.

На сьогодні ЗАТ «Київгазпостач» вирішило жорстко поставитись до майбутньої стратегії розвитку, і основні напрямки полягають у:

погашення дебіторської заборгованості;

впровадження іншого виду діяльності (окрім постачання газу);

налагодження роботи з НАК «Нафтогаз».

Пошуки альтернативних джерел закупівлі ресурсів природного газу і т.д.

В процесі ознайомлення з економіко-фінансовою підсистемою, а також управління нею був проаналізований фінансовий стан підприємства в цілому за допомогою основних форм фінансової звітності підприємства, а саме: річна звітність за 3 роки (2006-2008) - Баланс підприємства, Звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів, звіт про власний капітал.

Таким чином, для початку проаналізуємо поточний тип фінансової стійкості підприємства (таблиця 2.1.1)

Таблиця 2.1.1. - Показники поточної фінансової стійкості підприємства (тис. грн.)

Показники	Фактично на
	2006 рік	2007 рік	2008 рік
Запаси (З)	28,40	10,10	9,50
Власний оборотний капітал	560,30	189,80	-293,50
«Нормальні» джерела фінансування, всього (НДФ)	5412,05	6807,20	5506,50
Власні оборотні кошти (ВОК)	5362,30	4980,25	2630,50
Короткострокові банківські кредити та позики для покриття запасів	0	0	0
Розрахунки з кредиторами за товари, роботи, посл.	49,75	1826,95	2876
Прострочена дебіторська заборгованість	0	0	0

Як бачимо для всіх трьох років задовольняється умова З < ВОК. Це означає, що для ЗАТ «Київгазпостач» характерний нестійкий фінансовий стан.

Для більш детального аналізу фінансової стійкості розрахуємо основні коефіцієнти фінансової стійкості, що дадуть нам змогу більш широко охарактеризувати стан підприємства (таблиця 2.1.2).

Таблиця 2.1.2. - Показники фінансової стійкості підприємства ЗАТ «Київгазпостач»

Показники	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Абсолютне відхилення
				07-06	08-07
Коефіцієнт фінансової автономії	0,07	0,07	0,04	0,00	-0,03
Коефіцієнт фінансової заборгованості	0,93	0,93	0,96	0	0,03
Коефіцієнт фінансової залежності	12,36	13,38	26,75	1,02	13,37
Коефіцієнт покриття боргу	0,08	0,07	0,04	-0,01	-0,04

На основі розрахунку наведених вище показників здійснюємо аналіз. Значення коефіцієнту фінансової автономії вказує на частку власних коштів у загальній сумі капіталу підприємства (норматив >0,5). Протягом досліджуваного періоду питома вага власного капіталу в загальній сумі джерел фінансування активів у 2006 і 2007 роках становила 7%, відповідно у 2008 році 4%. Порівнюючи значення з нормативом - побачимо недостатність власного капіталу. Більш того, простежуючи динаміку ми можемо виявити негативну тенденцію до зниження. Питому вагу позикового капіталу в загальному обсязі джерел фінансування визначає коефіцієнт фінансової заборгованості (норматив < 0,5). Коефіцієнт обернений до коефіцієнта фінансової автономії. Протягом досліджуваного періоду в загальній сумі капіталу підприємства частка позикових коштів склала відповідно у 2006 і 2007 роках 93%, а в 2008 96%. Це означає, що власних коштів для фінансування діяльності у підприємства майже немає.

Рівень залежності підприємства від позикового капіталу характеризує значення коефіцієнту фінансової залежності (позитивним є зменшення показника у динаміці).У нашому випадку спостерігаємо зменшення суми власних коштів, вкладених у діяльність підприємства, отже зростає потреба у залученні позикового капіталу, а отже підвищується рівень залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Порівнюючи 2007 і 2008 роки то побачимо, що у 2008 році залежність збільшилась у 2 рази.

Розмір власного капіталу, що припадає на одиницю залученого позикового капіталу характеризує коефіцієнт покриття боргу (позитивним є збільшення коефіцієнта у динаміці.) В нашому випадку спостерігаємо тенденцію до зменшення. Як результат у 2008 році на 1 грн. позикового капіталу припадає 4 коп. власного капіталу. Як висновок можна сказати, що ЗАТ «Київгазпостач» не в змозі розраховуватися з боргами, і більш того не здатне забезпечувати здійснення діяльності.

