Удосконалення кадрової політики

ВТФ "Вікторія" розробляє сезонні колекції моделей, по яким здійснюється серійне виробництво. У колекціях -50-70 моделей.

Продукція підприємства зауважень з якості виробів не має, як зі сторони споживачів, так і державних контролюючих органів.

Вищим органом управління підприємства є збори Засновників, у яких беруть участь всі засновники, або призначених ними представників. Представники засновників можуть бути постійними, або призначатися на певний строк, які представляють інтереси у період між проведенням загальних зборів, контролює і регулює діяльність підприємства.

Виконавчим органом підприємства є директор підприємства, який призначається зборами засновників, та здійснює своє керівництво підприємством через цехову структуру управління, куди входять 5 виробничих цехів. Вони здійснюють виробничу діяльність, забезпечують цю діяльність технічні, економічні, виробничі та комерційні відділи, які підпорядковані правлінню ВТФ "Вікторія" так само як і цехи.

Трудовий колектив товариства становлять усі працівники, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору, права трудового колективу визначаються законом України "Про підприємництво України".

Технічний процес на підприємстві представлений в такому вигляді. Швейне виробництво розміщено в одній будівлі фабрики. Його компоновка вирішена з урахуванням безперервності потоку й постадійної спеціалізації з максимальним використанням засобів механізації по всім стадіям технологічного процесу.

Розміщення виробництва:

1- й поверх:

- дільниця підготовки тканини до розкрою із зоною приймання тканини, її розпакування і зберігання: S = 1820 м²

- склад готової продукції із зоною відвантаження: S = 848 м²

- ремонтно-механічні майстерні, столярна майстерня, АТС; теплопункт, насосна, КТП; упаковочна відходів виробництва.

2- й поверх:

- розкрійна дільниця із зоною зберігання крою; дільниця вишивки і дублювання: S = 1820 м²

- експериментальна дільниця: S = 232 м²;

- пошивочна дільниця: S = 616 м²;

- ремонтно-механічна майстерня.

3- й поверх:

- три пошивочних дільниці: S1 = 1998 м², S2 = 468 м², S3 = 92 м²;

- склади допоміжних матеріалів і фурнітури: S = 110 м².

Процес виготовлення швейних виробів складається з наступних етапів:

І. Створення моделі.

1.1. Створення ескізу моделі.

1.2. Виготовлення зразка.

2. Підготовка моделі до запуску у виробництво.

2.1. Опрацювання конструкції усіх розміро-ростів моделі.

2.2. Розробка нормативно-технічної документації на модель.

3. Підготовка тканини до промислового розкрою.

4. Розкрій тканини.

5. Пошив виробів у масовому виробництві.

6. Оздоблення виробів.

7. Маркування і упаковка виробів.

ВТФ "Вікторія" обладнано сучасним устаткуванням фірм:

Німеччина: "Пфафф", "Дюркопп", "Гекстіма", "Маузер-спеціаль"; Японія: "Джукі", "Брозер", "Ямото", "Кансай-спеціаль";

Білорусія: "Орша- 1597";

Польща: "Новопрес" - обладнання для волого-теплової обробки з використанням пари.

Істотним активом підприємства являється сучасне устаткування, кваліфіковані робітники і високий імідж серед споживачів випускаючої продукції країнах СНД.

Успішне функціонування швейних фабрик, в сучасних умовах, все більше залежить від рівня конкурентоспроможності продукції. Посилення конкурентної боротьби вимагає від керівництва підприємств впроваджувати сучасний стратегічний менеджмент. І хоч на більшості підприємств, поки, що, не запроваджено повномасштабне стратегічне управління, окремі його елементи і методи застосовуються у практиці управління. Керівництво провідних вітчизняних підприємств все частіше обирає ту чи іншу конкурентну стратегію і спрямовує власну діяльність та діяльність персоналу на її реалізацію.

ВТФ "Вікторія" займається пошиттям одягу для чоловіків, жінок, підлітків та дітей. Аналіз масштабів його діяльності свідчить, про значні розміри ринку, підприємство працює як на внутрішніх, так і на зовнішніх ринках (країни СНД і частково - європейські країни), отже масштаб конкуренції - державний і міждержавний. Ринок збуту основної продукції знаходиться в динамічному стані, попит на продукцію є, і зростає досить високими темпами: 48-50% на рік. Конкурентна ситуація в галузі досить складна, продукція конкурентів-виробників у країнах СНД не є диференційованою. Слід відзначити, що на цьому ринку працюють також виробники, які пропонують продукцію значно вищої якості, її можна вважати диференційованою, оскільки і якість і ціна її в 3-5 разів більша аналогічної продукції ВТФ "Вікторія" та істотно відрізняється від продукції виробленої в країнах СНД.

Разом з тим, конкуренції з боку товарів-замінників у продукції ВТФ "Вікторія" немає, тому що якість виробництва продукції і сировини з якої вона виробляється досить висока. Проведений аналіз показує, що загальноконкурентною стратегією, ВТФ "Вікторія" - є стратегія лідерства за витратами (цінами). Продукція підприємства - одяг та спецодяг не є рідкісною чи унікальною. Вона майже не відрізняється від продукції конкурентів за якістю. Основними конкурентними перевагами продукції ВТФ "Вікторія" є низька ціна, надійність, гарантії для покупця, зручність та досвід обслуговування. Маючи величезний досвід роботи, підприємство розробило ряд своїх особистих технологічних розробок, які допомагають зробити продукт дешевше і в той же час не менш якісним, що дозволяє споживачам істотно заощадити кошти на охорону праці, але не на безпеці та комфорті співробітника. У своїй діяльності підприємство використовує виключно сировину високої якості і за можливості національного виробництва, завдяки чому за роки роботи ми заробили багато надійних партнерів-постачальників і споживачів. Про результати роботи підприємства, за період, що аналізується, свідчать такі показники: підприємство не має заборгованості перед кредиторами, постачальниками і державою, зростають розміри прибутків, обсяги продажу (таблиця 2.1), підприємство має добру репутацію у покупців.

