Удосконалення кадрової політики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Для України на сучасному етапі надзвичайно важливо усвідомити вирішальну роль трудових ресурсів в економічному розвитку. Розвиток трудових ресурсів, їх поступова інтеграції до світового співтовариства та загальна подальша тенденція до зближення соціально-економічних систем різних країн дає змогу не просто покращити конкурентоздатні позиції на вітчизняному і світовому ринках товарів і послуг, а є невід'ємною умовою його існування загалом, реалізації кожним громадянином держави своїх прав на працю і гідне життя.

Необхідність реалізації нових принципів управління економічними процесами обумовлюють актуальність удосконалення кадрової політики.

Одним із найважливіших факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю кадрової політики є робота з персоналом, у відповідності до концепції розвитку підприємства. Кадрова політика є складовою частиною стратегії підприємства, її метою є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного і якісного складу кадрів, його розвитку, у відповідності з потребами підприємства, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Процес роботи з персоналом має бути таким, щоб з мінімальними витратами досягати визначеної мети. При формуванні кадрової політики повинні бути узгоджені наступні аспекти: визначення пріоритетних цілей та розробка загальних принципів кадрової політики; організаційно-штатна політика, яка включає планування потреби в кадрах, формування структури, створення резерву, заміщення і просування; інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації; фінансова політика - формування принципів розподілу ресурсів та забезпечення ефективної системи стимулювання праці; політика розвитку персоналу - профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації; оцінка результатів діяльності повинна включати аналіз відповідності кадрової політики і стратегії підприємства, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Кадрова політика підприємства повинна проводитися свідомо, включаючи наступні етапи: нормування - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією і етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни, визначити шляхи формування персоналу і цілі роботи з ним.

Наступним етапом є програмування з метою розробки програм досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих відповідно до впливу зовнішніх і внутрішніх змін.

Третім етапом є моніторинг персоналу. Його метою є розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації, оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики цієї оцінки (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка сприятливого морально-психологічного клімату і т.п.).

Особливість сучасного і перспективного розвитку полягає в тому, що необхідними і продуктивними в економіці є гуманітарні, суспільні, особисті якості людини. Ця тенденція посилюється і набуває різного виразу. Передусім, у теорію і практику економічного життя входять і одержують кількісну і якісну оцінку конкурентні якісні характеристики людського фактору: освіта, знання, кваліфікація, накопичений досвід, навички, особисті якості. Зростає потреба в кваліфікованих працівниках, які мають високий загальноосвітній рівень, широкопрофільну професійну підготовку, спроможні швидко оволодіти новими технологіями, орієнтуватись у виробництві, яке динамічно змінюється, готові до постійного вдосконалення своїх знань і вмінь, конкурентоспроможних на ринку праці. Рівень кваліфікації працівників супроводжується зростанням продуктивності праці, сприяє підвищенню якості роботи.

Отже, виникає необхідність вдосконалення системи формування якості кадрового потенціалу. Адже створення і ефективне його використання є головним фактором для досягнення бізнес-успіху та переваги в конкурентній боротьбі.

Метою дослідження є аналіз та розробка науково-практичних рекомендацій щодо удосконалення кадрової політики.

Об'єктом дослідження є процеси формування кадрової політики підприємства у сучасних умовах господарювання.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні питання що визначають кадрову політику підприємства.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в розробці науково-практичних рекомендацій щодо формування кадрової політики ВТФ "Вікторія".

Набули подальшого розвитку: методика оцінки компетентності персоналу підприємства; рекомендації щодо формування кадрового резерву.

1. Теоретичні аспекти удосконалення кадрової політики

1.1 Види і етапи побудови кадрової політики

Кадрова політика - це система правил і норм (які повинні бути визначені і певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією організації.

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства - це забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Сутністю кадрової політики є робота з персоналом, яка відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і зберігання чисельного і якісного складу трудового потенціалу в його безперервному розвитку у відповідності з потребами самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Можна виділити наступні типи кадрової політики:

пасивна;

реактивна;

превентивна;

активна.