Оскільки з вищенаведеного нами аналізу біло зроблено висновок, що у підприємства існує велика заборгованість перед кредиторами визначимо наскільки ефективно ЗАТ «Київгазпостач» використовує позикові кошти. (таблиця 2.1.3)

Таблиця 2.1.3. - Показники ефективності використання позикових ресурсів ЗАТ «Київгазпостач»

Показники	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Абсолютний приріст 07/06	Абсолютний приріст 08/07
Кредитовіддача	20,23	10,25	3,39	-9,98	-6,86
Кредитомісткість	0,05	0,10	0,30	0,05	0,20
Період обороту, дні
Позикового капіталу	17,80	35,13	106,33	17,33	71,20
Довгострокового позикового капіталу	0,01	0,02	0,16	0,01	0,14
Короткострокового позикового капіталу	17,79	35,11	106,17	17,32	71,06
Довгострокових банківських кредитів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Короткострокових банківських кредитів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт оборотності (рази обороту)
Позикового капіталу	20,23	10,25	3,39	-9,98	-6,86
Довгострокового позикового капіталу	45609,08	19208,47	2218,60	-26400,61	-16989,87
Короткострокового позикового капіталу	20,24	10,25	3,39	-9,98	-6,86
Довгострокових банківських кредитів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Короткострокових банківських кредитів	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прибутковість позикових ресурсів,%	-252,74	0,00	-108,75	252,74	-108,75

Як свідчать результати розрахунків, кедитовіддача протягом 3-х років зменшувалась у динаміці,а в 2008 році порівняно з 2007 взагалі різко скоротилася. Отже позиковий капітал, який був залучений підприємством був використаний неефективно. Підприємство взагалі має дуже малу кредитовіддачу. Кредитомісткість є показником оберненим до кредитовіддачі. На досліджуваному підприємстві значення цього показника збільшилося на 0,2. Період обороту середньої суми позикового капіталу характеризує кількість днів її повного обороту за певний проміжок часу. У 2008 р. порівняно з 2007 р. він різко збільшився на 71 день, що є свідченням збільшення часу використання позиковим капіталу.

Якщо аналізувати структуру позикового капіталу, то він складається в основному з короткострокових зобов'язань при чому без залучення банківських кредитів. Коефіцієнт оборотності характеризує кількість оборотів певного показника за визначений проміжок часу та його зміна у динаміці є прямо протилежною зміні значень періоду обороту. Як свідчать проведені вище розрахунки, на досліджуваному підприємстві тривалість обороту в днях середньої суми позичкового капіталу збільшилася, внаслідок чого кількість її повних оборотів протягом 2008 року зменшилася на 6,86 раз.

Розраховані значення прибутковості позикових ресурсів свідчать, що у 2008 році зі 100 грн. позикового капіталу підприємство отримало 108 грн. збитку.

Загалом ефективність використання підприємством ЗАТ «Київгазпостач» позикових ресурсів є катастрофічно низькою, залучені таким чином кошти приносять великий збиток. Дане підприємство не використовує багатьох можливостей кредитів. Хоча, зважаючи на те, що у підприємства дуже висока дебіторська заборгованість відповідно воно не в змозі розрахуватися за своїми зобов'язаннями.

Для того, щоб визначити ліквідність та платоспроможність ЗАТ «Київгазпостач» розрахуємо відповідні показники (Таблиця 2.1.4.)