Сильні сторони підприємства досить виразні, вони є напрацюванням кваліфікації і досвіду управлінського персоналу та історичним наслідком розвитку підприємства. Всі сильні сторони підприємства не можуть бути швидко зруйновані потужними конкурентами, але загрози і проблеми існують. Головними загрозами, можна вважати: підсилення конкурентного тиску з боку потужних конкурентів та невеликих вузькоспеціалізованих підприємств, відсутність кадрової стратегії, низьку купівельну спроможність ймовірних покупців. Ці загрози повинні бути враховані при розробці майбутньої стратегії.

Дані таблиці свідчать, що чистий доход підприємства зріс у 2011 р. порівняно з 2009 р. на 114,6%, а прибуток від операційної діяльності знизився до 77,0%, одночасно значно зросла собівартість реалізованої продукції на 127,8%.

Таблиця 2.1 Результати господарської діяльності підприємства ВТФ "Вікторія" (тис. грн.)

Показники	Роки	2011р.у % до 2009 р.
	2009	2010	2011
Валовий дохід	70240,0	94932,0	89629,0	119,2
Податок на додану вартість	9348,0	15822,0	14938,0	149,3
Чистий доход	60892,0	79110,0	74691,0	114,6
Собівартість реалізованої продукції на 1 грн. чистого доходу, коп.	46270,0 76,0	67876,0 85,8	60423,0 80,9	127,8 111,4
Валовий прибуток	14622,0	11234,0	14268,0	79,9
Інші операційні доходи	2787,0	6102,0	7190,0	39,1
Прибуток від операційної діяльності	3345,0	4378,0	5786,0	77,0

Проведений SWOT - аналіз показав, що ВТФ "Вікторія" має сильні сторони: компетентність в ключових питаннях добрий імідж у покупців працівників як лідера ринку, спроможність уникнути конкурентного тиску, вдалу відпрацьованість конструкцій багатьох виробів, значний нагромаджений досвід, добре знання конкурентів та ринку. Але підприємство має і слабкі сторони, це: відсутність чіткого напрямку розвитку; застаріле устаткування; відсутність стратегії технічного оновлення та інноваційного розвитку; відсутність кадрової стратегії; недостатня кількість кваліфікованого персоналу; віддаленість від ринків країн СНД.



Рис. 2.1. Результати господарської діяльності підприємства ВТФ "Вікторія"

Враховуючи динамічні зміни внутрішнього і зовнішнього середовища, для підвищення успішної діяльності досліджуваного підприємства недостатньо вибрати і реалізувати загально конкурентну стратегію. Необхідно здійснювати аналіз і узагальнення стратегічних проблем підприємств, прогноз розвитку галузі, коригувати загальну та конкурентну стратегії у відповідності до цих змін, забезпечувати відповідність функціональних стратегій. Однією з найважливіших функціональних стратегій є стратегія управління персоналом, яка сприяє мобілізації трудового потенціалу на вирішення стратегічних завдань розвитку і досягнення високого конкурентного статусу підприємства, однак на даному підприємстві вона відсутня.

2.2 Оцінка персоналу ВТФ " Вікторія"

Людські ресурси - специфічний i найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розвиваються ними лише за сприятливих умов.

Для означення людських ресурсів підприємства можуть використовувати такі терміни: "працівники", "співробітники", "персонал", "кадри", "трудовий колектив" та ін.

Персонал (від лат. persona - особистість) ВТФ "Вікторія" - це сукупність всіх працівників підприємства, зайнятих трудовою діяльністю, а також віднесених до штату, але не працюючих в зв'язку з різними причинами (відпустка, хвороба, наявність малої дитини до 3-х років і т. д.); це сукупність ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємств та необхідні для виконання певних функцій, досягнення цілей діяльності та перспектив розвитку.

У реальних умовах господарювання облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної. На сучасному етапі, приховане безробіття означає значне перевищення облікової чисельності над нормативною (розрахованою на реальні обсяги виробництва), що хоча дещо й пом'якшує соціальні проблеми, проте ускладнює господарювання. В умовах дефіциту кадрів (як це спостерігалося в 80-х роках), навпаки, облікова чисельність нерідко була значно меншою за нормативну, що призводило передусім до недовикористання виробничих потужностей. Отже, потрібно постійно контролювати співвідношення цих двох показників чисельності персоналу як у абсолютному, так і у відносному виразі, не допускати їх значного відхилення. До облікового складу входять усі категорії постійних, сезонних і тимчасових працівників підприємства, прийнятих на роботу на п'ять днів і більше (а по основній діяльності підприємства - на один день і більше) починаючи з дня їх зарахування. До списків включаються як фактично працюючі на певну дату працівники, так і ті, що відсутні на роботі з різних причин.

Соціальна структура персоналу підприємства - це кількісне співвідношення між різними категоріями працівників, що розрізняються за характером трудових функцій. Згідно з Державним класифікатором професій (класифікатор професій ДК 003-95) персонал поділяється на п'ять категорій: керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники.