При пасивній кадровій політиці керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі швидкого реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

За умови реактивної кадрової політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньої кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної швидкої допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні [668].

Превентивна кадрова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не лише засобами діагностики персоналу, а й засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

При активній кадровій політиці керівництво має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації, то ми можемо говорити про активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього можна виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, а й засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак до програм розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, які найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи, з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом [14].

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися до розгляду, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, сутність поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. На цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і кадрову.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низької посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії чи автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, які орієнтовані на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, які орієнтовані на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також тих, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів [701].

Етапи побудови кадрової політики полягають в наступному: необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату у відношенні будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері. Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, повинне відбуватися узгодження наступних аспектів:

* розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

* організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

* інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

* оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інших методів оцінки ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування, кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене представлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їхнього здійснення.

В іншої частини організацій представлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, чи знаходиться на стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тім, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Перший етап - нормування. Основна мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, з принципами і цілями організації в цілому, стратегією і етапом її розвитку. На даному етапі необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом.

Другий етап - програмування. Основна мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов сьогоднішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів по досягненню цілей, кадрових технологій, які закріплюються в документах, формах, а також з врахуванням як сьогоднішнього стану, так і можливих змін. Важливим параметром, що здійснює вплив на розробку програм є уявлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.

Третім етапом кадрової політики є моніторинг персоналу. Ціль його - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів по розвитку і використанню знань, вміння і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки [3].

Для підприємств, які постійно проводять моніторинг персоналу, більшість окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування) включається в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою задач, засобів діагностики і дії, засобів прийняття і реалізації рішень. В цьому випадку можна говорити про існування кадрової політики, як про інструмент управління підприємством.

Кадрова політика підприємства повинна знаходити відображення в наступних документах: статут підприємства, філософія підприємства, колективний договір, положення про атестацію кадрів, контракт, співробітника. Вона реалізується в системі підходів, принципів і методів, заходів, норм, традицій, звичаїв, в культурі підприємства в цілому і інших елементів, які визначають відносини суб'єктів всередині організації і застосовуються при управлінні їх поведінкою. Зазвичай кадрова політика організації знаходить своє відображення в формі цільових комплексних програм (ЦКП) соціальної направленості, в тому числі ЦКП розвитку персоналу.

Підпрограмами цільових комплексних програм розвитку персоналу є елементи кадрової політики, такі як: вирішення задач підвищення ефективності найму, адаптації, виявлення мотивації, вдосконалення стимулювання, покращення умов і безпеки праці, індивідуального розвитку. По кожному направленню програми розвитку персоналу організації необхідно визначити об'єми, джерела надходження ресурсів, терміни і затрати, пов'язані з науково-методичним, фінансовим, матеріальним, кадровим, правовим і інформаційним забезпеченням досягнення кожної цілі і підцілі. Розроблені таким чином програми можна виносити на обговорення при розробці бізнес-плану організації, забезпечуючи їх відповідність можливостям організації, і при розробці умов колективного договору.

1.2 Персонал організації як об'єкт менеджменту

Управління у суспільстві називається соціальним управлінням. Соціальне управління включає два основних види:

управління індивідуальною трудовою діяльністю людини;

управління колективною діяльністю людей.

Важливим видом соціального управління є управління підприємством, управління галуззю, управління територіально-господарським комплексом, управління фінансами, людськими ресурсами, персоналом і т.п. Але це вже не окремі види управління, а частини одного цілого-управління економікою.

Управління організує трудову діяльність, тобто поєднує працівників із засобами виробництва. А для того щоб це здійснилось, необхідно управляти підприємством (об'єднанням) як основною ланкою економіки країни.