Таблиця 2.1.4. - Показники оцінки ліквідності та платоспроможності підприємства

Показники	Фактично на	Абсолютні відхилення
	2006 рік	2007рік	2008 рік	Від базисного періоду	Від попереднього періоду
				07/06	08/06	07/06	08/07
1	2	3	4	5	6	7	8
Сума ліквідних активів,тис.грн	11604,20	9369,00	2978,00	-2235,20	-8626,20	-2235,20	-6391,00
Сума швидколіквідних активів,тис.грн	9973,10	7358,30	1860,50	-2614,80	-8112,60	-2614,80	-5497,80
Сума готових засобів платежу,тис.грн	457,10	528,85	436,00	71,75	-21,10	71,75	-92,85
Коефіцієнт забезпеченості:
Ліквідними активами	0,97	0,95	0,88	-0,02	-0,10	-0,02	-0,07
швидколіквідними активами	0,84	0,75	0,55	-0,09	-0,29	-0,09	-0,20
готовими засобами платежу	0,038	0,054	0,128	0,015	0,090	0,015	0,075
Загальний коефіцієнт покриття	1,05	1,02	0,91	-0,03	-0,14	-0,03	-0,11
Проміжний коефіцієнт покриття	0,90	0,80	0,57	-0,10	-0,33	-0,10	-0,23
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,041	0,058	0,133	0,016	0,092	0,016	0,076
Частка власного оборотного капіталу у покритті запасів	19,73	18,79	-30,895	-0,94	-50,62	-0,94	-49,69

Оптимальним значенням загального коефіцієнту покриття вважається інтервал 1-3. У 2006-2007 роках підприємство було в змозі ліквідувати своєчасно борги. Якщо значення становить <1, то це означає, що підприємство не здатне погасити повністю всі поточні зобов'язання. Це явище ми спостерігаємо у 2008 році, де значення коефіцієнту становить 0,91 відповідно. Аналізуючи зміну цього коефіцієнту протягом досліджуваного періоду, то динаміка негативна. Нормативне значення проміжного коефіцієнту покриття складає 0,7-0,8. Спостерігаючи за тенденцією, можемо сказати, що у 2008 році порівняно з 2006 цей показник значно зменшився і складав 0,57. Як бачимо ситуація негативна, оскільки зменшення цього коефіцієнта свідчить про зменшення швидколіквідних активів. Якщо проаналізуємо дані балансу, то побачимо що нормативне значення цього коефіцієнту в нашому випадку забезпечується збільшенням дебіторської заборгованості, що в свою чергу збільшує тривалість операційного циклу.

Нормативні значення коефіцієнту абсолютної ліквідності становить 0,2-0,35. Не зважаючи на тенденцію до зростання цього показника з 0, 041 у 2006 році до 0, 133 у 2008 році, його значення нижчі нормативного, що свідчить про нездатність підприємства погасити поточні зобов'язання за рахунок абсолютноліквідних активів. Але тенденція до зростання є позитивною. І збільшилася частина тих короткострокових позикових зобов'язань, яку підприємство за необхідності може погасити негайно.

Коефіцієнт маневрування. Оптимальним значенням є 0,4-0,6. Чим вищий цей показник, тим швидше підприємство зможе відреагувати на зміни кон'юнктури ринку, тим вища гнучкість використання власних коштів. На 2006 рік ми маємо високе значення коефіцієнту, що свідчить про те, що досить значна частка коштів власного капіталу використовувалася для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти. Відповідно у 2007-2008 роках відбувся значний спад цього показника до від'ємного значення.

Завершальним етапом аналізу обліково-економічної діяльності буде дослідження динаміки прибутку підприємства - таблиця 2.1.5.

Таблиця 2.1.5. - Показники динаміки прибутку ЗАТ «Київгазпостач» (тис. грн.)

Показник	За 2006 рік	За 2007 рік	За 2008 рік	Абсолютне відхилення 07-06	Абсолютне відхилення 08-07
Валовий прибуток	7861,70	2382,70	460	-5479,00	-1922,70
Прибуток від операційної діяльності	1193,30	-589,80	495	-1783,10	94,80
Чистий прибуток	802,50	-1147,1	-581	-1949,60	566,1

Як бачимо динаміка зміни негативна і в 2007-2008 роках підприємство не отримувало прибутку взагалі.

Отже, як висновок ЗАТ «Київгазпостач» на сьогоднішній день є неефективно-функціонуючим, що не здатне розрахуватися з боргами і яке нераціонально використовує позикові ресурси. Відповідно воно є збитковим і фінансово нестійким.

2.2 Загальна оцінка ризиків ЗАТ „Київгазпостач”

Оцінки кадрових ризиків ЗАТ "Київгазпостач" неможлива без комплексного аналізу соціально - психологічної підсистеми.