На ВТФ "Вікторія" існує три рівнева система управління: вищий (організація в цілому) - директор; середній (основні структурні підрозділи) - начальники цехів; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) - начальники змін тощо. До керівників належать також головні спеціалісти (головний технолог, головний бухгалтер та ін.), а також заступники всіх названих працівників.

Професіонали на ВТФ "Вікторія" вирішують питання, що стосуються створення і впровадження у виробництво нових знань у формі теоретичних та прикладних розробок, а також розробляють варіанти вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції керівників.

Для виявлення рівня відповідності стратегії управління кадрами конкурентній стратегії підприємства був проведений аналіз динаміки чисельності та структури персоналу. Дані, які наведено в таблиці 2.2 свідчать, що на ВТФ "Вікторія" збільшувала чисельність персоналу, за 2009-2011рр. Вона зросла на 22,6%, при цьому більш динамічно зросла чисельність працівників основної діяльності (на 25,6 %). На підприємстві відбувалася оптимізація структури персоналу. В структурі основного персоналу переважають робітники, частка яких значно зросла - до 76,0 % у 2010р.

Таблиця 2.2 Чисельність та структура персоналу підприємства, осіб

В той же час скоротилася на 10,0% частка спеціалістів та керівників - на 11,0%. В умовах посилення конкурентної боротьби, яка для швейних фабрик все більше переходить в площину технічної переваги та інновацій, значне скорочення частки спеціалістів є стратегічно необґрунтованою кадровою політикою. Такий підхід до формування персоналу ставить під загрозу можливості удосконалення продукції, її якості та конкурентоспроможності, як на внутрішньому ринку, так і на зовнішніх ринках. Важливим аспектом кадрової політики є процес формування персоналу підприємств шляхом найму та звільнення робочої сили.

Середньооблікова чисельність персоналу розраховується за формулою:

, де (2.1)

Чпn - облікова чисельність персоналу на початок року;

Чпр, Чзв - відповідно прийняті та звільнені в місяці під номером n;

n - номер місяця.



Рис. 2.2. Чисельність та структура підприємства ВТФ "Вікторія"

Коефіцієнт обороту по прийому: (2.2)

Коефіцієнт обороту по звільненню: (2.3)

Коефіцієнт плинності: (2.4)

Дані таблиці 2.3, що характеризують рух персоналу за 2009-2011рр., свідчать, що на ВТФ "Вікторія" цілеспрямована робота по оптимізації структури кадрового складу. В наслідок цього відбулися позитивні зміни показників руху персоналу: коефіцієнт плинності знизився, а коефіцієнт постійності персоналу підвищився і у 2011р. складає 0,95.

Ефективність кадрової політики в значній мірі визначається формуванням якісних характеристик персоналу, таких як: віковий склад, освітній рівень та забезпечення оновлення і підвищення професійних знань.

Таблиця 2.3 Рух персоналу на підприємстві

Вікова структура персоналу на підприємстві характеризується часткою працівників відповідного віку в їх загальній чисельності. При вивченні вікового складу застосовуються такі групування: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 і старші.

Віковий склад персоналу характеризує з одного боку, досвід, а відповідно, знання і навики, які для підприємства найважливіші, з іншого боку, швидку гнучкість та здатність до змін, якості , які більше притаманні молодим працівникам. Дані щодо вікового складу робітників представлені в таблиці 2.4.

Позитивним є те, що чисельність молодих працівників віком 15-28 років збільшується, у 2011р. в порівнянні з 2009р. частка молоді зросла у 2,6 рази. При відносно стабільній счисельності працівників передпенсійнрго та пенсійного віку на підприємстві спостерігається позитивна тенденція збільшення кількості працівників найбільш продуктивного віку.

Таблиця 2.4 Віковий склад працівників підприємства

Підприємство	Рік	Вік, питома вага, %
		15-28	50-54	55-59
ВТФ "Вікторія"	2009	8,9	13,9	5,7
	2010	15,6	17,4	7,4
	2011	23,2	16,8	6,4



Рис. 2.3. Питома вага вікового складу працівників підприємства ВТФ "Вікторія"

Важливою якісною характеристикою персоналу є його освітній рівень. Пошиття одягу - це галузь виробництва з високим рівнем техніки, тому забезпечення підприємств висококваліфікованими кадрами є важливим завданням кадрової політики. Аналіз даних табл. 2.5 свідчить, що якісний склад персоналу на підприємстві поліпшується, однак тут існують суперечливі процеси.

Таблиця 2.5 Частка працівників ВТФ "Вікторія", які закінчили вищі навчальні заклади, %

Закінчили вищі навчальні заклади	Частка працівників, %
І-ІІ рівень акредитації
2009	24,1
2010	32,8
2011	31,7
2011 рік у % до 2009	131,5
ІІІ-ІV рівень акредитації
2009	11,9
2010	16,1
2011	15,4
2011 рік у % до 2009	129,4



Рис. 2.4. Частка працівників, які закінчили вищі навчальні заклади

При зростанні чисельності персоналу, освітня структура кадрів у 2011р. порівняно з 2009 роком покращилася на 3,5%. У 2011 році частка персоналу з вищою освітою зросла, порівняно з 2009р. на 7,6 %. При цьому слід відмітити, що частка працівників з вузівською освітою ІІІ-ІV рівня акредитації вдвічі менша чисельності працівників з дипломом вузів І-ІІ рівня акредитації. Отже, для даного підприємства підвищення освітньо-професійного рівня персоналу є актуальним завданням кадрової політики.