Ринкова економіка поєднує успіх членів трудового колективу загальним економічним інтересом, який визначає їх ставлення до праці і її результатів. Суть трудового колективу полягає у тому, що об'єднуючи людей загальним соціальним і виробничим інтересом, він ставить за мету створення умов для розкриття індивідуальності особистості, реалізації її повноцінного розвитку [31-36].

І як результат, розвивається сам колектив: чим яскравіша і змістовніша індивідуальність, чим більше у колективі творчих особистостей, людей з розвинутою свідомістю, тим більш дієздатним є колектив в цілому. Тому управління персоналом перебудовує також характер людських взаємовідносин всередині трудового колективу.

Людина є суб'єктом виробничого процесу, яка має власні цілі й інтереси.

В управління трудовим колективом персонал одночасно може бути суб'єктом управління (коли приймає рішення) і об'єктом управління (коли виконує рішення вищого керівництва).

Вище керівництво організації (директор, генеральний директор, голова правління та їх заступники, президент) має закріплені статутом організації повноваження - це право приймати остаточне рішення, спрямовувати і координувати роботу інших та віддавати накази.

Лінійні менеджери уповноважені спрямовувати роботу своїх підлеглих. Вони відповідають за виконання основних завдань організації.

Менеджери по персоналу повинні допомагати, консультувати лінійних менеджерів відносно кращого досягнення основних цілей по роботі з персоналом.

До обов'язкових функцій лінійних менеджерів з ефективного управління персоналом належать:

розміщення персоналу на відповідних робочих місцях;

залучення в організацію нових працівників;

навчання працівників новій для них роботі;

покращення якості роботи кожного працівника;

створення умов для творчого співробітництва і розвитку добрих взаємовідносин між працівниками;

роз'яснення політики та послідовності дій організацій;

контроль трудових витрат;

розвиток здібностей кожного працівника;

створення і підтримка задовільного морального клімату;

турбота про здоров'я і фізичний стан працівників.

В міру зростання розподілу праці і його спеціалізації відбувається виділення різних категорій працівників. Виділяють різні класифікації кадрів:

за посадовими ознаками;

за рівнем управління;

за спеціальною освітою;

за галузями економіки.

Але базовою є класифікація працівників у процесі прийняття і реалізації рішень. За цією ознакою кадри управління поділяються на 4 великі групи:

керівники;

спеціалісти;

технічні виконавці;

робітники.

В залежності від обсягу і характеру виконуваних функцій керівники поділяються на лінійних і функціональних [303].

Лінійні керівники повністю відповідають за виконання всіх функцій по управлінню конкретним об'єктом. Функціональні керівники відповідають за виконання деяких функцій і очолюють відповідні колективи функціональних служб (відділи, управління). Функціональні керівники підпорядковані безпосередньо своєму лінійному керівнику, одночасно за деякими спеціальними питаннями підпорядковуються відповідному функціональному керівнику. Керівник - ключова ланка системи управління трудовим колективом. Його основна функція управління, тобто інтеграція всіх управлінських функцій.

Керівник є не тільки організатором, а й носієм влади, повноваженим представником власника у даному колективі. З іншого боку, керівник є одночасно лідером колективу, представником і виразником інтересів даної організації. У ньому поєднуються централізовані і демократичні принципи управління.

Всі керівники за рівнем у системі управління підприємством поділяються на три групи:

Керівники нижньої ланки;

Керівники середньої ланки;

Керівники вищої ланки.

До керівників нижньої ланки відносяться бригадири, начальники дільниць, завідуючі секцій і т.д., а також керівники внутрішніх підрозділів функціональних відділів і служб.

Керівниками середньої ланки вважаються начальники цехів, відділів, служб. До вищої ланки відносять керівників підприємств та їх заступників.

Найчисельнішу категорію персоналу управління складають спеціалісти.

До спеціалістів відносять персонал, який бере безпосередню участь у розробці варіантів господарських рішень, підготовці і реалізації конкретних рішень. Основним результатом їх праці є створення нової інформації, необхідної для здійснення процесів управління. Це економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери і т.д.

