Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення управління кадровими ризиками на ЗАТ "Київгазпостач"

3.1 Обґрунтування системи зменшення ризиків як засобу забезпечення надійності діяльності підприємства

Найбільш ефективними методами управління кадровими ризиками на ЗАТ "Київгазпостач" є, по-перше оцінка персоналу, яка повинна надалі виправдовуватись системою атестації та винагородження персоналу. Це сприяє зменшенню динаміки плинності кадрів, сприяє підвищенню рівня задоволеності працівників роботою.

Оцінку персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» потрібно починати з ефективного добору персоналу. У минулому добір персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» вважався простою справою. Начальник особисто розмовляв з бажаючими і сам їх розподіляв, керуючись інтуїцією. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше створювалися методи добору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.

Рішення при доборі персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» мають складатися з декількох кроків, які варто пройти заявникам. На кожному кроці відсівається частина заявників чи ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Процес ухвалення рішення по добору, що доцільно використовувати на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» містить сім кроків:

Попередня вибіркова бесіда.

Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети.

Бесіда по найманню.

Тести по найманню.

Перевірки рекомендацій і послужного списку.

Медичний огляд.

Ухвалення рішення.

Крок 1. Попередня відборочна бесіда. Робота на цьому кроці може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний менеджер проводить з ними попередню відборочну бесіду. При цьому на підприємстві застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Після цього заявники направляються на наступну ступінь добору, іноді знаючи, що відсутність якої-небудь необхідної характеристики зменшує їхні шанси на те, що вони будуть серйозно розглядатися для прийняття на місце.

Крок 2. Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Претенденти, що пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви й анкету. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть відноситися до минулої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовлення у відповіді.

Іншим різновидом анкет по біографічним даним є "порівняльний бланк заяв", застосовуваний як систематичний механізм добору. Гарним підходом є вивчення характеристик співробітників з розподілом їх на три категорії ефективності по одному з критеріїв результативності: вищу, середню і нижчу. Потім розглядаються показники працівників з високою і низькою якістю роботи. "Вага", що додається тим чи іншим показникам, оцінюється по шкалі вагомості: "значення не має (0)"; "важлива (±1)"; "дуже важлива" (±2)". Згодом ці цифри узагальнюються для всіх заявників і наймають того, хто виявляє найбільший позитивний результат, якщо він відповідає мінімуму, показаному гарними працівниками підприємства.

При цьому бали важливості окремих характеристик міняються в залежності від роботи і професії (наприклад, іноді важливий вік заявника, іноді ж цей фактор не говорить ні про що). Вони також можуть мінятися і згодом. Анкета повинна складатися окремо для кожного типу роботи й організації.

Крок 3. Бесіда по найманню. Існує кілька основних типів бесіди по найманню працівників на підприємство:

а) проведені за схемою;

б) слабко формалізовані;

в) виконувані не за схемою.

У процесі бесіди має відбуватися обмін інформацією, звичайно у формі питань і відповідей. Основне розходження між типами бесіди полягає в:

підході до бесіди службовця ЗАТ «Київгазпостач», що проводить її;

типі інформації, що бажає одержати ЗАТ «Київгазпостач»;

сутності конкретної ситуації.

У бесіді типу “а” службовець, що проводить бесіду заздалегідь готує список питань і надалі від нього не відхиляється. На підприємстві на ЗАТ «Київгазпостач» може використовуватися стандартний бланк, на якому службовець відзначає відповіді заявника на питання. Багато питань мають перелік готових варіантів відповіді, і приходиться тільки відзначати відповіді заявника в заздалегідь передбачених графах. Такі бесіди мають дуже обмежений характер, а одержувана інформація не дає широкого представлення про заявника і можливості пристосувати хід бесіди до відповідей заявника. Даний підхід стискує і заявника, що не завжди здатний відповісти на питання.

Для проведення бесід типу "б" заздалегідь готуються тільки основні питання, але ведучий бесіду може також приготувати і питання, що прощупують. Хоча цей метод вимагає ретельної підготовки від ведучого бесіду, він забезпечує більшу гнучкість, ніж бесіда типу "а". Службовець може задавати питання в тих областях, що у даному конкретному випадку заслуговують на більшу увагу. Однак при менш схематизованих бесідах їх важко повторювати.