Важливим завданням кадрової політики підприємств є підвищення освітньо-професійного рівня працівників, а також підготовка і перепідготовка робітничих кадрів у відповідності до зростаючих вимог виробництва.

Концепція стратегічного управління передбачає розробку ефективної системи підготовки і перепідготовки персоналу, яка повинна базуватися на нових інформаційних технологіях навчання із залученням висококваліфікованих фахівців в цій сфері. Для реалізації концепції, а також для підтримки якості персоналу на належному рівні, який відповідає вимогам виробництва та конкурентній стратегії підприємства, необхідні своєчасне перенавчання і підвищення кваліфікації не тільки персоналу, який має бути залученим до стратегічного управління, а й взагалі всіх категорій працюючих. У таблиці 2.6 наведені дані щодо діяльності кадрових служб підприємств у сфері виробничого навчання та підвищення кваліфікації. Незважаючи на те, що на всіх підприємствах, що досліджувались рівень підвищення кваліфікації є відносно високий, однак спостерігається різна динаміка цього процесу.

На ВТФ "Вікторія" найкращі показники підвищення кваліфікації були досягнуті у 2009р. і у 2010р. Дані свідчать, що на підприємстві приділяється значна увага професійному розвитку працівників. За три роки всі спеціалісти та службовці підвищили свою кваліфікацію і більше половини робітників оновили свої професійні знання. Відстають в цьому плані керівники, хоча саме для них потреба в опануванні новітніми методами управління є вкрай необхідною.

Слід також зазначити, що на даному підприємстві збільшується частка працівників, які отримують робітничі професії безпосередньо на виробництві, 80-90% працівників пройшли перепідготовку, при цьому перевага надається курсовій формі навчання.

Таблиця 2.6 Навчання, перенавчання і підвищення кваліфікації персоналу ВТФ "Вікторія"

Вид навчання	Рік/у % до загальної кількості працівників
	2009	2010	2011
1. Кількість працюючих, які підвищили кваліфікацію, у % до робітників основної діяльності	26,1	38,5	21,5
у т.ч. робітники	4,7	40,7	20,3
керівники	20,7	21,3	17,7
спеціалісти	110,0	35,4	27,6
службовці	53,8	100,0	64,3
2. Навчено новим професіям	11,8	12,8	20,2
у т.ч. первинна підготовка	7,2	10,6	2,0
перепідготовка	92,8	89,4	98,0
безпосередньо на виробництві	100,0	100,0	100,0
у т.ч. за формами навчання: індивідуальна	25,6	27,5	25,4
курсова	74,4	72,5	74,6
3. Витрачено власних коштів на усі види навчання, всього (%)		100,0	100,0
у т.ч. безпосередньо на виробництві		21,8	36,3
У навчальних закладах різних типів за договорами		78,2	63,7

Пріоритетним напрямком кадрової роботи на підприємстві є забезпечення зростання продуктивності праці, що є одним із основних чинників підвищення ефективності діяльності підприємства та забезпечення його конкурентоспроможності. Дані, наведені в табл. 2.7 характеризують рівень та динаміку продуктивності праці.

Таблиця 2.7 Рівень продуктивності праці ВТФ "Вікторія"

№	Показники	Один. вим.	Роки
			2009	2010	2011	2011р. у % до
1.	Обсяг товарної продукції	тис. грн.	45256	81404	75053,0	165,8
2.	Чисельність персоналу	осіб	1653	1710	1630	98,6
3.	Чисельність робітників	осіб	1042	1120	1206	115,7
4.	Середньорічний виробіток персоналу	грн./ осіб	27378,1	47604,7	46044,7	168,2
5.	Середньорічний виробіток одного робітника	грн./ осіб	43431,9	72682,1	49836	114,7
6.	Середньоденний виробіток одного робітника	грн./ день	210,8	331,9	228,6	135,7
7.	Середньогодинний виробіток одного робітника	грн./ год.	26,4	41,5	28,5	108,3

Ці дані свідчать, що на ВТФ "Вікторія" досягнута стійка тенденція зростання продуктивності праці. Найбільшими темпами зростав середньоденний виробіток робітників (на 135,7%), він перевищував темпи зростання середньорічної продуктивності праці робітників (114,7%). Більш високе зростання середньоденного виробітку порівняно з середньорічним та середньогодинним свідчить, що на підприємстві підвищується ефективність праці за рахунок скорочення втрат робочого часу, пов'язаних з цілодобовими простоями та адміністративними відпустками (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8 Використання робочого часу ВТФ "Вікторія"

Показник	Роки
	2009	2010	2011
1. Фонд робочого часу, тис. год.	3266,2	3488,1	4153,1
2. Відпрацьовано тис. люд. годин	2727,8	2973,7	3546,4
у % до фонду робочого часу	83,5	85,3,	85,4
3. Відпрацьовано днів	206	219	218
Тривалість зміни (годин)	8	8	8
4. Не відпрацьовано, всього тис. люд.-год	538,4	514,4	606,6
У % до фонду робочого часу	16,5	14,7	14,7
Втрати робочого часу, тис. люд.-годин	329,6	316,3	371,2
у % до відпрацьованого часу	12,1	10,6	10,5
у тому числі за рахунок: щорічні відпустки	208,8	198,1	235,4
у % до невідпрацьованого часу	38,8	38,5	38,8
неявок з дозволу адміністрації та переведення	31,6	29,6	38,4
на скорочений робочий тиждень у % до невідпрацьованого часу	5,9	5,8	6,3
відпусток за ініціативою адміністрації	161,9	120,9	98,3
у % до невідпрацьованого часу	ЗО	23,5	16,3
навчальних відпусток	7,2	8,1	13,6
у % до невідпрацьованого часу	1,3	1,6	2,7
прогулів, простоїв та інших витрат	0,9	0,7	1,1
у % до невідпрацьованого часу	0,1	0,1	0,2
тимчасової непрацездатності	128,6	156,8	219,9
у % до невідпрацьованого часу	23,9	30,5	36,3

Умовою раціонального використання трудових ресурсів та підвищення продуктивності праці є економне і ефективне використання робочого часу. Зниження втрат робочого часу та його нераціонального використання сприяє зростанню продуктивності праці без додаткових організаційно-технічних заходів та витрат.