Закрите акціонерне товариство «Київгазпостач» немає кадрової служби, що можна побачити з організаційної структури підприємства (Додаток 1). Всі обов'язки з обліку та ведення кадрової політики покладені на директора адміністративно - господарчого департаменту. Професійних навичок у наборі персоналу на роботу він немає, але набутий досвід дозволяє йому виконувати поставлені перед ним задачі.

В своїх обов'язках при наймі персоналу директор департаменту використовує «однорівневий відбір». Тобто наймання на роботу максимум полягає у ряді питань починаючи від «Чому ви пішли з останньої роботи?» і закінчуючи «Що ви очікуєте від своєї нової роботи?». На нашу думку основна робота з кадрами на «Київгазпостач» це наймання та звільнення працівників. Поряд з відсутністю відділу кадрів, є ще ряд мінусів на даному підприємстві:

Посадові інструкції відсутні, регламент роботи дуже широкий (інколи навіть не відповідає навичкам працівників);

Відсутнє чітке розмежування обов'язків;

Процес наймання працівників проводиться на низькому якісному рівні.

Тобто відсутність відділу кадрів дуже впливає на підприємство, в гіршу сторону. Виходячи з цього виникає ряд проблем, які значно погіршують показники підприємства.

Структура персоналу підприємства налічує 15 осіб. З яких чоловіків - 10, та жінок - 5. Середній вік персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» становить 38 років, всі працівники мають вищу освіту.

Далі ми б хотіли проаналізувати штатний розклад (Додаток 2) для більш детальнішого розгляду підсистеми.

Треба зазначити, що для підприємства характерна фіксована заробітна плата по тарифу згідно зі штатним розкладом. Тариф визначає генеральний директор підприємства.

Як видно зі штатного розкладу не передбачено додаткових виплат працівникам взагалі. На підприємстві існує певний діапазон заробітної плати для кожної посади. При найманні на роботу спочатку працівник отримує мінімальну зарплату, а згодом вона досягає максимуму згідно штатного розкладу, але парадокс полягає в тому, що цей «максимум» навіть не досягає середньої заробітної плати по місту Києву.

Для порівняння в місті Києві середня заробітна складає 3500 грн., а на досліджуваному підприємстві - 2000 грн. Різницю зображено на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Середня заробітна плата на підприємствах м. Києві і на ЗАТ «Київгазпостач»

Отже як ми бачимо на досліджуваному підприємстві заробітна плата головного бухгалтера нижча за заробітну плату на інших підприємствах на 57%. Низька заробітна плата стосується усіх працівників і посад даного підприємства. Оплата праці на даному підприємстві не відповідає сучасним ринковим вимогам і тенденціям. В умовах невгамовної інфляції та росту цін, все ж таки є такі підприємства, які приблизно що півроку роблять перерахунок заробітної платні з урахуванням росту цін і інфляції, але у поглядах генерального директора ЗАТ «Київгазпостач» такого пункту про перерахунок зарплати немає на найближчий період.

На сьогоднішній день для багатьох організацій характерна практика виплати заробітної плати «в конвертах». Тобто в конверті видається, наприклад 4000 грн., а офіційно ставка заявлена в сумі 500 грн. Відповідно відсоток до пенсійного фонду виплачується державі з 500 грн., а не з 4000. Це означає, що досягши пенсійного віку, людина буде отримувати мінімальну пенсію. Для ЗАТ «Київгазпостач», на відміну від інших організацій така практика не притаманна. Це є одним з чинників, який спонукає людину при працевлаштуванні надавати перевагу саме цьому підприємству поміж інших.

Якщо говорити про можливість приймати участь в прийнятті управлінських рішень, то вона обмежена. Оскільки рішення приймаються централізовано і одноосібно, тобто директором. Це є недоліком вже застарілої на сьогоднішній день, але притаманній більшості підприємств в нашій країні організаційній структурі ієрархічно-функціонального типу. Вона не дає амбіційним і винахідливим фахівцям приймати участь у плануванні діяльності організації і стратегічних управлінських рішеннях.

В багатьох випадках для вибору тієї чи іншої організації,як місця роботи важливим елементом системи , який формує фундамент в особистій мотивації багатьох людей крім матеріальних заохочень на роботі є соціально-психологічний аспект, що відбиває потреби спілкування і представлений всіма елементами культури організаційних відносин як усередині організації, так і за її межами. Тут можна говорити і про корпоративну культуру.

