Удосконалення кадрової політики

Опитування підтвердило наявність в кадровій політиці проблем, що потребують обов'язкового вирішення. Таким чином, необхідно постійно здійснювати заходи по підвищенню професійної компетентності (навчання, підвищення кваліфікації кадрів, тощо), від цього залежить ефективність діяльності підприємства та, врешті решт, власний добробут працівників, тому переважна кількість респондентів - 36,8% зазначають цей напрямок роботи як проблематичний. Більше третини (33,8%) респондентів відзначили недосконалість матеріального і морального стимулювання, яке проявляється у низькій оплаті праці, недостатньому зв'язку між заробітною платою, моральним заохоченням і трудовим внеском. Думки однакової кількості респондентів - 11,8% дозволяють нам зробити висновок, що наступними проблемами в кадровій політиці, за важливістю, є: відсутність кадрового резерву і недосконалість системи підбору і найму персоналу, відсутність чітко визначених критеріїв при відборі. Так, дійсно, проблема формування кадрового резерву працівників з високим рівнем професійної підготовки, новою системою поглядів і переконань стає важливою задачею в кадровій політиці. Створення такого резерву сьогодні повинно бути однією з головних складових стратегій розвитку підприємства, тому що може скластися ситуація, коли не буде підготовленого спеціаліста, здатного виконувати функціональні обов'язки на тій чи іншій вільній посаді, при явному дефіциті спеціалістів в промисловості взагалі, а в машинобудуванні особливо. Для прогнозування своїх потреб у персоналі і визначенні вимог до компетентності, потребує удосконалення система підбору і найму персоналу.

Серед зазначених проблем не можна визначити які є головні, другорядні, великі чи малі. Не вирішення однієї з проблем призведе, в майбутньому, до суттєвого погіршення в кадровій політиці, тому ними повинні займатися відповідні підрозділи на підприємстві. Зазначені проблеми є типовими для більшості вітчизняних підприємств, вони потребують комплексних підходів для їхнього вирішення. Визначення найбільш гострих проблем допомогло опитуваним фахівцям окреслити пріоритетні напрямки роботи. Оскільки серед опитаних в основному були керівники різних рівнів та спеціалісти, найбільш обізнані в існуючих кадрових проблемах, їх компетентність може бути використана для розробки стратегії розвитку персоналу. На питання: "Якби Вам доручили розробляти стратегію розвитку персоналу, які пріоритетні напрями роботи Ви обрали б?" були отримані відповіді, представлені в таблиці 2.24. Значна кількість респондентів - 40,0% бажала б підвищення заробітної платні. Як вважають 63,3% респондентів наступною гострою проблемою є недосконалість матеріального і морального стимулювання. Необхідним є забезпечення розвитку персоналу, шляхом підвищення кваліфікації, перепідготовки, що є запорукою ефективного розвитку підприємства, так

Таблиця 2.24 Визначення респондентами пріоритетних напрямків роботи при розробці стратегії розвитку персоналу, %

	ВТФ "Вікторія"
Підвищення заробітної плати	40,0
Удосконалення системи матеріального і морального стимулювання	63,3
Поліпшення умов праці, забезпечення її відповідності санітарно-гігієнічним нормам	3,3
Удосконалення технічного оснащення робочих місць	53,3
Підвищення охорони праці, усунення небезпечних чинників	0,0
Забезпечення розвитку персоналу шляхом планування підвищення кваліфікації, перепідготовки	63,3
Забезпечення розвитку персоналу шляхом планування кар'єри, ротації кадрів	13,3
Вирішення соціально-побутових проблем	46,7
Формування відносин партнерства, колективізму, взаємної поваги	16,7

Вважають 63,3% опитаних. Всі зазначені напрямки роботи є дуже важливими, про них неодноразово йшлось вище. Це черговий раз вказує, що на досліджуваному підприємстві існує пасивний тип кадрової політики. Середній бал, яким респонденти оцінили розробку загальної кадрової політики низький, становить лише 3,5. Також низький середній бал, яким респонденти оцінили виконання функцій служби управління персоналом: пошук, відбір, найом персоналу; організація праці на робочому місці; нормування праці, облік результатів праці; охорона праці, забезпечення санітарно-технічних умов; навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації керівників і співробітників; організація відпочинку, оздоровлення працівників; формування морально-психологічного клімату, попередження конфліктів, дозволяють зробити висновки про існування проблем в кожному з цих напрямків та про низький авторитет цієї служби.

Проведене соціологічне дослідження показує, що на підприємстві, що досліджувалось керівництво не займається розробкою та реалізацією стратегії управління персоналом, не створює відповідне кадрове забезпечення для реалізації конкурентної стратегії. Неефективний кадровий менеджмент обумовив виникнення низки кадрових проблем: внаслідок низької оплати праці спостерігається низька мотивація працівників до підвищення ефективності праці; недосконалість системи розвитку персоналу; дефіцит кваліфікованих кадрів; відсутність кадрового резерву; відсутність об'єктивних критеріїв оцінки персоналу; відсутність стратегічних методів управління; відсутність вимог до претендентів на керівні посади, невизначеність складу компетентностей та ін. Отже, не дивлячись на те, що з 90-х років XX ст. в теорії стратегічного управління змінюється загальна парадигма управління і персонал починають вважати основним ресурсом підприємства, який визначає, в першу чергу, успіх діяльності, на досліджуваному підприємстві виявляється, що це тільки теоретичне твердження. В усякому разі проведений нами аналіз, нажаль, змін на краще не виявив. Якщо такі серйозні проблеми виявлені на представленому підприємстві машинобудівної галузі, то, скоріш за все, вони є типовими і для інших підприємств. Тому керівництву необхідно докласти великих зусиль для вирішення зазначених проблем, оскільки людський фактор є головним для досягнення бізнес-успіху і ставлення з боку керівництва повинно бути відповідним.