Аналіз використання робочого часу (табл. 2.8) показу, що на ВТФ "Вікторія" зберігається стабільний рівень використання фонду робочого часу.

Позитивним є те, що втрати робочого часу на ВТФ "Вікторія" скорочуються. На підприємстві найбільші втрати робочого часу є через тимчасову непрацездатність, при цьому цей показник зростає. Також значну частку складають втрати робочого часу за дозволом адміністрації, але позитивним є те, що вони скорочуються. Однак втрати часу від тимчасової непрацездатності зросли з 23,9 % до 36,2 %. Отже, для підприємства важливим завданням кадрової політики є підвищення ефективності використання робочого часу. У зв'язку з цим особливу увагу слід приділити підвищенню рівня використання робочого часу, а також оптимізації чисельності кадрів у відповідності до обсягів виробництва. Аналіз динаміки чисельності персоналу, продуктивності праці та використання робочого часу дає змогу визначити вплив цих чинників на обсяги виробництва. Для визначення впливу цих факторів застосовуємо метод ланцюгових підстановок. Результати розрахунків наведених в таблиці 2.9 свідчать, що фактичний приріст обсягів продукції на ВТФ "Вікторія" був забезпечений приростом чисельності робітників на 464 особи і відповідно вони забезпечили приріст обсягу виробництва на 20152,4 тис. грн.

Аналіз зростання продуктивності праці буде не повним без аналізу взаємозв'язку з оплатою праці. При цьому існує двохстороння залежність: з одного боку, більш повне врахування в оплаті результатів праці мотивує до підвищення продуктивності праці, з іншого - зростання продуктивності праці є економічним підґрунтям для збільшення заробітної плати.

Таблиця 2.9 Аналіз впливу трудових чинників на випуск продукції (тис. грн.) за 2009-2011р.

Чинники впливу	Розрахунок	Розмір
Зміна чисельності робітників	464 x 43431,9	+20152,4
Зміна продуктивності праці одного робітника	6404,9 x 1506	+9645,8
В т.ч. за рахунок: зміни кількості робочих днів	12 x 1506 x 228,6	+4131,3
Зміни середнього динного виробітку	2,1 x 2626,4	+5515,5
Загальний вплив		+29798

Аналіз оплати праці свідчить, що на підприємстві склався досить низький рівень заробітної плати. Середньомісячна заробітна плата на підприємстві у 2011 р. по відношенню до середньомісячної заробітної плати по Черкаській області склала - 82,4%. А якщо порівняти середньомісячну заробітну плату на підприємстві із середньомісячною по виробничій галузі, то вона значно нижча і складає - 61,2%. Низький рівень заробітної плати не мотивує працівників до підвищення ефективності та якості праці. Низька вартість робочої сили, яка склався на даному підприємстві є однією із перешкод на шляху підвищення ефективності виробництва. Слід відмітити, що на підприємстві темпи росту продуктивності праці вищі темпів росту заробітної плати (табл. 2.10), так, продуктивність зросла на 68,2%, а середньомісячна заробітна плата - на 29,1%.

Таблиця 2.10 Оплата праці та її зв'язок з продуктивністю праці

№	Показники	Од. вим.	Роки	2011 у % до 2009
			2009	2010	2011	%
1.	Чисельність працюючи	осіб.	1653	1710	1630	98,6
2.	Загальний фонд оплати праці	тис. грн.	12514,5	14680,0	15933,6	127,3
3.	Річний фонд оплати праці одного працівника	грн.	7570,8	8584,8	9775,2	129,1
4.	Середньомісячна заробітна плата	грн.	630,9	715,4	814,6	129,1
5.	Продуктивність праці персоналу	грн. /осіб.	27378,1	47604,4	46044,7	168,2

Рис. 2.5. Оплата праці та її зв'язок з продуктивністю праці

Проведений аналіз дозволяє зробити висновки, що на підприємстві внаслідок неефективної кадрової політики при збільшенні чисельності персоналу за період 2009-2011 рр., суттєво скоротилася частка спеціалістів і керівників, що в стратегічній перспективі ставить під загрозу інноваційний розвиток підприємства. Відсутня стійка позитивна тенденція поліпшення якісного складу персоналу, тому підвищення освітньо-професійного рівня персоналу є актуальним завданням кадрової політики, оскільки зниження рівня підготовки висококваліфікованих інженерно-технічних кадрів віднесено до загроз національній безпеці України.

2.3 Експертні оцінки кадрової політики на підприємстві, виявлення основних недоліків та пріоритетних напрямів покращення

Важливими завданнями кадрової політики є підвищення ефективності використання робочого часу, а також оптимізації чисельності кадрів у відповідності до обсягів виробництва. На підприємстві темпи росту продуктивності праці значно нижчі темпів росту заробітної плати. Впродовж трьох останніх років питома вага оплати праці у собівартості товарної продукції знизилася, це свідчить про неефективну діяльність підприємства взагалі та недосконалу організацію праці.