Технічні виконавці: секретарі, оператори, діловоди, експедитори, кур'єри. Цей персонал відповідає за своєчасну технічну обробку інформації: впорядкування, зберігання, тиражування, вдачу, пересилку і т.д.

Конкретний склад персоналу визначає його штатний розклад, тобто перелік затверджених посад відповідно до структури управління організацією.

Система роботи з персоналом - це сукупність всієї діяльності з персоналом від формування трудового колективу до забезпечення його ефективного функціонування, включає наступні підсистеми:

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами);

2. Підсистема найму та обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство);

3. Підсистема трудових відносин (аналіз та регулювання групових і особистих відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

4. Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадовий інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізичної праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охорона навколишнього середовища, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових працівників, оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в розподілі прибутку і капіталу, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація та обслуговування робочих місць).

1.3 Планування й формування персоналу підприємства

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах персоналу. Для організації важливо мати у своєму розпорядженні у потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань і досягнення цілей. Кадрове планування має створювати умови для мотивації найвищої продуктивності праці й задоволення роботою. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Кадрове планування має відповідати на такі запитання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без завдання соціального збитку?

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримку їхніх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат вимагають заплановані кадрові заходи?

Термін "планування персоналу" охоплює всі аспекти використання персоналу, які можуть виникнути в майбутньому. Це цільове планування, по-перше, потреб у сфері персоналу і, по-друге, заходів, які мають проводитися для його формування, розвитку, збереження, оплати праці, а також для вивільнення [65-78].

Планування персоналу як одна з найважливіших функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому й просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу варто розглядати у взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу організації і плануванням кар'єри співробітників, тобто:

- відкритого змагання: чим більше організація прагне до успіху, тим активніше вона заохочуватиме відкрите змагання між кандидатами на посади;

безперервного навчання та вдосконалення кадрового потенціалу;

забезпечення кадрового резерву.

Процес планування персоналу охоплює три етапи:

оцінка наявних ресурсів;

розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний період;

створення програми забезпечення потреби в персоналі.

Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного й кваліфікаційного складу є виробнича програма, структура і трудомісткість робіт.

Формування кількісного і якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору й добору персоналу.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади й робочі місця, з якого організація відбирає найкращих для неї працівників.

Набір проводять із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору належать: публікація оголошень у газетах і професійних

журналах, звертання до агентів працевлаштування, усна реклама, тощо. Проте більшість організацій віддають перевагу внутрішньому набору, який передбачає просування по службі власних працівників.

На етапі відбору персоналу керівництво організації відбирає найкращих кандидатів із резерву, створеного під час набору. Ефективний добір персоналу - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Найбільш поширеними методами збору інформації для ухвалення рішення про добір конкретного кандидата на вакантне місце є іспити, співбесіди, тестування [14-15].

Найкраще застосування робочої сили досягається за виконання таких умов:

- мотивація продуктивності;

- розвиток у співробітників виробничих навичок шляхом навчання і самонавчання;

- забезпечення спільної роботи за допомогою оптимального структурування груп співробітників.

Планування персоналу - це продовження кадрової політики, воно спирається на неї, а також на стратегію розвитку організації.

Планування персоналу розглядається в трьох різних тимчасових інтервалах. Виділяють такі часові інтервали планування:

короткострокове - поширюється на період не більше одного року;

середньострокове - передбачає складання планів на період від одного до п'яти років;

- довгострокове - включає плани, які складаються на більш ніж п'ять років.

Тимчасові перспективи планування персоналу перебувають у тісному зв'язку з диференціюванням стратегічних, тактичних та оперативних видів планування.

Стратегічне планування розробляється на найвищому керівному рівні підприємства і розглядає його як частину планування на підприємстві.

Тактичне планування стосується планів, які створені при стратегічному плануванні, і перетворює їх на самостійні частини. Тактичне планування здійснюється вищою і середньою керівними ланками підприємства.

Планування кількісного і якісного складу персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак, при визначенні місця роботи, необхідно враховувати й фізичні навантаження.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць.