Не менш важливим елементом в соціально-психологічній підсистемі підприємства є моральні стимули, що відбивають потреби у визнанні та реалізуються за допомогою схвалення, подяки та інших форм позитивної оцінки, а також творчі, що включають стимули, які дозволяють не тільки використовувати, але й нарощувати потенціал людей. Хоча в організації не існує практики щодо надання офіційних друкованих подяк працівникам підприємства за виконану роботу, але елемент усного схвалення і подяки керівництва за виконане належним чином завдання присутній.

Таким чином, не дивлячись на всі вище перелічені негативні тенденції в системі управління персоналом ЗАТ «Київгазпостач», соціально-психологічний клімат в колективі дуже позитивний. Всередині колективу склалися дуже теплі стосунки і сам колектив характеризується як згуртований. Не зважаючи на те, що керівництво не влаштовує корпоративних заходів з приводу різних подій, колектив сформувався дружній.

Наступним кроком в аналізі діяльності управлінням персоналом підприємства є рух кадрів (таблиця 2.2.1).

Таблиця 2.2.1 - Показники руху кадрів на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач»

Показники	Період	Абсолютне відхилення
	2006 рік	2007 рік	2008 рік	07-06	08-07
Чисельність працівників на початок року, осіб	24	23	21	-1	-2
Прийнято, осіб	2	3	0	1	-3
Вибуло, осіб	3	5	6	2	1
у тому числі: за власним бажанням	3	5	1	2	-4
за порушення дисципліни	0	0	0	0	0
скорочення штатів	0	0	5	0	5
Чисельність працівників на кінець року, осіб	23	21	15	-2	-6
Середньооблікова чисельність	23,5	22	18	-1,5	-4
Коефіцієнт по прийому	0,09	0,14	0,00	0,05	-0,14
Коефіцієнт по скороченню штатів	0,00	0,00	0,28	0,00	0,28
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	0,21	0,36	0,33	0,15	-0,03
Коефіцієнт плинності кадрів	0,13	0,23	0,06	0,10	-0,17

Хоча на підприємстві працює не багато людей, але все ж з вищенаведеної таблиці можна відслідкувати певні закономірності. Таким чином у 2008 році порівняно з 2007 роком можна спостерігати, що з погіршенням діяльності підприємства і прибутковості відбулося скорочення штатів (коеф. по скороченню штатів склав 0,28). Кількість звільнених протягом 2008 року становила 6 осіб. На перший погляд не багато людей, але для невеликого підприємства це відчутна втрата, оскільки на навчання нового спеціаліста і на ознайомленням із характером справ підприємства необхідний час. А у зв'язку з тяжким станом діяльності, яку необхідно негайно покращувати, цього часу немає. Отже, розглянемо основні причини плинності кадрів на підприємстві:

Перевантаженість завданнями і обов'язками керівників підрозділів, а також практика «нескінченного» коректування;

Надмірна лімітація грошових коштів, що використовуються в процесі виконання завдань;

Відсутність чітко сформульованих критеріїв оцінки досягнення високих результатів;

Незадоволеність справедливістю та формами заохочень.

Динаміку чисельності та руху персоналу можна побачити на рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Динаміка чисельності та руху персоналу на ЗАТ «Київгазпостач»

Наступним кроком розглянемо процес відбору персоналу, який проходить на підприємстві.

Він складається з таких етапів:

складання переліку вакантних посад;

формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;

первинне знайомство з претендентами на кожну конкретну посаду;

відбір кандидатури;

найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин.

Складанням переліку вакантних посад на підприємстві займається не кадрова служба, а безпосередньо керівник.

Після проходження процедури зарахування на роботу працівник направляється на робоче місце і розпочинається процес його професійної орієнтації та адаптації.

Перш за все, керівник знайомить нового працівника з колективом, а далі новий співробітник проходить загальну професійну орієнтацію.

У ході загальної професійної орієнтації працівника ознайомлюють із загальною системою роботи підприємства, з його організаційною структурою, з діяльністю, що здійснює підприємство тощо.