Існування зазначених проблем можна пояснити тим, що сьогодні менеджмент підприємства орієнтований на старі методи і стилі роботи, а результати аналізу практики управління виробництвом та персоналом повинні бути підставою для формування стратегічного управління.

Для визначення стану управління персоналом було проведено соціологічне дослідження спеціалістів і керівників ВТФ "Вікторія". При дослідженні опитували спеціалістів і керівників низової та середньої ланки управління оскільки вони найбільш обізнані у функціонуванні системи управління персоналом, здатні висловити свої компетентні думки стосовно наявних проблем і шляхів їх вирішення і виступити в якості експертів.

Обґрунтування чисельності вибірки здійснювалося за формулою:

 (2.5)

де N - число опитаних; w - дисперсія; w = [0,1], t - коефіцієнт довіри; t = 2, ДІp - похибка вибірки.

Огляд соціологічних досліджень показує, що частіше за все похибка вибірки задається в діапазоні від 0,1 до 0,15. Число спеціалістів та керівників (N) на підприємствах, де проводилося дослідження, складає 1200 осіб. При похибці вибірки ДІp = 0,12 чисельність респондентів має складати 66 осіб. Нами було опитано 68 осіб, що є близьким до вибіркової сукупності.

Серед опитаних найбільшу частку становили інженерно-технічні спеціалісти та керівники середньої ланки, що відповідає структурі кадрів даного підприємства. Підприємства з пошиття одягу в Україні нині у своїй більшості знаходяться у скрутному економічному становищі. Не є винятком підприємство, яке досліджувалося. При оцінці стану та динаміки розвитку підприємства більшість опитаних фахівців вважали, що їхнє підприємство має фінансові труднощі. Складний економічний стан підприємства вимагає від керівництва мобілізації всіх ресурсів на подолання кризи, формування та реалізації стратегічного підходу в управлінні підприємством та персоналом. Цього вимагає також необхідність пристосування підприємства до швидко плинних змін зовнішнього середовища.

Таблиця 2.11 Оцінка стану та динаміка розвитку підприємств

	%
Динамічно розвивається, покращуються фінансові результати діяльності	0,0
Забезпечується стабільний економічний стан	10,0
Має певні фінансові труднощі	63,3
Знаходиться в скрутному економічному становищі	23,3
Підприємство фактично є банкрутом	23,3
Важко відповісти	0,0

В сучасних умовах більшість вітчизняних підприємств потребують радикальних стратегічних змін. Забезпечення стратегічного розвитку підприємств не можливо без відповідної кадрової політики, адже персонал підприємства є найбільш важливим стратегічним ресурсом. На підприємстві, що досліджувалося, існує низка структурних підрозділів, які здійснюють роботу з персоналом: відділ кадрів, відділ організації праці та заробітної плати, відділ охорони праці, відділ виробничого навчання. Кадрові служби у своїй роботі з персоналом мають забезпечувати реалізацію стратегії підприємства. Це може здійснюватися завдяки розробці стратегії розвитку персоналу з урахуванням типу кадрової політики. При цьому кадрова робота повинна відповідати визначеній конкурентній стратегії підприємства. Відповіді респондентів на питання щодо відповідності кадрової політики стратегії підприємства також свідчать про те, що або стратегія не визначена керівництвом, або визначена, але не доведена до персоналу, або доведена, але не роз'яснено її мету. Так, 36,7% респондентів вважають, що на це питання їм складно відповісти, тобто не знають чи правильно використовують персонал для досягнення стратегічної мети. В таблиці 2.12 наведені результати опитування щодо відповідності кадрової політики стратегії підприємства.

Таблиця 2.12 Оцінка опитаними відповідності кадрової політики стратегії підприємства, %

	%
Цілком відповідає	0,0
Відповідає в певній мірі	10,0
Майже не відповідає	43,3
Зовсім не відповідає	10,0
Важко відповісти	36,7

Дані свідчать, що респонденти не вважають, що кадрова політика відповідає стратегії підприємства (0%). Незначна частка - 10,0% опитаних вважають, що кадрова політика відповідає стратегії в певній мірі, Відносно велика кількість опитних (43,3%), які вважають, що кадрова політика майже не відповідає стратегії підприємства. З урахуванням тих, які відповіли негативно (10,0%), та які не змогли відповісти (36,7%), можна зробити висновок, що на досліджуваному підприємстві кадрова політика майже не відповідає стратегії підприємства. Отже, керівництво підприємства не забезпечує один з важливих принципів стратегічного управління - відповідність стратегії підприємства і стратегії управління персоналом.

При визначенні типу кадрової політики, яка існує на підприємстві, переважна кількість респондентів (73,3%) вважають що керівництво підприємства не має програми дій щодо розвитку персоналу, відсутній прогноз кадрових потреб, тобто тип кадрової політики - пасивний. Респонденти вважають, що на підприємстві не існує реактивної політики (керівництво підприємства контролює роботу з персоналом, розуміє причини, які призвели до кадрових проблем) становить - 0,0%, ті які вважають, що на підприємстві існує превентивна кадрова політика (кадрова служба проводить діагностику персоналу, прогнозує кадрову ситуацію на середньостроковий період) -13,3%. Нажаль опитані зазначили, що на підприємстві не існує активної кадрової політики (підприємство має прогноз кадрової ситуації, розробляє антикризові кадрові програми, проводить моніторинг кадрової ситуації). Важко відповісти було 13,3% респондентам. Це вказує не те, що на підприємствах відсутні очевидні ознаки і дії керівництва щодо визначення кадрової політики.

