Таблица 8 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Равис»

Сильные стороны	слабые стороны
-диверсификация бизнеса - опытное производство, логистически удобное расположение, доверие покупателей к бренду - развитая фирменная розница (25% в структуре собственных продаж) - высокий процент представленности в регионе = 78% -халяль (особое предложение регионам)	- бравируют устаревшими фактами рейтингами - работают без НДС - отстутсвие отдела мобильных торговых агентов, мерчендайзеров

Таблица 9 - Показатели эффективности деятельности на май 2011год

	Поголовье, тыс. голов	Реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	Конверсия корма	Сохранность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,81	96,8
ООО "Равис»	2957,6	18566,9	47,5	1,83	95,3

Сравнивая 2-х сильных конкурентов по приведенным показателям, можно сделать вывод, что на данный момент ЗАО «Уралбройлер» функционирует более эффективно. И, учитывая планы агрохолдинга по развитию, он и дальше будет удерживать лидирующие позиции.

ООО “Магнитогорский птицеводческий комплекс”

Проектная мощность 40 тыс. тонн.

Предприятие основано в 1999 году. Имеет три производственных площадки: яичное производство, бройлерное производство и колбасное производство.

В 2007 году среди 300 крупнейших и эффективных российских предприятий «Магнитогорский птицеводческий комплекс» занял 45 строчку рейтинга «Агро-300», поднявшись на 7 позиций вверх.

Бройлерное производство Магнитогорского птицеводческого комплекса занимается выпуском не только цельного мяса птицы, но и готовых полуфабрикатов.

Таблица 10 Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ситно»

Сильные стороны	слабые стороны
- диверсифицированный бизнес: мукомольно-зерновой ассортимент , хлебобулочные, кондитерские и кремовые изделия, птицеводческая продукция(мясо птицы, яйцо, колбасные изделия - устойчивый рост производства предприятий переработки - осваивают средства «длинного кредита» - 2 млрд.руб. - закуп профессионального технологического оборудования В 2007 году - обладатель серебряного знака Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» - Яйцо «Деревенское».	- концентрация внимания на работе на региональных рынках - слабая представленность в ритейле области - отсутствие отдела прямых продаж - ассортимент выпускаемой фасованной яичной продукции очень широк: яйцо «Деревенское», «Йодированное», «Вселенское», «Витаминное», «Солнечный день» и пр. В рейтинге наиболее крупных и эффективных предприятий по производству яйца в России (Клуб «Яйцо птицы-100») Магнитогорский птицеводческий комплекс занял 18 место. - розница -относительно невысокая сохранность птицы

Таблица 11- Показатели эффективности деятельности на май 2011год

	поголовье, тыс. голов	реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	конверсия корма	сохранность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,8	96,8
ООО МПК № 2	2514,8	11565	50,7	1,87	92,7

ООО «Чебаркульская птица»

Проектная мощность 18 тыс. тонн.

ООО «Чебаркульская птица» - это современный многопрофильный птицеводческий комплекс с полным циклом производства продукции. Предприятие входит в престижный клуб «АГРО-300» самых эффективных агрохолдингов России, производящих основной объем продуктов питания в УрФО, имеющих налаженные связи торгового партнерства на внутреннем рынке страны.

Таблица 12 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Чебаркульская птица»

Сильные стороны	слабые стороны
- компания холдинг, интеграция ассортимента (мука, макаронные, крупяные, хлебобулочные изделия, снеки, яйцо, мясо птицы, продукция глубокой переработки). Холдинг входит в 3-ку ведущих производителей страны - бизнес принадлежит Берестову (депутату Госдумы) -производственный процесс на предприятии максимально автоматизирован - собственное производство кормов, свой инкубатор - выгодное месторасположение фабрики - низкая цена, как следствие - высокий процент представленности в регионе - оптовые склады в Чебаркуле и Магнитогорске - хорошая подготовка технологов - порода несушек "Hisex brown", которая отличается высоким иммунитетом -широкий ассортимент	- недостаточно опыта - непрофессиональная команда менеджеров, используют труд студентов и практикантов - семейный бизнес - невыполнение заявок клиентов в полном объеме - «распыление» усилий в поведении на рынке - отсутствие стратегии - не развита маркетинговая стратегия - небольшие производственные мощности

Таблица 13 - Показатели эффективности деятельности на май 2011год

	поголовье, тыс. голов	реализация птицы на забой, тонн	Ср. суточный привес, гр	конверсия корма	сохранность
ЗАО " Уралбройлер"	3604,1	19564,3	51,3	1,8	96,8
ООО "Чебаркульская птица"	2233,9	8047	44,5	2,04	90,6

Вывод: наибольшее влияние на компанию оказывают конкуренты, каждый из них имеет свое конкурентное преимущество, что позволяет охарактеризовать степень конкуренции как нарастающую.