Висновки до розділу 2

Підвищення ролі людського фактору як соціально-економічної категорії означає не тільки оптимально організоване відтворення робочої сили, але й ефективне її функціонування, а також пропорційний розподіл трудових ресурсів по сферам зайнятості, галузям виробництва й регіонам країни.

Керувати людськими ресурсами - означає з урахуванням суспільних потреб регулювати демографічні процеси, готувати кваліфіковані кадри, оптимально розподіляти їх між окремими галузями й територіями країни, ефективно використовувати людські ресурси в народному господарстві, створювати необхідні умови для високопродуктивної і якісної праці, постійно піднімати рівень життя населення.

Науково-технічний прогрес сполучений з великими змінами в трудовій діяльності. По оцінках західних дослідників, у найближче десятиліття багато робочих місць, методи праці й самі підприємства будуть істотно відрізнятися від нинішніх. Поступово традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці й сучасних засобах зв'язку. Внаслідок їхнього впровадження скоротиться загальна чисельність персоналу, підвищиться питома вага фахівців, керівників, робітників високої кваліфікації, зросте обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником.

За результатами проведеного аналізу кадрової політики ВТФ "Вікторія" можна зробити наступні висновки.

В ході дослідження системи управління персоналом виявлено наступні негативні фактори: несприятливі соціально-економічні умови зайнятості, поширеність неповної зайнятості, відплив найбільш кваліфікованих працівників, відсутність стійкої позитивної тенденції до підвищення освітньо-професійного рівня.

Виявлено необхідність удосконалення управління персоналом в контексті управління підприємством та забезпечення його конкурентоспроможності. Неефективна кадрова політика не забезпечує формування необхідних, для інноваційного розвитку підприємства, компетенцій працівників.

Виявлено (за результатами опитування експертів) найбільш гострі проблеми кадрової політики, які полягають у такому: недосконалості системи розвитку персоналу, матеріального і морального стимулювання, підбору і найму персоналу, відсутності об'єктивних критеріїв оцінки, вимог до посад та кадрового резерву; необізнаності персоналу щодо кадрової політики; невизначеності складу компетенцій.

Визначено пріоритетні напрями кадрової політики підприємства (за результатами опитування експертів): підвищення заробітної плати, удосконалення системи матеріального і морального стимулювання, поліпшення умов праці, забезпечення її відповідності санітарно-гігієнічним нормам, удосконалення технічного оснащення робочих місць, підвищення охорони праці, усунення небезпечних чинників, забезпечення розвитку персоналу шляхом планування підвищення кваліфікації, перепідготовки, планування кар'єри та ротації кадрів, вирішення соціально-побутових проблем, формування відносин партнерства, колективізму та взаємної поваги.

3. Рекомендації щодо удосконалення кадрової політики

3.1 Розробка положення щодо удосконалення кадрової політики

Трудові ресурси на ВТФ "Вікторія" використовуються не досить ефективно. Можна виділити ряд проблем, які перешкоджають ефективному використанню трудового потенціалу.

Величезним недоліком при формуванні трудового потенціалу на ВТФ "Вікторія" є відсутність концепції кадрової політики. За таких обставин не можна сподіватися на ефективне використання трудових ресурсів. Реалізація цілей і завдань управління трудовими ресурсами здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок в роботі з трудовими ресурсами, сукупність основних принципів, які реалізуються кадровими службами підприємства. Кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом.

Оскільки формування трудових ресурсів пов'язано не з однозначним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів, з вибором найбільш ефективних з них, то правомірно рішення питання про вибір стратегії управління персоналом, з урахуванням всіх факторів і обставин, які характеризують сьогодення та майбутнє.

При виборі кадрової політики ураховуються фактори, які властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу:

вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

фінансові можливості підприємства, допустимий рівень витрат на управління персоналом;

кількісні і якісні характеристики персоналу і направленість їхніх змін в перспективі та ін.;

ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції труда за професіями підприємства);

попит на робочу силу з боку конкурентів, рівень заробітної плати;

вплив профсоюзів;

вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступних:

Кадрова політика повинна бути пов'язана із стратегією розвитку підприємства. В цьому вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Це означає, що вона повинна бути з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування робітника, з іншої - динамічною, тобто коректуватися у відповідності із зміною тактики підприємства, виробничої і економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її направлення, які орієнтовані на урахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства. Культура включає цінності і переконання, які поділяють робітники.

Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язано з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

Кадрова політика повинна забезпечувати індивідуальний підхід до своїх робітників.

Тобто, кадрова політика в теперішній час направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту при умові дотримання діючого законодавства, нормативних актів та урядових рішень.

Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики: відкриту і риту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня , можна починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Кадрова політика формує:

-- вимоги до робочої сили на стадії її найму ( до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо).

-- відношення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

-- відношення до стабілізації колективу;

-- відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Основна мета кадрової політики -- це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Коефіцієнт 0,5 визначено емпірично і введено у формулу для посилення значущості оцінки складності та результатів праці.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі підвищення професійної майстерності.