Таблиця 2.13 Думка респондентів щодо типу кадрової політики, який існує на підприємстві, %

	%
Пасивна	73,3
Реактивна	0,0
Превентивна	13,3
Активна	0,0
Важко відповісти	13,3

Отже переважна кількість респондентів визначила тип кадрової політики як пасивний. Пасивна кадрова_ політика не забезпечує вирішення тих проблем, які існують на підприємстві, не сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства не має чіткої програми дій відносно персоналу, не забезпечує суттєвого впливу кадрової роботи на основні параметри діяльності підприємства (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 Оцінка впливу діяльності служби управління персоналом на окремі аспекти роботи підприємства

Напрямки діяльності	Частка респондентів, які обрали певний варіант відповіді
	Сильний вплив	Має суттєвий вплив	Незначний вплив	Зовсім не впливає	Важко відповіс ти
1.Забезпечення поточної діяльності	7,4	27,9	54,4 .	7,4	2,9
2.3абезпечення розвитку підприємства	8,8	27,9	42,7	11,8	8,8
3.Вирішення нагальних проблем підприємства	1,5	25,0	48,5	11,8	13,2
4.Підвищення конкурентноспроможності підприємства	5,8	25,0	32,4	26,5	10,3
5.Підвищення ефективності діяльності підприємства	5,9	23,5	39,7	23,5	7,4

Більшість опитаних вказали на те, що діяльність служби управління персоналом має незначний вплив на роботу підприємства (рис. 2.6).



Рис. 2.6. Оцінка опитуваними впливу роботи служб управління персоналом на окремі аспекти діяльності підприємства

Відчувається проблема у діяльності служби управління персоналом. Респондентам необхідно було оцінити за 5-бальною шкалою (де 1 бал-найгірша оцінка, а 5 балів - найкраща) виконання основних функцій службою управління персоналом. Перелік та оцінка їх виконання (середній бал) надається в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15 Оцінка виконання основних функцій служби управління персоналом, у балах

	Середній бал
1. Розробка загальної кадрової політики	3,5
2. Пошук, відбір, найом персоналу	1,7
3. Організація праці на робочому місці	2,7
4. Нормування праці, облік результатів праці	3,3
5. Розробка системи стимулювання праці	1,8
6. Охорона праці, забезпечення санітарно-гігієнічних умов	3,6
7. Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації керівників і співробітників	4,2
8. Організація відпочинку, оздоровлення працівників	1,6
9. Формування морально - психологічного клімату, попередження конфліктів	2,1

Респонденти оцінили виконання функцій кадрової служби таким чином: лише оцінка трьох функцій з дев'яти мають середній бал більше 4, а решта важливих функцій має середні оцінки в діапазоні від 1,6 до 2,7 балів. Найнижче було оцінено респондентами організацію відпочинку, оздоровлення працівників - на 1,6 балів, це дуже серйозний сигнал керівництву на те, що концепція кадрової політики, або не розроблена, або не доведена до персоналу. А навіть, якщо вона розроблена, але персонал не відчуває її впливу, то такий стан є неприпустимим. Отримані низькі оцінки служби управління персоналом свідчать про незадовільний стан роботи, про наявність суттєвих проблем.

Опитувані фахівці дуже низько оцінили роботу по розробці системи стимулювання праці - середній бал 1,8. Тому не випадковою є проблема гострого дефіциту кадрів на підприємстві, про що, висловились 63,3% опитаних. Дефіцит окремих категорій працівників визначили 36,7% опитаних (табл. 2.16).

Таблиця 2.16 Оцінка респондентами забезпеченості кваліфікованими кадрами, %

	%
Гострий дефіцит	63,3
Дефіцит окремих категорій	36,7

Ситуація цілком закономірна, оскільки економічна і соціальна криза 90-х років минулого століття призвела до низки негативних процесів в системі підготовки кадрів для промисловості. Вони обумовлені наступними причинами: 1) розпад державної планової системи підготовки і працевлаштування спеціалістів, а в подальшому і підвищення їхньої кваліфікації, не був компенсований адекватними ринковими регуляторами; 2) відбулася переорієнтація молоді при виборі професії і сфер професійної діяльності (надається перевага комерційно-фінансовому сегменту, а не виробничому, в результаті кількість економістів, і юристів значно більша кількості виробничників); 3) різко знизився загальний рівень народжуваності в країні, що, безумовно, негативно вплине, в стратегічній перспективі, на відтворення кадрового потенціалу. Фактично втрачено ціле покоління спеціалістів, тому підприємства відчувають гострий дефіцит не тільки інженерно-технічних спеціалістів, а і фахівців робітничих професій. За результатами опитування було виявлено, що підприємства з пошиття одягу в області відчувають найбільшу потребу у кваліфікованих робітниках, інженерно-технічних спеціалістах та інших кваліфікованих спеціалістах.

На підприємстві також існує проблема відповідності кваліфікації працівників тій роботі, яку вони виконують. Опитування показало, що це в значній мірі стосується спеціалістів та керівників.

Дефіцит кваліфікованих кадрів та не відповідність кваліфікації наявного персоналу вимогам виконаної роботи засвідчує необхідність підвищення кваліфікації персоналу. Опитані фахівці не досить високо оцінили діяльність кадрових служб у цьому напрямку - середній бал становив 4,2 ( табл.2.15). Респондентам також було запропоновано оцінити діяльність керівництва підприємства щодо підвищення кваліфікації окремих професійних груп персоналу.