У бесідах типу "в" необхідна підготовка зовсім невелика. Ведучий бесіду службовець готує лише список тем, яких варто торкнутися, а іноді не робить навіть цього. Головною перевагою цього типу бесіди є свобода, що дозволяє ведучому бесіду прилаштовуватися до ситуації і конкретних заявників. Метод характеризується спонтанністю, але при проведенні бесіди недостатньо досвідченим службовцем можуть виникати відхилення від теми, непослідовність і як результат -- порушення планів обох сторін.

Якщо в ході бесіди намагаються натискати на заявника (наприклад, задаючи питання ворожим тоном чи навмисно перериваючи заявника), то можливі стресові ситуації, що вкрай негативно позначаються на процесі добору. Існують різні помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Розповсюджена помилка -- тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли провідну бесіду засновує думка на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримує контакту при зустрічі очима, і по цих враженнях робить оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, ведучий бесіду повинний спостерігати і за мовою заявника, і за його поводженням.

Існує проблема помилок "по контрасту", коли ведучий бесіду службовець знаходиться під враженням (позитивним чи негативним) від попередніх заявників. На підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» варто враховувати такі зауваження при проведенні бесід:

Необхідно уважно слухати, що і як говорить заявник. Слухання на відміну від почутого -- активний процес, що вимагає зосередження. Часто, проводячи бесіду, службовці планують свої наступні питання тоді, коли треба слухати заявника.

Важливо стежити за поводженням заявника так само, як слухаєте його мову. Намагаючись одержати найбільше повну інформацію про сидячу перед вами людину, не потрібно ігнорувати те, що багато хто вважають самим значним способом спілкування, -- "мова рухів".

Не можна забувати про вимоги, пропоновані характером роботи, тому що нерідко більше, ніж потрібно, значення надається окремим рисам або манерам, що так сильно залучають чи відштовхують службовця, що рішення приймається виходячи з того, що ніяк не відноситься до характеру пропонованої роботи.

Необхідно установити баланс між недостатньо і занадто схематизованими питаннями. Занадто багато перших -- і бесіда перетвориться в марну розмову, занадто багато других -- і бесіда стане схожою на допит.

Рішення варто приймати, тільки маючи всю необхідну інформацію. Деякі заявники "розходяться" повільніше, ніж інші, і те, що спочатку здається незацікавленістю, може зникнути через кілька хвилин, виявившись просто стриманістю. Ніколи не потрібно оцінювати людини по першому враженню.

Бесіду необхідно вести навколо питань, що є важливими критеріями добору. Умінню проводити бесіди можна навчитися. Службовці, що проводять бесіди, нерідко вважають, що їх єдиною задачею є добір осіб, найбільш придатних для роботи. Але це хоча й основна, але не єдина їхня задача. Другою задачею є реклама. Вони повинні вселити співрозмовнику значимість ЗАТ «Київгазпостач». Обов'язком цього службовця є також "навчити" заявника особливостям пропонованої роботи, невидимим з першого погляду.

Крок 4. Тести по найманню. Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення по добору, є тести по найманню. Тест по найманню -- засіб, що вимірює який-небудь показник людини. Психологи і фахівці з персоналу розробляють ці тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для результативного виконання завдань на пропонованому місці. Психологи готують пункти тесту, що вимірюють ці здібності. Потім перевіряється здатність тесту розділяти більш-менш придатних претендентів.

Крок 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з щаблів добору кандидатів можуть попросити надати відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи.

Рекомендації повинні бути безпосередньо зв'язані з результатами роботи заявника на попереднім місці. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвоник попередньому начальнику заявника, для того щоб обмінятися думками чи з'ясувати які-небудь цікавлячі питання. Найбільше пунктами, що часто перевіряються, є останнє місце роботи й освіта. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з'ясувати, як заявник виконував свої обов'язки на останнім місці роботи. Це може стати одним з найбільш об'єктивних видів інформації для передбачення майбутнього поводження заявника на робочому місці.

Крок 6. Медичний огляд. ЗАТ «Київгазпостач» потрібно, щоб найбільш придатні заявники проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги наступні:

у випадку подачі працівниками скарг із приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання;

необхідно запобігти наймання переносників заразних хвороб.

Крок 7. Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового договору.

В подальшому потрібно вдосконалювати оцінку персоналу підприємства: проводити визначення участі окремих працівників підприємства в загальному трудовому процесі. При цьому потрібно розробити систему атестації діяльності працівників в трудовому процесі підприємства.