За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 3.1)

Таблиця 3.1 Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки

№	Групи персоналу	Оцінка в балах
1	Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,1
2	Після закінчення професійно-технічного училища (ПТУ), спеціального професійно-технічного училища (СПТУ)	0,15
3	Із середньою спеціальною освітою	0,25
4	3 вищою та незакінченою вищою освітою	0,4
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем	0,5

У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так до 15-ти років за кожний рік -- 0,01 бала, за 15 і більше років -- 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі працівника в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації, що діють на даному підприємстві і поза ним. Наприклад, для робітників оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:

- короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання -- 0,05 бала,

навчання у школі робітничої молоді -- 0,05 бала,

отримання другої професії, спеціальності, підтверджене -- 0,10 бала,

свідоцтвом

курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки), з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання -- 0,15 бала, в технікумі

-навчання у вузі -- 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

К_п = (О + С + А):0,85,

де О -- оцінка освіти,

С -- оцінка стажу роботи за спеціальністю,

А -- активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності, 0,85 -- максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня. Специфічні складові оцінки робітників:

а) оцінка ділових якостей робітників Оцінка здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Перелік можливих ознак для врахування при оцінці, ділових якостей робітників наведено в табл. 3.2.

Ознака ділових якостей має чотири рівні і оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1, вище за середній - 2, високий - 3 бала.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Дп) здійснюється підсумовуванням всіх рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості.

Таблиця 3.2 Ділові якості робітників

Ознака	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості, балів
Професійна компетентність (знає справу)	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
Виявляє винахідливість та ініціативу в роботі	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добре організовує роботу (без нагадувань і примусу), не допускає бездіяльності	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
Точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов'язку (відповідальний)	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
Уміє ефективно працювати в колективі, допомагати іншим його членам, обмінюватись ідеями (контактний)	0,15	0,08	0,15	0,3	0,45
Сприйнятливий до змін на виробництві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей (відчуття новизни)	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційно витриманий	ОДІ	0,05	0,11	0,22	0,33

б) оцінка складності функцій, що виконуються робітниками

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім цього беруться до уваги й ознаки, не включені до тарифно-кваліфікаційного довідника, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду і зусиль: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі (наприклад, виконання фінішних операцій), робота із самоконтролюванням.

Пропонований перелік ознак для оцінки складності функцій, що їх виконують робітники, питома вага в бальні оцінки наведено табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій, які виконуються робітниками

Назва ознак складності виконуваних функцій	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості, балів
Характер робіт, що визначає зміст, складність праці й відображається в тарифно-кваліфікаційному довіднику	0,50	0,50	1,0	1,50	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,3	0,45	--	--	--
Керівництво (ланкою, бригадою)	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	--	--
Додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролюванням	0,15	0,15	0,30	--	--	--	--

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність оцінок складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи.

в) оцінка результатів праці робітників Така оцінка враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність.

У таблиці 3.4. наведено ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінку їх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизуватися в кожному структурному підрозділі.

Таблиця 3.4 Бальні оцінки ознак, що визначають результати праці робітників

Назва ознак	Питома значущість оцінки (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак у урахування їх питомої значущості, балів, балів
Обсяг виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
Якість виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
Ритмічність	0,20	0,20	0,40	0,60

Виходячи з наведеної методики, проведемо комплексну оцінку трьох робітників, а саме визначимо бальні оцінки професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, функцій та досягнутих результатів праці на прикладі трьох робітників механообробного цеху - Локтаєв М.М., Петров В.А., Поляков О.В.

Комплексна оцінка робітників.

1. Оцінка професійно-кваліфікаційного рівня

Локтєва М.М. має:

освіту - середню технічну (0,25 бала)

стаж роботи за спеціальністю - 19 років (0,15 бала)

займається пошиттям спец одягу від підвищених і знижених температур і всіляких забруднень (ІV розряду)

Кп = (0,25 + 0,15) : 0,85 = 0,47

Петрова В.А. має:

освіту - після закінчення СПТУ (0,15 бала)

стаж роботи за спеціальністю - 19 років (0,15 бала)

займає суміжні професії (розробник моделей, конструвальник моделей, розкрійник моделей ІІІ розряду)

Кп = (0,15 + 0,15) : 0,85 = 0,35

Полякова О.В. має:

освіту - після закінчення ПТУ (0,15 бала)

стаж роботи за спеціальністю - 2 роки (0,02 бала)

займається пошиттям одягу для немовлят (ІІІ розряду)

Кп = (0,15 + 0,02) : 0,85 = 0,02

2. Оцінка ділових якостей робітників.

Вихідні дані, що характеризують ділові якості робітників, занесемо до таблиці 3.5

Таблиця 3.5 Дані для оцінки ділових якостей робітників

Назва ознак	Локтєва	Петрова	Полякова
1.Професійна компетентність	0,51	0,34	0,17
2.Винахідливість і ініціатива	0,15	0,15	0,30
3. Уміння організувати роботу не допускати бездіяльності	0,28	0,28	0,28
4. Відповідальність	0,26	0,26	0,13
5. Контактність	0,15	0,15	0,15
6. Відчуття новизни	0,15	0,30	0,30
7. Емоційна витримка	0,11	0,11	0,11

Оцінку ділових якостей робітників будемо здійснювати підсумовуванням числових ознак.