Результаты анализа пяти сил Портера схематично представлен на рисунке 3, ширина стрелок на котором зависит от силы влияния фактора.

Рисунок 3 - Схематичное представление модели 5-ти сил Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Из проведенного анализа следует, что наименьшее влияние оказывает власть поставщиков, что связано наличием собственных ресурсов. Среднее влияние оказывает угроза появления товаров-заменителей. Наибольшее влияние оказывает рыночная власть потребителей и основные конкуренты. Компания сталкивается с достаточно сильной конкуренцией, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Ей отводятся крайне сжатые сроки на принятие и реализацию решения.

Матрица отраслевого позиционирования БКГ

Воспользуемся отраслевой матрицей БКГ для анализа положения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» и основных конкурентов в отрасли. Традиционная матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Принято считать, что матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает фирма.

Рост объёма спроса (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.

Доля предприятия на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали.

При модификации матрицы БКГ портфельного анализа в модель отраслевого анализа темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегмента рынка, в которых действуют то или предприятия. В то же время абсолютный показатель доли рынка принимает второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка наиболее крупных конкурентов.

В основе отраслевой матрицы БКГ лежат два предположения:

1) Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2) Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то предприятие не нуждается в значительном финансировании.

Рисунок 4 - Матрица БКГ (BCG)

При условии, что обе эти гипотезы выполняются, матрица БКГ выделяет четыре типа стратегических зон развития предприятий и предполагает следующие стратегические секторы: «Звёзды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Мёртвый груз» (рисунок 4). В матрице разными фигурами обозначены предприятия. Будут использованы два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Матрица Бостонской Консультационной группы (БКГ) отраслевого позиционирования ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Исходя из рисунка видно, что «Равис» и ЗАО «Уралбройлер» имеет практически равную долю рынка, да и основные конкуренты расположении очень близко, что говорит о высокой степени конкуренции между крупнейшими игроками рынка.

Из проведенных в параграфе анализов, можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами внешней среды являются конкуренты и потребители компании. Кроме того, на деятельность организации оказывают серьезное влияние социальные и технологические факторы. Все они определяют необходимость разработки проекта для обеспечения конкурентоспособности компании, для ее уверенного положения на рынке и дальнейшего развития.

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

Для анализа ресурсов и внутренних возможностей воспользуемся ценностной цепочкой М. Портера.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Цепочка ценностей М.Портера - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара (рисунок 6).

Рисунок 6 - Цепочка ценностей М.Портера ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Маркетинг и продажи. Это деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар - реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж. Стабильность продаж обеспечивается широкой базой постоянных клиентов, долгосрочными договорами. Однако для увеличения доли на рынке необходимо привлекать новых клиентов. Система маркетинга способствует этому, однако, в системе продвижения наблюдаются некоторые проблемы, связанные с недостаточно активной рекламной политикой, неполным использованием возможностей личных продаж. Компанией широко используется стимулирование продаж, но для наибольшей эффективности требуется сочетание всех трех способов продвижения товаров на рынке. То есть, в данном звене есть резервы для добавления ценности продукции. Оно, безусловно, важно для реализации стержневых компетенций, так как обеспечивает компанию потребителями, в нем происходит непосредственное взаимодействие с клиентом и происходит наибольшее добавление ценности. Но благодаря имеющимся резервам, эффективность функционирования этого звена можно улучшать.

Доставка товара. У компании есть собственный парка транспортных средств. Что позволяет в срок доставить необходимый объем свежей продукции. И отношения с клиентами становятся намного лучше, то есть значимость звена для реализации стержневых компетенций высокая. От своевременности доставки товара потребителю будет зависеть имидж компании, вероятность дальнейшего сотрудничества с ней. В это звене цепи ценностей происходит значительное добавление ценности.