3.2 Розробка програми по зменшенню кадрових ризиків на ЗАТ "Київгазпостач"

Розглянемо систему формування системи атестації персоналу як основу для ефективного його винагородження.

Відповідно до Рекомендацій щодо визначення заробітної плати працюючих залежно від особистого внеску працівника у кінцеві результати роботи підприємства, затверджених наказом Міністерства праці і соціальної політики України від 31 березня 1999 р. №44, пропонується взяти за основу нарахування конкретних сум коштів систему „оцінки заслуг”, тобто систему оцінки ефективності індивідуальних результатів праці працівників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці. У табл.. 3.2.1 розглянемо систему атестації на основі бальної оцінки заслуг для ЗАТ «Київгазпостач».

Таблиця 3.2.1. - Запроваджена для ЗАТ «Київгазпостач» система показників результатів праці працівників

Чинники	Коефі- цієнт	Бальна оцінка результатів праці з урахуванням коефіцієнта
		1 бал	2 бали	3 бали	4 бали	5 балів
I. Майстерність
1. Освіта	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
2. Досвід	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
II. Зусилля
3. Фізичні	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
4. Розумові і візуальні	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
III. Відповідальність
5. Виконання норм праці і виробничих (нормованих) завдань	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
6. Використання обладнання	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
7. Дотримання техпроцесів	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
8. Раціональне використання сировини і матеріалів	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
9. Якість робіт і продукції	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
10. Забезпечення безпеки оточуючих працівників	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
IV. Умови праці
11. Загальний характер	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
12. Неминучі ризики	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
V. Оцінка особистості
13. Ініціативність	0,10	0,10	0,30	0,30	0,40	0,50
14. Старанність	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25

Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного показника (освіта, досвід тощо) за п'ятибальною системою. Для прикладу наведемо шкалу бальної оцінки показника (досвід), який залежить від стажу роботи:

Стаж роботи за професією, років	до 1	1 - 3	3 - 7	8 - 12	від 12
Бальна оцінка, балів	1,0	2,0	3,0	4,0	5,0

Аналогічна шкала бальної оцінки має бути розроблена і затверджена за кожним показником і включена до Положення про атестацію на ЗАТ «Київгазпостач», як і сама система бальної оцінки.

Така оцінка провадиться один раз на рік. За поданням керівника відділу на кожного працівника заповнюється спеціальна картка за даними показниками.

Таблиця 3.2.2. - Картка показників результатів праці працівника

Цех (відділ) комерційний

Прізвище, ім'я і по батькові:

Професія: менеджер. Табельний № 5

Фактори і показники оцінки	Коефіцієнт	Бальна оцінка з урахуванням питомої ваги кожного показника
		1 бал	2 бали	3 бали	4 бали	5 балів
I. Майстерність
1. Освіта	0,05		0,10
2. Досвід	0,10				0,40
II. Зусилля
3. Фізичні	0,10	0,10
4. Розумові і візуальні	0,05				0,20
III. Відповідальність
5. Виконання норм праці, виробничих завдань	0,15				0,60
6. Використання обладнання	0,05				0,20
7. Дотримання техпроцесів	0,05			0,15
8. Раціональне використання сировини	0,05				0,20
9. Якість робіт і продукції	0,05			0,15
10. Забезпечення безпеки оточуючих працівників	0,05					0,25
IV. Умови праці
11. Загальний характер	0,05				0,20
12. Неминучі ризики	0,10					0,50
V. Оцінка особистості
13. Ініціативність	0,10			0,30
14. Старанність	0,05				0,20
Разом		0,10	0,10	0,60	2,00	0,75

Загальна сумарна оцінка - 3,55 бала.

Картки бальної оцінки інших менеджерів розглянемо в додатку 3.

Ці картки аналізує комісія під керівництвом начальника і зведені результати подає до служби управління кадрами на ЗАТ «Київгазпостач». На підставі цих оцінок приймаються відповідні рішення щодо заохочення працівників і диференціюються розміри заохочення при нарахуванні винагороди за підсумками роботи за рік, а також при розподілі прибутку, дивідендів за акціями, винагород за результатами роботи за рік, заохочення за вислугу років та інших заохочувальних виплат.

Аналогічна система може використовуватися для оцінки ефективності роботи керівних працівників, службовців тощо. Бальна оцінка роботи цієї категорії працівників наведено у табл.. 3.2.3.