Відтак для Локтаєвої М.М. загальна оцінка ділових якостей дорівнюватиме:

Дп = 0,51 + 0,15 + 0,28 + 0,26 + 0,15 + 0,15 + 0,11 = 1,61

для Петрової В .А.:

Дп = 0,34 + 0,15 + 0,28 + 0,26 + 0,15 +0,30 + 0,11 = 1,59

для Полякової О.В.:

Дп = 0,17 + 0,30 + 0,28 + 0,13 + 0,15 + 0,30 + 0,11 = 1,44

Показник ділових якостей у Локтаєвої М.М. вищий, ніж у Петрової В.А. і Полякової О.В. відповідно на 1,3% і на 11,8%.

3. Оцінка складності функцій, що виконується.

Фактичні значення ознак, що враховуються при оцінці складності функцій, які виконують робітники, занесемо до таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 Дані для оцінці складності виконуваних функцій

Загальна оцінка складності функцій, що виконуються, дорівнює у Локтаєвої М.М.:

С_Ф = (2,5 + 0,3 + 0,15) : 8,3 = 0,35

Петрової В.А.:

С_ф = (2 + 0,45 + 0,15) : 8,3 = 0,31

Полякової О.В.

С_ф - (1,5 + 0,15 + 0,15) : 8,3 = 0,22

У робітника Петрової В.А. коефіцієнт складності виконуваних функцій нижчий, ніж у Локтаєвої М.М. на 13,9% і вищий, ніж у Полякової О.В. на 40,9%

3. Оцінка результатів праці.

За звітній період робітники Локтаєва М.М., Петрова В.А. і Полякова О.В. отримали такі оцінки ознак, що характеризують результати праці (таблиця З.7.).

Таблиця 3.7 Дані для оцінки результатів праці

Назва робіт	Локтаєва М.М.	Петрова В.А.	Полякова О.В.
Обсяг виконаних робіт	1,20	0,80	0,80
Якість виконаних робіт	1,20	1,20	0,80
Ритмічність	0,40	0,40	0,40

Оцінку результатів праці робітників здійснюємо підсумовуванням числових значень ознак.

Для Локтаєвої М.М. загальна оцінка результатів праці становитиме:

Р_Р= 1,20+1,20+ 0,40 = 2,8

Для Петрової В.А.:

Р_Р = 0,80+1,20+ 0,40 = 2,4

Для Полякової О.В.

Р_Р = 0,80+0,80+ 0,40 = 2,0

Вміння, навички працівників відіграють надзвичайно важливу роль. І Поляковій О.В. для того, щоб досягти рівня своїх колег, необхідно не один рік натхненно працювати. Але разом з тим, Полякова О.В. володіє досить високими діловими якостями, задовільними є і показники що характеризують результати праці. Тому для підприємства в майбутньому цей робітник є більш цінним. Для підвищення професійно-кваліфікаційного рівня йому можна запропонувати проходження курсів цільового призначення.

Звичайно, дана методика оцінки не є ідеальною. Поряд з комплексною оцінкою персоналу існує і ряд інших, а саме - метод альтернативних характеристик, метод без попереднього встановлення показників оцінки і інші. Кожний з них є наближеним. Але, пам'ятаючи, що відсутність оцінки - найгірший вид оцінки, рекомендуємо керівництву ВТФ "Вікторія" застосувати для оцінки робітників метод комплексної оцінки персоналу на основі застосування системи балів. Застосування системи оцінки матиме позитивні наслідки в майбутньому для розвитку підприємства. Адже відсутність оцінки призводить до зниження якості самої праці, а значить, і якості виготовлюваної продукції. Без оцінки людина не може до кінця усвідомити свій власний вчинок, свою працю, свій внесок у розвиток підприємства. Відсутність оцінки за висновками визнаних спеціалістів у галузі соціальної психології справляє сильний вплив на процес роботи в напрямку її погіршення. Оцінка персоналу виконує дві основні функції: орієнтуючу і стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки проявляється в тому, що вона, породжуючи в людині переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної методики, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Використання методики комплексної оцінки робітників на ВТФ "Вікторія" надзвичайно важливо, адже це дасть змогу зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитися від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних. Методика комплексної оцінки необхідна при наймі персоналу, для відбору кращих претендентів на посаду, результати оцінки можуть бути підставою для зарахування до кадрового резерву, при прийнятті рішення щодо необхідності підвищити кваліфікацію.

3.3 Пропозиції щодо формування кадрового резерву

Важливою складовою трудового потенціалу є освіта. Рівень освіти обумовлюється вимогами виробництва, науково-технічним і культурним рівнем. Освіта повинна здійснюватись безперервно. Навчання персоналу - це основний шлях отримання професійної освіти. Розрізняють три види навчання: підготовка, перепідготовка кадрів і підвищення кваліфікації. Навчання може здійснюватись на робочому місці і поза ним. Навчання кваліфікованих кадрів на своєму виробництві має переваги: методика навчання складається з урахуванням специфіки підприємства, передача знань здійснюється простим і наглядним способом, результат легко контролюється.

Позавиробниче навчання кваліфікованих кадрів проводиться досвідченими викладачами в широкому діапазоні їх досвіду, однак потреби підприємства тіри цьому не завжди враховуються в достатній мірі.