Варто зазначити, що підвищення кваліфікації є дуже необхідним елементом в успішній роботі підприємства, так як у деяких працівників є бажання працювати краще, але не вистачає знань. На жаль, підвищенню кваліфікації працівників керівництво ЗАТ «Київгазпостач» не приділяє достатньої кількості уваги. Всі відвідування семінарів, тренінгів здійснюються працівниками з власної ініціативи, за власний кошт і у вільний від роботи час.

Отже, проаналізувавши діяльність з управління персоналом можна зробити висновок, що соціально-психологічна система потребує впровадження докорінних змін з боку керівництва.

На основі проведеного дослідження проаналізуємо основні ризики, пов'язані з персоналом ЗАТ «Київгазпостач».

Кадрові ризики - це ризики, пов'язані з вірогідністю реалізації антропогенних погроз, тобто погроз, витікаючих від людей. Враховуючи, що людський чинник опосередкує всі сторони економічних стосунків в організації, можна визначити кадрові ризики як комплексні, найважливішими з яких є ризики втрати конфіденційної інформації, комерційні ризики.

До основних ризиків, пов'язаних з персоналом на ЗАТ «Київгазпостач» можна віднести ризик втрати персоналу, ризики в комунікаціях. ризики помічник - начальник.

Прояв кадрових ризиків на ЗАТ «Київгазпостач» - це:

1. Втрата фінансів

2. Втрата і спотворення інформації

3. Втрата, зниження якості ресурсу (в т.ч. і людських ресурсів)

4. Формування небажаного іміджу

5. Втрата конкурентних переваг

Основні чинники, що впливають на виникнення кадрових ризиків на ЗАТ «Київгазпостач» діляться на внутрішні та зовнішні

Внутрішні чинники - керовані, тобто залежні від менеджменту підприємства і (опосередковано) від зовнішніх чинників - визначають умови виникнення ризиків. Зовнішні чинники - не керовані, тобто не залежать від організаційного менеджменту, але що визначають кадрову політику підприємства - визначають ступінь риски.

Ризикові випадки діляться на випадкові (не умисні) і не випадкові (цілеспрямовані).

Випадкові в основному викликані наступними причинами:

? Відсутність усвідомлення суті то, що відбувається і наслідків своїх дій;

? Недбалість, неуважність, порушення або відсутність відповідних правил і інструкцій;

? Не відповідне внутрішньокорпоративне навчання;

? Власним баченням ситуації (благі наміри);

? Розривши між істинними і такими, що декларують організаційними цінностями.

Цілеспрямована ризикова поведінка переважно обумовлена:

? Власним баченням ситуації (благі наміри);

? Особистою вигодою;

? Індивідуальними цінностями відмінними від цінностей організації;

? Розрив між дійсними та організаційними цінностями, що декларують;

? Низькою зацікавленістю в існуванні (розвитку) організації;

? Внутрішньокорпоративні політичні інтриги, міжгрупові конфлікти;

? Не лояльність, демотивованість, конфлікт (іноді з окремою конкретною особою);

Атмосфера похмурої таємничості

2.3 Ефективність системи управління кадровими ризиками на ЗАТ "Київгазпостач"

Потенційна можливість підвищення конкурентоспроможності ЗАТ «Київгазпостач» лежить в області управління операційними ризиками шляхом мінімізації ризиків, пов'язаних з використовуваними технологіями, але насамперед з власним персоналом.

Процес управління трудовими ресурсами ЗАТ «Київгазпостач» є безперервним і повинен включати: формулювання цілей, завдань і вимог до персоналу, підбір і наймання працівників, оцінку результатів діяльності, розвиток і навчання, рух персоналу, раціоналізацію системи трудової мотивації, оплати праці і стимулювання. Необхідно враховувати ту обставину, що відповідні ризики виникають на кожному етапі процесу управління, але одночасно існують і умови для їх мінімізації. Наприклад, на етапі вироблення вимог до персоналу можуть виникнути посадові ризики як невідповідність конкретної посади видам діяльності, функції, цілям, завданням, технології. Причину посадового ризику слід шукати в нераціональному розподілі функціональних обов'язків в штатному розкладі компанії або в спотвореному описі посади. Для мінімізації такого ризику слід формувати обґрунтовану структуру посад, повноважень і відповідальності і використовувати як інструмент не посадову інструкцію, що описує основні функції співробітника, а опис (модель) робочого місця -- основний документ, що дозволяє зокрема оцінити, чи здатний кандидат на заміщення вакантної посади виконувати відповідні функції.