Таблиця 3.2.3. - Система показників результатів роботи керівників, професіоналів, спеціалістів і технічних службовців

Фактори і показники оцінки	Коефіцієнт	Бальна оцінка показників, коефіцієнт
		1 бал	2 бали	3 бали	4 бали	5 балів
I. Підготовка
1. Освіта	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
2. Досвід і компетентність	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
II. Відповідальність
3. Своєчасність і повнота виконання функціональних обов'язків	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
4. Своєчасність і якість прийнятих рішень	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
5. Складність функціональних обов'язків	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
III. Управління
6. Ступінь управління	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
7. Характер управління	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
8. Масштаби управління	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
IV. Особисті якості
9. Активність і ініціатива в роботі	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
10. Прагнення до підвищення кваліфікації і впровадження передового досвіду, самовдосконалення	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	1,00

При впровадженні цієї системи для кожного показника розробляється система рівнів показників і бальна оцінка цих рівнів за схемою, наведеною у табл. 3.2.4.

Таблиця 3.2.4 - Схема бальної оцінки показника "Своєчасність і повнота виконання функціональних обов'язків"

Значення рівнів показників	Свої обов'язки виконує за вказівкою, а якість потребує постійної перевірки	Свої обов'язки прагне виконувати самостійно, але якість не завжди відповідає вимогам	Свої обов'язки виконує самостійно, але якість не завжди відповідає вимогам	Має місце невчасне виконання обов'язків, але якість відповідає вимогам	Своєчасне і якісне виконання функціональних обов'язків самостійно
Бальна оцінка показника, балів	1	2	3	4	5

Трохи інша система оцінки має застосовуватися для таких категорій працівників, як менеджери (табл. 3.2.5).

Таблиця 3.2.5 - Система показників результатів роботи менеджерів

Фактори оцінки	Ступінь відмінності	Рівень бальної оцінки результатів праці в інтервалі
Термін виконання проекту, робіт	А	12-35
Якість виконання проекту, робіт	Б	98-108
Якість і своєчасність під час розроблення та впровадження проекту	С	84-97
Активність й ініціативність під час розроблення та впровадження проекту	Д	36-59
Нові рішення під час розроблення і впровадження проекту	Е	60-83

Технологія такої оцінки будується на тому, що кожен керівник щокварталу дає за спеціальною анкетою оцінку ефективності і якості праці кожного працівника, а спеціальна комісія дає щорічну "оцінку заслуг" кожного працівника. Така оцінка дає змогу начальству підприємства вжити заходів, щоб стимулювати тих, хто добре працює, і покарати тих, хто працює незадовільно, аж до звільнення.

Розрахунки винагороди директора, головного бухгалтера, адміністратора та секретаря розглянемо в додатку 4.

Маючи бальну оцінку результатів роботи кожного працівника підприємства і відповідні коефіцієнти, ми можемо приступати до розрахунку суми винагороди за підсумками роботи за рік, використовуючи при цьому шкалу розрахунку винагороди (табл. 3.2.6).

Як видно з таблиці, велике значення має не тільки коефіцієнт оцінки ефективності праці конкретного працівника, але і його стаж роботи (стаж роботи приймається у межах 1 - 20 років) (табл. 3.2.6).

Таблиця 3.2.6 - Приклад шкали розрахунку винагороди за річні результати роботи підприємства

Стаж роботи (років)	Коефіцієнт коригування заробітку, прийнятого за базу, дні
Від 1 до 3	1,00
від 3 до 5	1,25
від 5 до 8	1,50
від 8 до 12	1,75
від 12 до 16	2,00
від 16 до 20	2,25
понад 20	2,50

Базова величина заробітку для розрахунку винагороди може бути прийнята виходячи з середньомісячної заробітної плати працівника за минулий рік у розмірі від десятиденного до двадцятиденного заробітку, який множиться спочатку на коефіцієнт коригування, що визначається залежно від стажу роботи (у діапазоні - 1,0 - 2,5), а потім на коефіцієнт, що розраховується на підставі бальної оцінки ефективності праці конкретного працівника.

Розглянемо на конкретному прикладі розрахунок винагороди за підсумками роботи за рік працівників ЗАТ «Київгазпостач». За підсумками діяльності підприємства ЗАТ «Київгазпостач» за минулий 2008 рік отримано прибуток і за його рахунок сформовано Фонд матеріального заохочення в сумі, достатній для виплати винагороди за підсумками роботи за 2008 рік. Виходячи з цього адміністрація підприємства ЗАТ «Київгазпостач» прийняла рішення про виплату винагороди. Базова величина заробітку для розрахунку винагороди береться у розмірі десятиденного заробітку кожного конкретного працівника виходячи з середньомісячного заробітку такого працівника за минулий 2008 рік.