На ВТФ "Вікторія" сьогодні перевага віддається курсовій формі навчання. Позитивним фактором є те, що на підприємстві проводиться для керівного складу персоналу і спеціалістів підвищення кваліфікації у відповідності з положенням про професійне навчання кадрів на виробництві. Однак, кількість працюючих, які підвищили кваліфікацію у % до робітників основної діяльності з 2008р. до 2010р. змінюється відповідно, 26,1%, 38,5%, 21,5%, кількість керівників, спеціалістів та робітників, які підвищили кваліфікацію у 2010р. зменшилась в порівнянні з 2008р. це негативна тенденція, яку треба виправляти керівництву.

Значним недоліком є відсутність ротації кадрів. Це регулярна змінність їх у відповідності їх з принципом "потрібному працівнику - потрібне місце". Відсутність ротації перешкоджає формуванню спеціалістів з кваліфікацією широкого профілю, не відбувається одержання знань і здобуття досвіду в результаті систематичної зміни робочого місця, не створюється уявлення про багатогранність діяльності і виробничих задач.

В 2 розділі визначено, що коефіцієнт плинності у 2010 році зменшився на 0,02% в порівнянні з 2008р., що є позитивною тенденцією, однак необхідно передбачати причини виникнення цього явища та вживати заходи по зниженню плинності.

В залежності від характеру причин плинності можна виділити наступні заходи:

- техніко-економічні (покращення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці);

організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення робітників, системи професійного просування, робота з молоддю).

При аналізі розробки конкретних заходів пропонуємо керуватись результатами аналізу процесу плинності. В організаційному відношенні основними шляхами формування стабільних виробничих колективів повинні бути:

- турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація діючої профорієнтаційної роботи;

постійне вдосконалення процесів виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах;

визначення перспектив трудового шляху кожного робітника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів всередині підприємства.

Важливою проблемою у формуванні трудового потенціалу є відсутність планування кар'єри. Кожен працівник хоче мати докладну інформацію стосовно перспектив свого службового росту і можливостей підвищення кваліфікації на даному підприємстві, а також умов, які він повинен для цього виконати. В супротивному разі мотивація поведінки стає слабкою. Людина працює не на повну силу, не намагається підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу. На підприємстві робітники не знають своїх перспектив в колективі, що свідчить про відсутність планування і контролю кар'єри.

Запропоновані пропозиції щодо кадрової політики передбачають планування кадрового резерву. Сьогодні актуальною задачею для більшості швейних фабрик України є створення кадрового резерву, здатного забезпечувати ефективне рішення задач розвитку підприємства. Економічна та соціальна криза 90-х років минулого сторіччя та криза сьогодення призвела до негативних процесів в системі підготовки кадрів для промисловості, що суттєво змінило саму структуру трудового потенціалу в базових галузях:

значно зменшилась кількість студентів технічних спеціальностей;

відбулася переорієнтація молоді в виборі професії і сфер професійної діяльності (надається перевага комерційно-фінансовому сегменту, а не виробничому, в результаті випускають більше економістів, юристів та ін. ніж виробничників);

різко зменшився загальний рівень народжуваності, що негативно вплине на довгострокову перспективу щодо можливості надання чисельності працездатного населення здатного за своїми психофізичними даними до участі у трудовому процесі.

Запропоновано наступні положення кадрової політики для ВТФ "Вікторія".

1. Загальні положення.

Кадрова політика повинна розроблятися кадровою службою підприємства та керівництвом на основі плану стратегічного розвитку і затверджуватися Правлінням ВТФ "Вікторія".

2. Планування персоналу.

Планування персоналу - це процес порівняння потреби у кількості і якості персоналу з наявними людськими ресурсами й визначення дій з корекції виявленого відхилення шляхом найму, навчання та перенавчання чи звільнення персоналу.

3. Підбір персоналу.

Підбір персоналу - це пошук на ринку праці можливих кандидатів на вакантні чи заплановані посади.

4. Відбір персоналу.

Відбір персоналу - це процес відбору з підібраних кандидатів, що найбільше відповідають пред'явленим вимогам.

Відбір персоналу здійснюють спеціалісти кадрових служб із залученням спеціалістів і керівників (менеджерів) структурних підрозділів. Пріоритетне право посісти посаду, за інших різних умов надається кандидату з числа працівників підприємства.

5. Найом персоналу.

Найом персоналу - це виконання встановлених трудовим законодавством України процедур укладення трудових договорів.

6. Адаптація.

Адаптація персоналу - це поступове входження працівника у нові професійні та соціально-економічні умови праці.

7. Розвиток персоналу.

Розвиток персоналу -- це комплекс методів навчання, систем ротації кадрів і стажування кадрового резерву, професійного росту й планування кар'єри.

8. Атестація персоналу.

Атестація персоналу - це процес оцінки відповідності досягнутої кожним працівником якості виконаної роботи відповідним критеріям оцінки роботи.

9. Планування кадрового резерву.

Кадровий резерв - це група керівників, спеціалістів та робітників які відповідають вимогам, які висуваються до посади, пройшли відбір та проходять систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

10. Охорона праці.

Охорона праці - це захист здоров'я працюючого від впливу техногенного характеру на робочому місці шляхом проведення організаційних, технічних і профілактичних заходів.

Захист здоров'я усіх працівників підприємства гарантується Законом України "Про охорону праці".

11. Трудові суперечки.