Кар'єра кожної людини залежить від багатьох факторів. Велику роль відіграють випадковості. Тим не менше планувати кар'єру необхідно.

Розрізняють такі напрямки планування кар'єри:

професійне;

внутрішньо-організаційне;

організаційне.

Професійне - стосується професійного розвитку і діяльності. Воно характеризується стадіями навчання, прийому на роботу, професійного зростання, підвищення кваліфікації. Такі стадії робітник може проходити в різних організаціях, кожного разу залишаючись бухгалтером або інженером.

Внутрішньо-організаційне - реалізується в середині одного підприємства по вертикалі або по горизонталі.

Вертикальне просування по службових сходах часто ототожнюється з поняттям кар'єри, тому воно найбільш очевидно. Горизонтальне просування означає ротацію. Кар'єра полягає в тому, що змінюється статус самого претендента, а також розширюються задачі в межах посади.

В середині організації існує особливе, центрострімке просування. Під такою кар'єрою розуміють досяжність перших осіб, рух до верхівки влади. Наприклад, керівник запрошує претендента, на недосяжні раніше наради або зустрічі, в тому числі неформального характеру, знайомить з додатковими джерелами інформації. Мова йде про неформальну кар'єру, яка при бажанні обох сторін, може трансформуватися у вертикальне просування.

Організаційне - означає просування шляхом зміни місця роботи, переходу в іншу організацію.

Окрім виробничих вимог, існують бажання, потреби й очікування співробітників. При цьому, передусім, мають бути задоволені індивідуальні бажання персоналу щодо подальшої освіти та обміну досвідом, а також виробничі плани співробітників.

Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо самопідготовки і навчання всередині організації й поза ним.

Витрати на персонал набувають у рахунку витрат підприємства все більшої ваги. При плануванні витрат на персонал, у першу чергу, слід мати на увазі такі статті витрат: основна заробітна плата й додаткова, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди, витрати на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою й фізичним вихованням, охороною здоров'я і відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Необхідно планувати витрати на охорону праці й навколишнього середовища, здорового психологічного клімату та ін.

Розглядаючи важливість процесу безперервної освіти в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання залежить від успішності кожного окремого навчального заходу, типів навчальних програм.

Розрізняють наступні типи навчальних програм: "зберігаючи" та "інноваційні".

Метою "зберігаю чого" навчання є засвоєння фіксованих поглядів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати у відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей тих, хто навчається, вирішувати актуальні проблеми. Оскільки цей тип навчання орієнтований, насамперед, на підтримку поточної ситуації, то підготовка і навчання співробітників кореспондуються швидше з "роботою в минулому", ніж із роботою "в майбутньому" і мало орієнтовані на те, що може відбуватися з підприємством і діяльністю працівників завтра.

"Інноваційне навчання" орієнтоване на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Розробці інноваційних навчальних програм має передувати прогноз підприємства в зміні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, у технології діяльності й системі управління. Інноваційне навчання, як правило, має справу з проблемами, які можуть виявитися настільки унікальними, що не буде можливості вчитися методом проб і помилок, питанням, відповіді на які ще не знайдені.

Цілі навчання з точки зору роботодавця і самого фахівця істотно відрізняються. З точки зору роботодавця цілями безперервного навчання є:

організація і формування персоналу управління;

оволодіння вмінням визначати, розуміти й вирішувати проблеми;

відтворення персоналу;

інтеграція персоналу;

гнучке формування персоналу;

адаптація;

впровадження нововведень

З погляду найманого робітника:

підтримка на відповідному рівні підвищення професійної кваліфікації;

набуття професійних знань поза сферою професійної діяльності;

набуття професійних знань про постачальників і споживачів продукції, які впливають на роботу фірми;

- розвиток здібностей у сфері планування та організації виробництва.