Результати роботи працівників в 2008 році були оцінені за балами у Картці бальної оцінки праці працівника.

Таблиця 3.2.7 - Показники розрахуноку суми винагороди за результатами праці

П. І. Б.	Табельний номер	Професія	Базовий заробіток для розрахунку винагороди, грн.	Стаж роботи	Коефіцієнт коректування заробітку, що прийнято за базу, залежно від стажу	Умови коректування винагороди конкретним працівникам на основі оцінки ефективності праці за річними результатами праці	Сума винагороди (ст.5*ст.7* ст.8), грн.
2	3	4	5	6	7	8	9
	1	Директор	330	10	1,75	4,65	2685,38
	2	Гол. Бухгалтер	310	5	1,25	3,6	1395,00
	3	Адміністратор	250	3	1,25	3,4	1062,50
	4	Секретар	170	1	1	2,45	416,50
	5	Менеджер	220	5	1,25	3,55	976,25
	6	Менеджер	230	4	1,25	3,6	1035,00
	7	Менеджер	225	4	1,25	3,45	970,31
	8	Менеджер	225	4	1,25	3,4	956,25
	9	Менеджер	230	5	1,25	3,65	1049,38
	10	Менеджер	225	4	1,25	3,55	998,44
	11	Менеджер	230	5	1,25	3,45	991,88
	12	Менеджер	230	3	1,25	3,6	1035,00
							13580,88

Аналіз мотивації та оцінки персоналу ЗАТ «Київгазпостач» повинен проводитися на основі комплексного аналізу кінцевих підсумків його ефективності. Економічна суть ефективності підприємства полягає в тому, щоб на кожну одиницю витрат домогтися істотного збільшення прибутку. Кількісно вона виміряється зіставленням двох величин: отриманого в процесі виробництва результату і витрат живої й уречевленої праці на його досягнення.

Вимірювання економічної ефективності підприємства вимагає її якісної і кількісної оцінки, тобто визначення критерію і показників ефективності суспільного виробництва. Правильно обраний критерій повинен найбільше повно виражати сутність економічної ефективності і бути єдиним для всіх ланок виробництва.

3.3 Ефективність методів зменшення ризиків

Для зменшення руху кадрів на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач», працівників потрібно зацікавити, мотивуючи їх діяльність.

У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, керівник ЗАТ «Київгазпостач» повинен:

по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені разом, формують у нього якусь свою, особисту філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, чи організаційний клімат, вплине на відношення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був цілком мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, чого від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову приступність для всіх працівників.

З метою виявлення найбільш ефективного виду мотивації на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» було проведено опитування. Було опитано 12 працівників ЗАТ «Київгазпостач». Працівників було ознайомлено з визначеннями елементів мотивації.

Кожному працівнику було запропоновано поставити в даній таблиці (табл. 3.3.1) бали 1, 2, 3 або 4 навпроти кожного виду мотивації.

Таблиця 3.3.1 - Анкета опитування працівників ЗАТ «Київгазпостач»

Вид мотивації	Бали
Соціальний	1
Моральний	2
Матеріальний	4
Психологічний	3

Отримавши результати опитування отримали таку картину доцільності проведення мотивації за видами.

Отже, на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» найбільш ефективніше використовувати матеріальну мотивацію праці, а найменш - моральну.

Таблиця 3.3.2 - Результати опитування працівників підприємства до вагомості різних видів мотивації

Вид мотивації	Всього балів	Середній бал
Соціальний	8	1,6
Моральний	6	1,3
Матеріальний	18	3,8
Психологічний	16	3,3

Перспективними напрямками вдосконалення системи оплати праці в ЗАТ «Київгазпостач», виходячи з результатів проведеного в другому розділі аналізу є перегляд ефективності виплат заробітної плати, премій, грошових винагород, матеріальної допомоги, надання позик, участь у прибутку. Економічні методи мотивації повинні подіяти на персонал ЗАТ «Київгазпостач» для досягнення поставлених цілей. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Керівник підприємства ЗАТ «Київгазпостач» має визначити і затвердити на підставі наданих йому розрахунків загальну суму, яка повинна бути спрямована на преміювання за підсумками діяльності за відповідний період. Надалі загальна сума премії, відповідно до умов преміювання, розподіляється між працівниками, які мають право на її отримання. При такому розподілі, як правило, використовується диференційований підхід за окремими групами працівників, професіями і посадами з урахуванням кваліфікації працівника, його особистого внеску в результати роботи, відпрацьованого часу тощо, а також виконання встановлених показників преміювання і дотримання інших умов преміювання.