Трудові суперечки - це конфліктні ситуації, що виникають між працівниками і адміністрацією підприємства у процесі реалізації трудових відносин.

Права працівників підприємства гарантуються "кодексом законів про працю" України, положенням колективного договору і обов'язками сторін, обумовленими в індивідуальному трудовому договорі, що укладені при наймі на роботу.

Методику комплексної оцінки персоналу на основі застосування бальної системи, пропонується застосувати при оцінці персоналу на ВАТ "Червона зірка". Головна ідея цієї оцінки - кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самого працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника комплексній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості, що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків. Виходячи з наведеної методики, проведено комплексну оцінку трьох робітників, визначено бальні оцінки професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, функцій та досягнутих результатів праці.

Комплексна оцінка робітників дає можливість керівництву краще зрозуміти, хто володіє більшим потенціалом, кому необхідно вдосконалити свої знання.

Застосування системи оцінки матиме позитивні наслідки в майбутньому для розвитку підприємства. Оцінка персоналу виконує дві основні функції: орієнтуючу і стимулюючу.

Використання методики комплексної оцінки робітників дасть змогу зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитися від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних. Методика комплексної оцінки необхідна при наймі персоналу, для відбору кращих претендентів на посаду, результати оцінки можуть бути підставою для зарахування до кадрового резерву, при прийнятті рішення щодо необхідності підвищити кваліфікацію. Важливою складовою трудового потенціалу є освіта. Рівень освіти обумовлюється вимогами виробництва, науково-технічним і культурним рівнем. Освіта повинна здійснюватись безперервно.

Позитивним фактором є те, що на підприємстві підвищення кваліфікації проводиться для керівного складу персоналу і спеціалістів у відповідності з положенням про професійне навчання кадрів.

Значним недоліком є відсутність ротації кадрів. Запропоновані пропозиції щодо кадрової політики передбачають планування кадрового резерву. Сьогодні актуальною задачею для більшості машинобудівних підприємств України є створення кадрового резерву, здатного забезпечувати ефективне рішення задач розвитку підприємства.

Оскільки на ВТФ "Вікторія" формуванням кадрового резерву не займаються, запропоновано рекомендації для формування кадрового резерву, який проводиться в два етапи : Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Перш ніж почати процедури формування резерву необхідно:

спрогнозувати зміни структури апарату;

визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

визначити ступінь забезпеченості резерву по кожній посаді або групи посад (скільки кандидатів з резерву припадає на кожну посаду або їх групу).

Етап 2. Формування і склад списку резерву.

формування списку кандидатів в резерв;

створення резерву на конкретні посади.

В процесі формування резерву необхідно визначити:

кого можна і необхідно включити в списки кандидатів в резерв;

хто з включених до списку кандидатів в резерв повинен пройти навчання;

яку форму підготовки застосовувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей та перспективи використання на керівних посадах.

На цьому етапі вирішуються такі задачі:

- оцінка кандидатів;

- співставлений сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для посади;

- порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується список резерву.

Запропоновані заходи дозволять ефективніше використовувати трудовий потенціал на ВТФ "Вікторія".

4. Пропозиції щодо вдосконалення організації охорони праці на підприємстві

4.1 Загальні положення системного управління охороною праці

Виходячи з визначення науки "охорона праці", система охорони праці поєднує сукупність правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, що спрямовані на збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці.

Об'єктом управління є машини, механізми, технологічні процеси, підприємства, галузі промисловості, сфери людської діяльності тощо. Елементами управління станом цього об'єкта є: проведення контролю стану об'єкта, визначення необхідного завдання, порівняння із завданням, вироблення управлінських дій, реалізація управлінських дій, контроль виконання управлінських дій (зворотний зв'язок) та ін.

Розглядаючи управління охороною праці із зазначених позицій, вважають, що система управління охороною праці (СУОП) є сукупністю самої системи охорони праці та елементів управління її станом. Іншими словами, управління охороною праці - це підготовка, прийняття і реалізація системи заходів із забезпечення охорони життя і здоров'я працівників у процесі трудової діяльності. Разом з тим СУОП виступає як функціональна підсистема системи управління всім господарським комплексом України в цілому. Розглядаючи систему управління охороною праці в державному масштабі, слід зазначити такі її особливості, як складність і багатозв'язковість системи СУОП на конкретному об'єкті багаторівневої системи управління, де найвищим рівнем є державне управління, а нижчим - управління охороною праці на конкретній ділянці чи в конкретному цеху підприємства. Залежно від форми власності та відомчої підпорядкованості об'єкта проміжні ступені управління можуть виступати як відомче, регіональне управління, а також управління на рівні підприємства, об'єднання тощо.

Узагальнена блок-схема СУОП на державному рівні наведена на рис. 4.1.

Основними структурними елементами СУОП є:

- об'єкт управління, тобто система охорони праці на конкретному підприємстві, в об'єднанні, регіоні, Україні в цілому;

- елементи управління, що включають контроль стану об'єкта, вироблення управлінських дій та їх реалізацію, контроль за виконанням управлінських дій, аналіз стану подібних об'єктів, формування завдання охорони праці, порівняння показників.