Методи професійного навчання характеризуються тим, що навчання проводиться не в аудиторії, а на робочому місці, у процесі виконання тими, хто навчається, професійної діяльності. До методів професійного навчання відносяться:

навчання на робочому місці;

наставництво;

- стажування;

- робоча ротація.

Навчання на робочому місці - є домінуючою формою навчання нових працівників. Навчання на робочому місці покликане не лише передати працівнику необхідні для роботи знання, але й сформувати в нього точніші уявлення про зміст його професійної ролі.

Наставництво - найбільш часто використовуваний метод навчання на робочому місці. Одна з основних переваг наставництва полягає і індивідуальному підході до учнів.

Стажування - використовується багатьма компаніями для того, щоб навчати фахівців і керівників навичкам і знанням, необхідним для виконання нової для них роботи. Стажування є одним із засобів закріплення працівників в організації і підвищення рівня їхньої прихильності до свого підприємства.

Робоча ротація - полягає в переміщенні рядового працівника, фахівця чи керівника з однієї робочої ділянки на іншу всередині організації з метою ознайомлення з різними ділянками роботи й підрозділами організації.

1.4 Сутність і ціль оцінки персоналу

Оцінка персоналу і в теоретичному, і в методичному плані недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів, оцінки, які мають різні за рівнем об'єктивності результати.

Французький спеціаліст Б.Галамбо у книзі "Управління людьми" аналізує два підходи до оцінки працівників. В першому підході наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. "Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, - вважає А.Галамбо, - то вони мають прийти до однакових висновків". Тоді співбесіда керівника з підлеглими необов'язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання.

Другий підхід заснований на "концепції людських відносин" і визначає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, у ході якої вдається краще пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити шляхи їх подолання. Але і цей підхід не без недоліків. І головний з них: невміння чи нездатність керівників вести бесіду з підлеглими.

Всі підходи до оцінки труднощів, які використовуються в зарубіжній і вітчизняній практиці, об'єднує така загальна ознака, як наближеність оцінки. Проте відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Краще користуватися не досить досконалими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгіршій від оцінці - це її відсутність.[23]

Для того, щоб оцінка була дієвою, а її сенс зрозумілим, її треба проводити за основним змістом діяльності, за тими аспектами, які прямо пов'язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити і особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці і результатів праці.

Одна з основних проблем оцінки персоналу - це проблема збору інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів і інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження. Вивчення документів та інших письмових джерел включає передусім вивчення об'єктивних даних про працівника та результати його праці.

Ще однією складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на питання:

де проводиться оцінка;

хто проводить оцінку;

який порядок і періодичність оцінки;

які використовуються технічні засоби;

як оформляються результати оцінки, як її доводять до працівника і як використовують.

Важливим завданням оцінки персоналу є визначення його компетентності. Зміни в бізнесі і його середовищі можуть потребувати нових компетенцій. Тому ідентифікація компетентності повинна бути повторно проведена, коли це буде потрібно.

Оцінку персоналу здійснюють за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати.

Рис. 1.1 Схема складових оцінки персоналу

Ознаки при врахуванні ділових якостей: професійна компетентність; виявляє винахідливість та ініціативу в роботі; добре організовує роботу; не допускає бездіяльності; точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов'язку; вміє ефективно працювати в колективі, допомагати його членам, обмінюватись ідеями; сприятливий до змін на виробництві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей; емоційно витриманий.

Кожна оцінка ділових якостей може мати 4 рівні виявлення й оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1, вище за середній - 2, високий - 3 бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення.

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифікаційно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім того враховують: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину (максимальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників).

Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці: обсяг виконаних робіт; якість виконаних робіт;ритмічність.

Оцінка фахівців здійснюється за:

ознаками ділових якостей фахівців і професіоналів є: компетентність; здатність чітко організовувати і виконувати свою працю;відповідальність за доручену справу; самостійність та ініціатива; здатність опановувати нові напрями в роботі й використовувати нові методи; працездатність; здатність підтримувати контакти з працівниками;

ознаками оцінки складності роботи є: характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; самостійність виконання роботи; додаткова відповідальність та ін. Питома значущість прийнятих для характеристики складності ознак виражається в частках одиниці.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників персоналу, як і робітників, проводяться за сукупністю кількісних і якісних показників. При цьому враховуються не тільки обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм праці, якість роботи, а й творча активність.