За умовами преміювання у разі отримання підприємством ЗАТ «Київгазпостач» за підсумками діяльності за 1 квартал 2009 року прибутку директору, адміністратору і головному бухгалтеру нараховується премія в розмірі 30% від суми посадового окладу працівника. Сума премії коригується на коефіцієнт преміювання, який визначається як відношення кількості фактично відпрацьованих працівником днів у цьому кварталі до кількості робочих днів, встановлених за графіком роботи працівника у цьому кварталі.

За підсумками 1 кварталу 2009 року підприємство отримало прибуток. Отже, директору, адміністратору і головному бухгалтеру має бути нарахована премія.

Зробимо відповідні розрахунки.

Розрахунок коефіцієнта преміювання (КП):

Директор - (14+19+22)/ (19+20+22) = 0,90;

Головний бухгалтер - (19+19+22) / (19+20+22) = 0,98;

Адміністратор - (19+20+22) / (19+20+22) = 1,00;

Фактична сума премії (ФСП) розраховується за формулою:

ФСП = РПО*30%*КП,

де РПО - розмір посадового окладу.

Як видно з розрахунку, фактична сума премії визначається з урахуванням суми посадового окладу і фактично відпрацьованого працівником часу. Подібний порядок розрахунку допомагає уникнути "зрівнялівки" і стимулює працівника скорочувати кількість днів невиходу на роботу, оскільки це спричинює збільшення коефіцієнта преміювання, а отже, суми премії. Таким чином, коефіцієнт преміювання є основним елементом стимулювання зацікавленості працівників у найбільш повному і раціональному використанні робочого часу, а також дозволяє більш ощадно і справедливо розподіляти кошти, спрямовані на преміювання.

До порядку розрахунку такого роду премій включаються й інші понижувальні коефіцієнти, що зменшують розмір премії у разі погіршення якості роботи, невиконання умов контракту, порушення трудової дисципліни тощо.

Таблиця 3.3.3 - Розрахунок суми премії

П.І.Б. посада	Розмір посадового окладу (грн)	% премії	Розмір премії (грн)	К-ть робочих днів у січні	К-ть робочих днів у лютому	К-ть робочих днів у березні	К-ть робочих днів у I кварталі	Коефіцієнт преміювання (графа 11/ графа 10)	Фактична сума премії (грн)
				Встановлено за графіком роботи	Фактично відпрацьовано	Встановлено за графіком роботи	Фактично відпрацьовано	Встановлено за графіком роботи	Фактично відпрацьовано	Встановлено за графіком роботи	Фактично відпрацьовано
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Директор	1200	30	360	19	14	20	19	22	22	61	55	0,9	324,00
Гол. бухгалтер	1100	30	330	19	19	20	19	22	22	61	60	0,98	323,40
Адміністратор	850	30	255	19	19	20	20	22	22	61	61	1	255,00
Секретар	550	20	110	19	18	20	17	22	21	61	56	0,92	100,98
Менеджер	650	25	162,5	19	19	20	18	22	22	61	59	0,97	157,17
Менеджер	650	25	162,5	19	19	20	19	22	20	61	58	0,95	154,51
Менеджер	650	25	162,5	19	18	20	17	22	21	61	56	0,92	149,18
Менеджер	650	25	162,5	19	18	20	18	22	22	61	58	0,95	154,51
Менеджер	650	25	162,5	19	15	20	19	22	20	61	54	0,89	143,85
Менеджер	650	25	162,5	19	18	20	17	22	21	61	56	0,92	149,18
Менеджер	650	25	162,5	19	17	20	18	22	20	61	55	0,90	146,52
Менеджер	650	25	162,5	19	19	20	19	22	21	61	59	0,97	157,17
Усього				228	213	240	220	264	254	732	687	-	2215,47

В умовах преміювання може передбачатися не тільки зменшення, але й повне позбавлення працівника премії за такого роду порушення, яке оформляється окремим наказом (розпорядженням) на підставі документально підтверджених фактів. Премія зменшується або повністю не нараховується у тому звітному періоді, коли виявлено порушення.