Окрім управлінських дій, на стан охорони праці впливають різні збурюючі впливи Z1...Zn, що зумовлені реальними політичними та соціально-економічними процесами і часто носять випадковий, непередбачуваний характер, а іноді можуть бути і заздалегідь прогнозованими. До таких впливів, наприклад, належать структурні зміни в економіці, розвиток процесів роздержавлення, створення нових форм і методів господарювання, розвиток малого і середнього бізнесу, введення системи соціального страхування від нещасних випадків і професійних захворювань на виробництві тощо. Це дає змогу за допомогою прийняття відповідних управлінських рішень уникнути негативних наслідків чи підсилити позитивну дію того збурювального впливу, якого зазнав об'єкт управління.

Оцінювання стану охорони праці проводять за великою кількістю показників. Для їх узагальнення встановлено єдиний показник - узагальнюючий критерій оцінки якості об'єкта управління (ЯОУ).

Самі управлінські дії відрізняються одна від одної як за змістом, так і за формою їх реалізації. Однак кожну з них можна врешті-решт оцінити розміром витрат на виконання цієї дії у грошовому вираженні (ГВ). Тоді у класичному вигляді ефективність управлінських дій Б оцінюється зміною ЯОУ на одиницю ГВ:

Е = dЯОУ/dГВ. (4.1)

Як засвідчує практика, управлінські дії щодо охорони праці завжди обмежені. Ці обмеження можуть бути пов'язані з відсутністю необхідних технічних засобів, площ, людських ресурсів, відповідного рівня культури і підготовки персоналу тощо.

В умовах переходу України до ринкових умов якнайчастіше трапляється обмеження коштів, що виділяються на охорону праці. Тому основне завдання удосконалення СУОП в умовах реформування економіки полягає в тому, щоб за існуючих рівнів обмежень управлінських дій забезпечити їх максимальну ефективність.

Оптимальні обсяги коштів, що витрачаються на охорону праці, мають вибиратися, виходячи з умов забезпечення максимальної ефективності дій, спрямованих на управління народногосподарським комплексом, а в кризових умовах розвитку держави - за умов забезпечення мінімального зниження величини валового національного продукту при збереженні необхідного мінімуму соціальних гарантій працівникам.

Вирішення цих завдань може бути досягнуте шляхом оптимального розподілу наявних людських і фінансових управлінських ресурсів, правильного вибору числа та якості управлінського персоналу, прийняття обґрунтованих, близьких до оптимальних, управлінських рішень. Найважливіше значення має при цьому наявність повної, об'єктивної інформації про стан об'єкта управління та розроблених і науково обґрунтованих методів її обробки і прийняття управлінських рішень, що неможливе без створення сучасних інформаційних систем у галузі охорони праці.

Відповідно до Закону "Про охорону праці" державне управління охороною праці в Україні здійснюють:

* Кабінет Міністрів України;

* спеціально уповноважений урядовий орган державного управління охороною праці - державний комітет із нагляду за охороною праці, що входить до складу Кабінету Міністрів (Держнаглядохоронпраці);

* на галузевому рівні - міністерства та інші центральні органи державної виконавчої влади;

* на регіональному рівні - місцева державна адміністрація й органи місцевого самоврядування.

Кабінет Міністрів і Держнаглядохоронпраці України здійснюють управління охороною праці на загальнодержавному рівні. Окремі загальнодержавні управлінські функції делеговані Міністерству праці та соціальної політики, Міністерству охорони навколишнього природного середовища, Міністерству охорони здоров'я і Міністерству надзвичайних ситуацій України. Управлінський вплив на охорону праці в окремих галузях, регіонах та на окремих підприємствах ці органи можуть здійснювати як безпосередньо, так і через органи галузевого, регіонального управління охороною праці та органи управління охороною праці окремого підприємства або їх об'єднання. Інші органи державного управління забезпечують реалізацію державної політики в галузі охорони праці на регіональному чи галузевому рівні. Саме в цій частині державного управління охороною праці, з одного боку, окремі управлінські функції органів управління перетинаються і дублюються, а з іншого, при недостатньому рівні координації роботи цих управлінських органів можливі певні пропуски і недогляди в роботі.

Система управління охороною праці на підприємстві залежно від його відомчої підпорядкованості може бути навіть чотирирівневою. Крім згаданих двох рівнів, тут необхідно виділити управління на рівні об'єднання підприємств (при наявності таких у галузі) і на рівні самого підприємства.

Для системи управління характерним є те, що вищі й нижчі рівні управління можуть взаємодіяти між собою як через проміжні рівні, так і безпосередньо. Причому тільки на етапах вироблення і реалізації управлінських дій простежується певна субординація у взаємодії різних рівнів системи, а для етапів формування завдання і зіставлення показників характерним є довільний характер взаємодії рівнів системи.

Наприклад, нижчі рівні системи часто можуть використовувати інформацію про стан охорони праці, отриману в результаті контролю цього стану охорони праці органами будь-якого рівня, а органи управління найвищого рівня часто одержують інформацію про виконання управлінських дій або про стан охорони праці безпосередньо від органів управління охороною праці підприємства.

4.2 Система управління охороною праці на підприємстві

Управління охороною праці на підприємстві ? це сукупність дій службових осіб, що здійснюються на підставі постійного аналізу інформації про стан охорони праці на всіх робочих місцях для поліпшення та підтримання його на певному рівні відповідно до законодавчих та нормативних актів [2, с. 108].