Найбільш високим балом оцінена діяльність по підвищенню кваліфікації основних робітників - 3,25, найменшим ( 1,75) - керівників низової ланки. Найгірше оцінена діяльність керівництва по підвищенню кваліфікації саме тих категорій працівників, які мають у цьому найбільшу потребу - керівників низової ланки. Отже, проблема підвищення кваліфікації була зазначена гострою. Нині такий стан не відповідає вимогам ринкової економіки, де постійно відбувається загострена конкурентна боротьба. Необхідно мати відповідну високу кваліфікацію персоналу, щоб утримувати існуючі позиції. Жодне суспільство не може забезпечити виробництво високоякісної продукції без висококваліфікованих працівників. Цілком очевидно, що керівництву підприємства необхідно посилити увагу по забезпеченню постійного підвищення кваліфікації, запровадженню системи безперервного професійного навчання.

Середній бал

Рис. 2.7. Оцінка діяльності керівництва підприємства щодо підвищення кваліфікації окремих категорій персоналу

Для ефективної та якісної підготовки та перепідготовки було визначено в яких напрямках необхідно підвищувати кваліфікацію окремих груп працівників (табл. 2.17).

Результати опитування свідчать, про нестачу знань у всіх категорій працівників. Однак чітко визначилися пріоритети у підвищенні кваліфікації різних категорій персоналу. Для робітників, в першу чергу, необхідні знання з сучасної техніки, з сучасних методів забезпечення якості продукції, з комп'ютерної техніки та інформатики. Для спеціалістів найважливішим є знання комп'ютерної техніки та економіки. Для керівників пріоритети у напрямках підвищення кваліфікації визначаються таким чином: сучасний менеджмент, комп'ютерна техніка, право.

Таблиця 2.17 Визначення напрямків підвищення кваліфікації, %

Думка респондентів щодо тих знань, яких не вистачає працівникам окремих категорій у зазначених сферах:	Категорії працівників
	Робітники	Спеціалісти	Керівники
1. Сучасної техніки	60,3	33,8	23,5
2. Сучасних методів роботи	22,1	35,3	32,4
3. Сучасних методів забезпечення якості продукції	60,3	33,8	23,5
4. Сучасного менеджменту	7,4	23,5	75,0
5. Економіки, економічного аналізу	7,4	66,2	30,9
6. Права (господарського, трудового)	30,9	32,4	57,4
7. Комп'ютерної техніки, інформатики	50,0	75,0	66,2
8. Іноземної мбви	10,3	26,5	48,5

Отже, керівництву підприємства необхідно враховувати цю інформацію при визначенні форм навчання, напрямків проходження стажування, розробці робочих програм перепідготовки. Для забезпечення підвищення кваліфікації працівників необхідно не тільки організувати професійне навчання, але й забезпечувати професійне зростання, шляхом підвищення розряду, посади та ін. При опитуванні було також виявлено, що на підприємстві, поки що, не приділяється уваги питанням кар'єрного зростання (табл. 2.18).

Таблиця 2.18 Оцінка можливості професійного зростання, %

Рівень задоволеності кар'єрного зростання	%
Талановитий працездатний робітник завжди отримає підвищення посади	0,0
Цілком задоволені, з часом кваліфікований спеціаліст отримає підвищення	36,7
Важко отримати більш високу посаду, отримати вищий розряд, навіть, якщо того вартий	56,7
Можливостей немає взагалі	6,7
Можна отримати при наявності зв'язків з керівництвом	0,0

Більшість опитуваних ВТФ "Вікторія" (57%) вважають, що важко отримати більш високу посаду, отримати вищий розряд, навіть, якщо того вартий, ще 6,7% вважають, що можливостей для професійного зростання не має. Тому, керівництву підприємства слід при формуванні кадрової політики належним чином вирішувати цю проблему. Адже важко очікувати хороших результатів від діяльності працівників, які не бачать для себе ніяких перспектив професійного зростання. Забезпечення відповідного професійного зростання та цілеспрямованого підвищення кваліфікації можливе лише на основі об'єктивної оцінки професійних рис персоналу. З цією метою в анкеті було запропоновано питання щодо здійснення оцінки персоналу. Результати опитування свідчать про відсутність чіткої процедури оцінки персоналу (табл. 2.19).

Таблиця 2.19 Здійснення оцінки персоналу

	ВТФ "Вікторія"
Періодично проводиться атестація	66,7
Оцінку регулярно здійснює безпосередньо керівник та доводить до відома працівника	13,3
Практично не здійснюється	20,0
Важко відповісти	0,0

На думку переважної більшості респондентів на досліджуваному підприємстві періодично проводиться атестація. Це означає, що система оцінки персоналу не налагоджена, а відсутність регулярної об'єктивної оцінки персоналу ускладнює кадрову роботу і діяльність керівництва по об'єднанню колективу, що формує благополучну атмосферу, яка забезпечує всім членам колективу умови для розкриття своїх сил і можливостей. Було проведено оцінку морально-психологічного клімату.

Опитування показало, що морально-психологічний клімат на підприємстві в основному задовільний, однак не рідко працівники нарікають на недостатню увагу до їх думок і проблем з боку керівництва. Таке становище не є припустимим, тому що нормальний морально-психологічний клімат передбачає атмосферу взаємної підтримки вимогливості, чіткості в організації і узгоджених дій працівників. Всі негаразди та гострі проблеми виявлені нами під час дослідження кадрової політики, так чи інакше, свідчать про несприятливий морально-психологічний клімат. Це є і ...