Додатково до систем оплати праці може має встановлюватися винагорода робітникам і службовцям підприємств і організацій за підсумками річної роботи.

Цей вид заохочення раніше, у часи побудови соціалізму, систематично виплачувався на більшості підприємств і в народі дістав назву "13-та зарплата".

Нарахування винагороди провадиться з фонду, який утворюється за рахунок прибутку, отриманого підприємством, організацією за рік. Такий фонд, що має, як правило, назву "Фонд матеріального заохочення", формується у повній відповідності до вимог Положення про порядок нарахування і виплати винагороди за підсумками роботи за рік. Положення розробляється адміністрацією підприємства ЗАТ «Київгазпостач» і включається до колективного договору. У ньому визначаються основні вимоги, виконання яких є підставою для прийняття рішення про нарахування і виплату винагороди, порядок прийняття такого рішення і порядок визначення загальної суми винагороди, що підлягає розподілу між працівниками підприємства. Крім того, у Положенні визначається порядок розподілу винагороди між працівниками підприємства з урахуванням результатів праці кожного конкретного працівника, тривалості його безперервного стажу на даному підприємстві та інших показників, що визначають особистий внесок кожного у кінцевий результат роботи підприємства.

За рахунок розглянутих заходів з покращення мотивації та оцінки персоналу підприємство ЗАТ «Київгазпостач» планує підвищити ефективність своєї діяльності.

Таблиця 3.3.4 - Техніко-економічні показники підприємства

№ п/п	Показники	2008 рік	Прогноз 2009 рік	Відхилення (+-)
				абсолютне	відносне
1	Чисельність працівників, чол.	12	12	0	0,00
2	Продуктивність праці, тис.грн.	36,37	39,17	2,8	7,69
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	436,44	470	33,56	7,69
4	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	523,68	564	40,32	7,70
5	Витрати на преміювання, тис. грн.	16,3	26,6	10,3	63,2
6	Чистий прибуток, тис. грн.	9,6	12	2,4	25,00
7	Прибуток на одного працюючого, тис. грн.	0,8	1	0,2	25,00

За рахунок заохочення працівників ЗАТ «Київгазпостач» та виплати їм премії в 2009 році, що перевищує премію минулого року на 10,3 тис. грн. продуктивність праці зросте на 2,8 тис. грн. (7,69%).

При цьому в 2009 році виручка від реалізації продукції зросте на 40,32 тис. грн. (7,7%). При цьому чистий прибуток зросте на 2,4 тис. грн. (25%).

Розглянемо альтернативний варіант введення системи атестації на підприємстві та виплати винагороди за результатами 2008 року.

Таблиця 3.3.5 - Прогноз техніко-економічних показників підприємства на 2009 рік за альтернативними варіантами

№ п/п	Показники	Преміювання	Використання системи атестації за підсумками року	Відхилення (+-)
				абсолютне	відносне
1	Чисельність працівників, чол.	12	12	0	0
2	Продуктивність праці, тис.грн.	39,17	38,4	-0,77	-1,966
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	470	460,8	-9,2	-1,957
4	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	564	552,96	-11,04	-1,957
5	Витрати на преміювання, тис. грн.	26,6	13,6	-13	-48,87
6	Чистий прибуток, тис. грн.	12	11,4	-0,6	-5
7	Прибуток на одного працюючого, тис. грн.	1	0,95	-0,05	-5

Отже, як показують результати дослідження більш ефективно застосовувати преміювання, при цьому продуктивність праці торгових агентів зросте до 39,17 тис. грн. порівняно з іншим варіантом 38,4 тис. грн.

Ефективність діяльності ЗАТ «Київгазпостач» можна характеризувати рівнем отриманого чистого прибутку від діяльності підприємства. Розглянемо очікуваний рівень прибутку та рентабельності реалізації ЗАТ «Київгазпостач» в 2009 році (табл. 3.3.6).

Таблиця 3.3.6 - Показники прогнозу чистого прибутку та рентабельності ЗАТ «Київгазпостач» в 2009 році

№	Показник	2008 р.	Прогноз 2009 р.	Відхилення (+/-)
				абсолютне	Відносне
1	Виручка від реалізації, тис. грн.	523,68	564,0	40,32	7,70
2	Чистий прибуток, тис. грн.	9,6	12,0	2,4	25,00
3	Рентабельність реалізації, %	1,83	2,13	0,29	16,06

Як видно з табл. 3.13 в 2009 році ЗАТ «Київгазпостач» за рахунок вдосконалення оцінки та винагородження персоналу зможе отримати чистого прибутку 12 тис. грн., при цьому рентабельність реалізації планується відповідно 2,13%.