Ознаки, що характеризують результати праці: кількість виконаних планових і позапланових робіт;дотримання термінів виконання робіт.

При визначенні якісних характеристик результатів праці спеціалістів беруться до уваги прогресивність розроблених технологічних процесів, економічна обґрунтованість норм часу, технічний рівень конструкторських рішень, безпомилковість, актуальність у роботі, відповідність виконуваних завдань, робіт посадовим вимогам та ін. Необхідно враховувати також дотримання працівниками термінів виконання завдань, оскільки від цього залежить своєчасне запровадження у виробництво нової прогресивної техніки, передових форм і методів.

Методикою передбачено, що для всіх ознак результатів праці застосовується 4 рівні оцінки в балах: низький - 1, середній - 2, 3 - вище за середній, 4 - високий.

При оцінці фахівців і професіоналів, слід враховувати, що вони: мають безпосереднє відношення до результату діяльності організації; складають до 80% всіх результатів; займають значну частку персоналу підприємства; забезпечують досягнення цілей підприємства або підрозділів.

Відбір ознак ділових якостей керівників здійснюється на підставі змісту фактично виконуваних функцій і вимог кваліфікаційного довідника. Ознаки, що характеризують ділові якості керівників: компетентність, здатність організовувати працю підлеглих; творча ініціатива щодо впровадження нової техніки, удосконалення технологій, поліпшення організації праці; здатність виконувати ділові якості в підлеглих; здатність швидко й самостійно приймати обґрунтовані рішення; уміле поєднання в роботі інтересів колективу й підприємства в цілому; зібраність, особиста дисципліна, пунктуальність; здатність підтримувати контакти з іншими працівниками. Кожна ознака може мати 4 рівні виявлення в балах: 1- низький, 2 - середній, 3 - вище за середній, 4 - високий.

Ознаки оцінки складності роботи: характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; самостійність виконання роботи; масштаб і складність керівництва; додаткова відповідальність. Питома значущість прийнятих для характеристики складності ознак виражається в частках одиниці.

У процесі оцінювання праці керівників враховується специфіка роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництва, керівників функціональних підрозділів. Для кожної із зазначених груп працівників розробляється набір показників, що характеризують результати праці.

Аналіз якості виконання роботи передбачає визначення стилю керівника. Головним в діяльності керівника є особиста позиція, стиль ділового спілкування, вибраний спосіб взаємозв'язків з підлеглими.

Також здійснюється оцінювання керівника за результатами діяльності колективу, який він очолює. При цьому використовують, головним чином, виробничі і економічні показники, найчастіше прибуток, який є найбільшим критерієм ефективності роботи будь-якого управління. Важливою складовою оцінки керівників є соціально-психологічна, яка дає змогу визначити: авторитетність керівника; його вплив на соціально-психологічний клімат колективу; переваги й недоліки характеру.

Отже, результат паці керівника виражається через підсумки виробничо-господарської діяльності підприємства або його підрозділів, а також через соціально-економічні умови праці його працівників.

Висновки до розділу 1

Сутністю кадрової політики є робота з персоналом, яка відповідає концепції розвитку організації. Ціль кадрової політики - забезпечення отриманого балансу процесів оновлення і зберігання чисельного і якісного складу трудового потенціалу в його розвитку у відповідності з потребами самої організації, вимогам діючого законодавства, станом ринку праці.

Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату. Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, повинно відбуватися узгодження наступних аспектів: розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей; організаційно-штатна політика; інформаційна політика, політика розвитку персоналу; оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інших методів оцінки ефективності діяльності).