Управление персоналом. Персонал компании - одно из важнейших звеньев в цепочке ценностей, поскольку именно от него зависит, как будет функционировать вся компания. Деятельность в сфере продаж обуславливает важность работников как владельцев связей с потребителями и поставщиками. Целеустремленность работников и сплоченность коллектива позволяют в управлении персоналом придерживаться демократического стиля. Системы мотивации и стимулирования, имеющиеся в компании, обеспечивают эффективную работу сотрудников - они ориентированы на максимальную отдачу работе. Однако, в компании наблюдается нехватка высококвалифицированных специалистов (особенно, в технологическом отделе), что негативно сказывается на деятельности компании. Таким образом, в данном звене есть резервы увеличения ценности - повышение квалификации персонала. И хотя эта деятельность является вспомогательной, можно говорить о ее высокой значимости для реализации стержневых компетенций.

Управление финансами. Управлением финансами на предприятии занимается финансовый отдел. Тщательно разработанная система управления финансами позволяет избежать возникновения крупной кредитовой или дебетовой задолженности, что обеспечивает стабильность работы всей компании. Сложность появляется лишь при необходимости взять крупный кредит на развитие предприятия из-за высоких ставок по кредитам и высоких рисков. Однако, для осуществления проектов средних размеров и средней стоимости компании достаточно собственных средств. Деятельность этого звена носит вспомогательный характер.

Прогнозирование и планирование. Стратегическим планирование, постановкой стратегических задач, изучением и отслеживанием тенденций рынка, а также управлением информационными потоками занимается директор компании. В его обязанности также входит подбор персонала. Большое количество функций, возложенных на директора, снижает эффективность его работы, а значит и эффективность деятельности всей компании. В этом звене есть резерв увеличения ценности: введение новых должностей, таких как менеджер по развитию, позволит снизить нагрузку на директора маркетинга и даст ему возможность сконцентрироваться на решении стратегических проблем.

Планирование более специфической деятельности (маркетинг, финансы и т.п.) осуществляется на более низком уровне - этим занимаются начальники соответствующих отделов.

Это звено является важным для текущей деятельности и развития компании, но для реализации стержневых компетенций носит второстепенный характер.

Технологическое развитие. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» занимается производством продукции из мяса птицы. И, технологическое развитие важно для ее деятельности. У компании есть свой технологический отдел, занимающийся разработкой рецептур, технических условий, инструкций и прочими подобными услугами. Технологическое развитие обеспечивает значительное конкурентное преимущество компании (ее конкуренты в большинстве своем не предоставляют настолько широкий спектр технологических услуг). В связи с этим данное звено достаточно важно для компании. Кроме того, в этом звене есть значительные резервы: увеличению ценности поспособствует регулярное обновление программного обеспечения, непосредственно оборудования.

Послепродажное обслуживание. Послепродажное обслуживание в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» заключается в предоставлении различного вида технологических услуг, связанных с приобретенным потребителем товаром. Действует линия жалоб и предложений. И менеджеры своевременно решают все поступившие вопросы. Это звено является крайне значимым для реализации стержневых компетенций предприятия.

Сбыт. На выходе копания осуществляет сбыт продукции. Здесь отражается добавленная в процессе прохождения всех звеньев цепочки ценность товара для потребителя. В случае соответствия ожиданиям потребителя, произойдет повторный заказ (цикличная производственная деятельность компаний-потребителей обеспечивает возможность появления повторных заказов) и очередной товар вновь пройдет по цепочке ценностей.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые для реализации проекта совершенствования системы продвижения подсистемы: снабжение, маркетинг и продажи, доставка товаров, управление персоналом и послепродажное обслуживание. Рассмотрим их с помощью SNW-анализа.

SNW-анализ компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Качественная оценка позиций представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Оценки показателей результативности управления, баллы

В таблице 5 представлен SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия.

Таблица 14 - SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

- Линия среднеотраслевых показателей

- Линия ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Обоснование выставленных баллов

1. Надежность поставщиков. Оценка +5 балла обусловлена тем, что компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» производит собственное сырье. Данный показатель выше среднеотраслевого.