Метою управління охороною праці (УОП) - є всебічне сприяння виконанню вимог, які повністю ліквідують, нейтралізують або знижують до допустимих норм вплив на працюючих небезпечних та шкідливих факторів виробничого середовища, забезпечують усунення джерел небезпеки, ізолювання від них персоналу, використання засобів, що усувають небезпечні ситуації та підвищують технічну безпеку, створюють надійні санітарно - гігієнічні та ергономічні умови. УОП передбачає встановлення конкретних кількісних показників діяльності виробничих підрозділів, підтримування котрих в заданих межах забезпечує досягнення основної мети щодо організації безпечних та нешкідливих умов праці [3, с. 20].

На рис. 4.1 показано загальну схему управління охороною праці в масштабах одного підприємства з функціями й завданнями в справі охорони праці [4, с. 110].

Рис. 4.1 - Схема управління охороною праці на підприємстві

Стимулювання охорони праці - неодмінна умова попередження виробничого травматизму та профілактики профзахворювань. На державному рівні стимулювання охорони праці регулюється законодавчими актами і передусім законом про охорону праці, у якому цьому питанню присвячено IV розділ, та Законом України "Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності" [5]. Ці закони визначають, що під час розрахунку розміру страхового внеску для кожного підприємства за умови досягнення належного стану охорони праці, зниження рівня або відсутності травматизму і професійної захворюваності внаслідок здійснення роботодавцем відповідних профілактичних заходів може бути встановлено знижку. За високий рівень травматизму і професійної захворюваності та неналежний стан охорони праці встановлюється надбавка до розміру страхового внеску.

Економічний механізм управління охороною праці повинен передбачати систему заохочень для тих працівників, які сумлінно дотримуються вимог охорони праці, не допускають порушень правил та норм особистої та колективної безпеки, беруть активну творчу участь у здійсненні заходів щодо підвищення рівня охорони праці на підприємстві. Колективний договір (угода) повинен закріплювати різного роду моральні і матеріальні заохочення таких працівників: оплата праці, премії (у тому числі спеціальні заохочувальні премії за досягнення високого рівня охорони праці), винагороди за винахідництво та раціоналізаторські пропозиції з питань охорони праці. Велику користь дає преміювання робітників бригад, дільниць, цехів за тривалу роботу без порушень правил охорони праці, без травм і аварій. У випадку наявності небезпечних та шкідливих виробничих чинників, що постійно загрожують здоров'ю працівника, йому рекомендується виплачувати надбавку за підвищену обережність. Крім матеріального заохочення, велике значення має також і моральне стимулювання, яке свого часу використовувалось в нашій країні і яке успішно використовують закордонні фірми. Форми морального стимулювання можуть бути найрізноманітнішими: від оголошення подяки до організації вечорів відпочинку, пікніків, круїзів для колективів, що досягли найкращих результатів з охорони праці.

Розглядаючи охорону праці в умовах ринкової економіки особливу увагу необхідно звернути на економічні аспекти охорони праці. Здійснення заходів з поліпшення умов і охорони праці чинить стимулюючий вплив як на економічні, так і на соціальні результати виробництва.

До позитивних економічних результатів впливу умов праці на людину слід віднести підвищення продуктивності праці, раціональне використання основних виробничих фондів. Сприятливі умові забезпечують піднесення продуктивності праці за рахунок як інтенсивних змін (скорочення витрат робочого часу на виробництво одиниці продукції), так і екстенсивних (збільшення ефективності використання робочого часу завдяки зниженню цілоденних втрат за тимчасовою непрацездатністю та виробничим травматизмом).

Слід зазначити, що позитивні економічні результати тісно пов'язані як з особистими факторами (дієздатність, працездатність), так і з соціальними наслідками. Зростання продуктивності праці пов'язано зі скороченням цілоденних витрат робочого часу, зумовлених тимчасовою непрацездатністю, підвищенням використання робочого часу і продовженням періоду активної трудової діяльності.

Несприятливі умови призводять до зворотних результатів: різних форм та ступенів втомлюваності працівників, функціонального напруження організму. До негативних економічних результатів належать недоодержання додаткового продукту, затримка з уведенням нових фондів, непродуктивне споживання робочої сили, зниження продуктивності праці.

Крім того, слід звернути увагу на соціальні результати впливу умов праці на працівників. До позитивних соціальних результатів можна віднести: ступінь сприятливого впливу трудового процесу на здоров'я людини та розвиток її особистості, стан здоров'я, ставлення до праці, соціальну активність; максимальне задоволення однією з найвагоміших потреб людини - потребою в сприятливих умовах праці і безпосередньо пов'язаною з цим потребою у змістовній, творчій, високопродуктивній праці; зміцнення здоров'я. Негативний соціальний результат включає зниження творчої активності, заінтересованості в праці, погіршення трудової дисципліни, зростання плинності кадрів унаслідок несприятливих умов праці.

Для оцінки результатів проведення заходів щодо поліпшення умов та охорони праці згідно з методиками, розробленими ВЦНДІОП ВЦРПС [7] та ННДІОП України [8] запропоновані чотири групи показників:

· зміна стану умов і охорони праці;

· соціальні;

· соціально-економічні;

· економічні.

Зміна стану умов і охорони праці характеризується підвищенням рівня безпеки праці, поліпшенням санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних показників.

Поліпшення санітарно-гігієнічних показників характеризується зменшенням вмісту шкідливих речовин у повітрі, поліпшенням мікроклімату, зниженням рівня шуму й вібрації, посиленням освітленості.

Зростання психофізіологічних показників визначається скороченням фізичних і нервово-психічних навантажень, у тому числі монотонності праці.

...