Таблиця 3.3.7 - Показники прогноз чистого прибутку ЗАТ «Київгазпостач» на 2009 рік, тис. грн.

Показники	2008 р.	Прогноз 2009 р.	Відхилення (+,-)
			абсолютне	відносне, %
Дохід (виручка) (В)	523,68	564	40,32	7,70
Повна собівартість (С)	514,08	552	37,92	7,38
Чистий прибуток(П)	9,6	12	2,4	25,00

Отже, як видно з табл. 3.14, в 2009 році ЗАТ «Київгазпостач» прогнозує збільшити дохід на 40,32 тис. грн. (7,7%), та збільшити собівартість на 37,92 тис. грн. (7,38%). При цьому чистий прибуток від реалізації зросте з 9,6 тис. грн. до 12 тис. грн. на 2,4 тис. грн.

Прогнозні показники діяльності ЗАТ «Київгазпостач» зобразимо на рис. 3.3.1.

Рис. 3.3.1. Прогнозні показники ЗАТ «Київгазпостач» на 2008 рік

Основну частину прибутку ЗАТ «Київгазпостач» отримує від реалізації товарів. В процесі аналізу визначимо зміну прибутку від реалізації продукції та визначаємо фактори зміни його суми.

До чинників, що впливають на операційний прибуток, належать зміни:

ціни на продукцію;

обсягів продукції;

структури продукції;

собівартості продукції.

Прибуток від реалізації продукції та виконаних робіт в цілому по підприємству залежить від чотирьох факторів: обсягу реалізованої продукції (ОРП); структури (ПВі); собівартості (Сі) та рівня середньореалізаційних цін (Ці).

Розрахунок впливу факторів на суму прибутку ЗАТ «Київгазпостач» в 2009 році порівняно з 2008 зробимо, використовуючи дані табл. 3.3.7.

Таблиця 3.3.8 - Вихідні дані для факторного аналізу прибутку від реалізованої продукції, тис. грн.

Показник	2008 рік	2008 рік, перерахований на обсяг продажів 2009	Прогноз, 2009 рік
Дохід (виручка) (В)	523,68	548,7	564
Повна собівартість (С)	514,08	537,2	552
Чистий прибуток(П)	9,6	11,5	12

В 2009 році ЗАТ «Київгазпостач» отримає прибуток більший ніж в 2008 році 12 - 9,6 = 2,4 тис. грн.

Якщо порівняти суму прибутку 2008 року й умовну, обчислену виходячи з обсягу 2009 року й асортименту продукції, але при цінах і собівартості продукції 2008 року, довідаємося, наскільки вона змінилася за рахунок обсягу і структури реалізованої продукції:

?П(ОНП, ПВ) = 11,5 - 9,6 = + 1,9 тис. грн. Щоб знайти вплив тільки обсягу продажів, необхідно прибуток 2008 року помножити на відсоток збільшення (зменшення) реалізації продукції в оцінці по собівартості 2008 року або в натурально-умовному численні (5838/5100*100 - 100 = 14,47%) і результат розділити на 100:

?ПОНП = 9,6 х (14,47%) / 100 = 1,389 тис. грн.

Потім можна визначити вплив структурного фактора (з першого результату потрібно відняти другий):

?ППВ = 1,9 - 1,389 = 0,511 тис. грн.

Вплив зміни повної собівартості на суму прибутку встановлюється порівнянням суми витрат в 2009 році із сумою витрат в 2008 році, перерахованою на фактичний обсяг продажів:

?ПС = 552 - 537,2 = 14,8 тис. грн..

Зміна суми прибутку за рахунок цін на продукцію визначається зіставленням виручки в 2009 році з умовною, яку б підприємство одержало за обсяг реалізації товарів 2009 року при цінах 2008 року:

АПЦ = 564 - 548,7 = 15,3 тис. грн.

2,4 = 1,389 + 0,511 - 14,8 + 15,3

Тобто, в 2009 році прибуток зросте порівняно з 2008 на 2,4 тис. грн., за рахунок збільшення обсягу продаж зросте на 0,511 тис. грн., за рахунок зміни питомої ваги продукції зросте на 1,389 тис. грн., за рахун...