Менеджмент компанії розглядає людину що працює одночасно як «економічного» (підлеглого необхідності виконувати доручену роботу за певну матеріальну винагороду), «психологічного» (психологічно готового працювати), «технологічного» (підлеглого робочим операціям) і «етичного» (підлеглого вимогам професійної етики). В той же час в організаційному оточенні людина, що працює є одночасно і що «діє», і що «спілкується». Людина, що «діє» проявляє себе у взаємодіях і протидіях, а та, що «спілкується» відчуває себе залученим або відчуженим в комунікативному просторі компанії. Взаємодію в організаційному оточенні і залученість людини до організації створюють умови для розвитку співпраці, а відчуженість від організації викликає конфронтацію. Залученість або відчуженість людини від організації багато в чому є результатом її соціалізації в організаційне оточення, яка може носити характер: злиття з оточенням, кооперації або конфлікту. Злиття свідчить про лояльну поведінку працівника. Кооперація пов'язана з необхідністю входження працівника в організаційне оточення для участі в спільній діяльності і досягнення особистих цілей, але не є гарантією лояльного відношення до організації. Конфлікт позбавляє людину можливості безумовного входження в організаційне оточення.

Відсутність або низький рівень залученості працівника до організації є одній з основних причин виникнення кадрових ризиків. Дослідження корпоративних стосунків, проведене на ЗАТ «Київгазпостач», свідчить про те, що не більше 30 % співробітників абсолютно лояльні до своєї компанії, але близько 50 % співробітників готові до протиправної поведінки і здатні нанести утрату своєї компанії, якщо це не приведе для них до негативних наслідків, а 20 % прагнуть ради задоволення своїх потреб завдати збитку компанії навіть з ризиком для себе. Дослідження показало, що тільки 20 % спроб несанкціонованого доступу до конфіденційної інформації компанії здійснюється ззовні і зломи комп'ютерних мереж здійснюються нарівні як незалежними хакерами, так і незадоволеними працівниками компаній. Близько 80% матеріального збитку ЗАТ «Київгазпостач» наноситься його власним персоналом.

Операційні ризики ЗАТ «Київгазпостач» виникають в результаті дії або бездіяльності персоналу компанії. Серед причин їх виникнення можна виділити три основні:

* недостатній (або надмірний для окремих представників) рівень людського капіталу персоналу;

* людський чинник як віддзеркалення психологічного портрета особи, неадекватного функціональним або посадовим обов'язкам;

* низький рівень залученості людини до організаційного оточення як результат відсутності (або неприйнятності для всіх) єдиної ділової культури компанії.

Початковою передумовою для створення ефективного механізму мінімізації всіх видів операційного ризику є формування системи внутрішнього контролю (кадрового аудиту) компанії, яка повинна забезпечувати:

* єдність системи кадрового аудиту усередині організаційної структури компанії;

* безперервний моніторинг поточної діяльності персоналу компанії;

* оперативне виявлення і оцінку ризикоутворюючих чинників;

* наявність достовірної, своєчасної і повноцінної інформації для оцінки поточної діяльності і ухвалення рішень.

Внаслідок того, що основою конкурентних переваг ЗАТ «Київгазпостач» є її ключові і унікальні компетенції, що відображають рівень знань, навиків і умінь персоналу, система внутрішнього кадрового аудиту сприяє:

* реальній оцінці ринкової вартості компанії;

* оцінці місця в конкурентному середовищі і ринкових перспектив компанії;

* вдосконаленню методів управління;

* динамічному реагуванню на зміни конкурентного середовища;

* своєчасному звільненню від «кадрового баласту» і зростанню продуктивності праці.

Система кадрового аудиту на ЗАТ «Київгазпостач» повинна спиратися на кадровий профіль компанії, який виходячи з розуміння організації як соціотехнічної системи повинен будуватися роздільно для виробничого і управлінського персоналу компанії (бізнес-одиниці). На наш погляд, в основу побудови кадрового профілю ЗАТ «Київгазпостач» слід покласти теорії специфічного уявлення про об'єкт мотивації Д. Макгрегора (теорії «Х» і «Y») і В. Оучи (теорія «Z»). Слідуючи цим теоріям, кадровий профіль ЗАТ «Київгазпостач» незалежно від прийнятої системи управління, складнощі організаційної структури і тому подібне можна представити трьома категоріями персоналу:

* категорія «Х» (резистентні працівники), не здатна і не охоча працювати;

* категорія «Y», частково здатна і частково охоча працювати;

* категорія «Z», повністю здатна і охоча працювати.