Система роботи з персоналом - це сукупність всієї діяльності з персоналом від формування трудового колективу до забезпечення його ефективного функціонування, включає наступні підсистеми: планування та маркетингу персоналу; найму та обліку персоналу; трудових відносин; використання персоналу; утримання умов праці; розвитку персоналу; мотивації поведінки персоналу; утримання умов праці; розвитку персоналу; мотивації поведінки персоналу, соціального розвитку; розвитку оргструктур управління; правового забезпечення; інформаційного забезпечення; організації праці.

Планування персоналу охоплює всі аспекти використання персоналу, які можуть виникнути в майбутньому. Це цільове планування, по-перше, потреб у сфері персоналу і, по-друге, заходів, які мають проводитися для його формування, розвитку, збереження, оплати праці.

Планування персоналу як одна з найважливіших функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому й просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу варто розглянути у взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу організації і плануванням кар'єри співробітників.

При оцінці фахівців і професіоналів, слід враховувати, що вони: мають безпосереднє відношення до результату діяльності організації; складають до 80% всіх результатів; займають значну частку персоналу підприємства; забезпечують досягнення цілей підприємства або підрозділів.

Відбір ознак ділових якостей керівників здійснюється на підставі змісту фактично виконуваних функцій і вимог кваліфікаційного довідника. Ознаки, що характеризують ділові якості керівників: компетентність; здатність організовувати працю підлеглих, творча ініціатива щодо впровадження нової техніки, удосконалення технології, поліпшення організації праці; здатність виконувати ділові якості в підлеглих; здатність швидко і самостійно приймати обґрунтовані рішення; уміле поєднання в роботі інтересів колективу й підприємства в цілому; зібраність, особиста дисципліна, пунктуальність; здатність підтримувати контакти з іншими працівниками. Кожна ознака може мати 4 рівні виявлення в балах: 1- низький, 2 - середній, 3 - вище за середній, 4 - високий.

2. Удосконалення кадрової політики підприємства ВТФ "Вікторія"

кадровий персонал менеджмент людський

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика ВТФ "Вікторія"

Виробничо-торгівельна фірма "Вікторія" заснована 1.11.1993р. шляхом перетворення державної швейної фабрики "Вік" у ВТФ "Вікторія".

ВТФ "Вікторія" має колективну форму власності.

ВТФ "Вікторія" займає ділянку загальною площею 8004 м.кв.

Метою діяльності підприємства є: об'єднання матеріальних та фінансових ресурсів акціонерів, а також юридичних та фізичних осіб для здійснення господарської діяльності з метою реалізації, на основі одержання прибутку, інтересів акціонерів, соціальних потреб трудового колективу підприємства.

Предметом діяльності ВТФ "Вікторія" є:

виробництво, торгово-комерційна, посередницька та реалізація продукції;

виконання ремонтних робіт;

надання послуг по обслуговуванню та ремонту швейного машин;

надання послуг з доставки;

здійснення комерційної та зовнішньо-комерційної діяльності;

здача в оренду складів, гаражів;

інформаційне забезпечення;

підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації робочих професій, керівників підрозділів та спеціалістів;

посередницькі послуги;

громадське харчування тощо.

Але все ж головною діяльністю ВТФ "Вікторія" є пошиття одягу. Основний вид продукції продукції - стильний високоякісний та зручний одяг для чоловіків, жінок, дітей і підлітків.

Асортимент дитячого одягу включає в себе: костюми, куртки, блузони, пальто, сукні, брюки, блузки, жакети, піджаки, спортивний одяг, головні убори, вироби для новонароджених, шкільну форму та ін.

Підприємство випускає також спецодяг ( зима, літо), робоче взуття ( зима, літо) та інші засоби захисту від підвищених і знижених температур, всіляких забруднень, а також засоби захисту від механічного впливу зовнішніх факторів безпосередньо на працівника, військову форму для МО України, виробництво військової форми здійснюється на давальницькій сировині. Також пошиття постільних комплектів, ковдр та подушок. Нанесення логотипів. Надаємо послуги з пошиття із сировини замовника.

...