Підтвердженням такого припущення служить модель ситуаційного лідерства Харсея і Бланшарда, яка оперує поняттям «Зрілості послідовників» як ступенем наявності у людей здатності і бажання виконувати поставлене лідером завдання. У моделі виділено чотири стадії зрілості послідовників:

М1 - група не здатна і не бажає працювати через свою некомпетентність або невпевненість в собі;

М2 - група не здатна, але бажає працювати, маючи мотивацію до дій, але не маючи навиків і умінь;

М3 - група здатна, але не бажає працювати, оскільки її не привертає запропонована робота;

М4 - група здатна і бажає робити те, що їй запропоновано лідером.

Кадровий профіль ЗАТ «Київгазпостач» можна розглядати як сукупність чотирьох категорій персоналу: кадри, персонал, персонал-ресурс, персонал-капітал, в яких нескладно прослідкувати відповідність стадіям зрілості послідовників.

Внаслідок того, що зрілість людини в групі є стійкою, такою, що поволі змінюється під впливом інвестицій в людський капітал характеристикою, можна затверджувати про те, що:

? категорія «Х» відповідає групі М1 (кадри);

? категорія «Y» відповідає групам М2 і М3 (персонал і персонал-ресурс);

? категорія «Z» відповідає групі М4 (персонал-капітал).

Раціональний кадровий профіль персоналу ЗАТ «Київгазпостач» повинен відображати достатній для виконання трудових функцій рівень кваліфікації персоналу і високий ступінь мотивації до продуктивної праці при мінімізації числа працівників, не здатних і не охочих працювати. Ці риси групи працівників категорії «Х» не є стійкою характеристикою, а властиві будь-якому працівникові в період виробничої і соціальної адаптації в організаційне оточення. Кваліфікаційно-освітні ризики в цьому випадку мають найвищу вірогідність, але з незначним ступенем дії внаслідок того, що новий працівник знаходиться під спостереженням наставника і рівень посадового впливу працівника украй низький. Головними умовами успішної адаптації працівника повинні стати забезпечення злиття працівника з групою, подолання в його свідомості стереотипу зникаючої мотивації і закріплення зразків спонукальної мотивації.

Основу трудового колективу компанії складають працівники категорії «Y» -- це особи, як правило, середнього віку, що активно формують свій людський капітал, знання і уміння. Рівень вірогідності і ступінь дії кваліфікаційно-освітніх ризиків в цій групі мають середні значення.

Прийнято вважати, що до працівників категорії «Z», здатних і охочих працювати, слід відносити висококваліфікованих робочих і вищий управлінський персонал, а число таких працівників обмежене переліком існуючих посад в штатному розкладі компанії. Через високу кваліфікацію вірогідність ризику в цій групі порівняно невелика, але ступінь дії украй високий. На нашу думку, працівники цієї категорії нерівномірно розміщені у всіх ланках управління компанії без урахування закріплення в організаційній структурі управління. Це особи із спонукальною мотивацією, наставники і учасники кадрового резерву на всіх рівнях. Крім того, зміст кадрової роботи, направленої на запобігання кадровим рискам, повинен сприяти професійному і соціальному розвитку будь-якого працівника, щепити йому інтерес до праці, здатність і бажання працювати. Принцип «Знаєш -- означає попереджений» сприяє позитивному сприйняттю працівником технологічної дисципліни, що зменшує вірогідність виникнення ризикових ситуацій. З цієї причини чим ширше у всіх підрозділах компанії на всіх рівнях управління представлені працівники категорії «Z», тим вище конкурентоспроможність персоналу компанії в цілому.

Для складання кадрового профілю персоналу ЗАТ «Київгазпостач» можна використовувати різноманітні, широко апробовані практикою методи оцінки персоналу. Не дивлячись на те що менеджменту компаній доступні численні науково - обґрунтовані методи як первинною, так і подальших оцінок персоналу,...