2. Эффективность процессов оценена на +2 балла, поскольку все процессы в организации четко спланированы и ведется постоянный контроль за их реализацией. Имеется разрыв со среднеотраслевым показателем, который выше показателя компании.

3. Издержки на складирование, оцененные в +4 балла, одни из самых низких в отрасли, что достигается благодаря отсутствию необходимости в хранении крупных запасов, отсутствию крупных излишек на складе.

4. Обучаемость персонала (+2 балла) ниже, чем средняя по отрасли. Разрыв связан с нежеланием персонала тратить время на обучение.

5. Клиентоориентированность (+3 балла) немного ниже, чем средняя по отрасли. Персонал не всегда уделяет достаточно внимания клиентам, однако, разрыв показателя со среднеотраслевыми значениями небольшой.

6. Инновационная восприимчивость (+1 балл) значительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с беспокойством сотрудников относительно их дальнейшей работы в компании в случае каких-либо изменений.

7. Эффективность продаж (0 баллов) значительно ниже среднеотраслевой. Это связано с недостаточной клиентской базой. Разрыв один из наиболее значительных, поэтому компании следует обратить особое внимание на данную проблему.

8. Имидж компании (+2 балла) незначительно ниже среднеотраслевых показателей. Это связано с тем, что компания работает на рынке меньше своих конкурентов. Однако, ей удалось за более короткое время практически устранить разрыв.

9. Широта номенклатуры (+3 балла) выше среднеотраслевой, что обеспечивает компании значительное конкурентное преимущество. Ассортимент компании постоянно расширяется, причем, расширяется не только номенклатура сырья, но и предоставляемых услуг.

10. Эффективность продвижения (-1) значительно ниже среднеотраслевой. Это самый серьезный разрыв. Разрабатываемый проект призван устранить его. Компания не в полной мере использует возможности современного рекламного рынка, личные продажи. Она зачастую применяет лишь стимулирование сбыта.

11. Послепродажное обслуживание (+2) практически совпадает со среднеотраслевыми показателями. Компания уделяет значительное внимание этому пункту, поскольку такие услуги помогают удержать клиентов.

В результате проведения анализа было выявлено, что наиболее сильные отличия в сравнении со среднеотраслевыми наблюдаются в эффективности продвижения, эффективности продаж и инновационной восприимчивости. Низкий показатель инновационной восприимчивости связан с низкой осведомленностью сотрудниках о характере и сущности изменений. Для его устранения компании следует создать систему информирования сотрудников. Низкий показатель эффективности продаж напрямую связан с низким показателем эффективности продвижения. Конкуренты гораздо активнее используют все возможности рекламы и прямых продаж, в то время как ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не уделяет этому достаточного внимания. Однако разрабатываемый проект направлен на устранение этих разрывов.

Модель «7S» Мак-Кинси для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

В компании McKinsey выделяют 7 факторов, требующих анализа как в период определения готовности компании к процессу осуществления организационных преобразований, так и при внедрении этих изменений.

Общие ценности (Shared Values) -- Центр пересечения модели. Какова сущность организации. Ключевые убеждения и определение во что она верит.

Стратегия (Strategy) -- планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.

Структура (Structure) -- вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т.д.).

Системы (Systems) -- процедуры и режим их применения в компании.

Сотрудники (Staff) -- количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.

Стиль (Style) -- корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.

Навыки (Skills) -- отличительные возможности персонала или организации в целом.

Смешанный анализ на этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, в котором проводится наложение анализа поля сил Курта Левина на все ключевые факторы 7s[8].

Маркетинговая смесь - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (5Р) [10].

Продукт - первый компонент маркетинговой смеси (product).

Компания предоставляет широкий ассортимент продукции и технологических услуг. Наличие последних позволяет ей удерживать новых клиентов.

В результате проведенных анализов было выявлено, что компании следует постоянно расширять ассортиментный ряд, чтобы сохранять конкурентное преимущество, однако, в настоящий момент ассортимент продукции достаточно широк для удовлетворения потребностей потребителей. Расширение же ассортимента в будущем позволит увеличить количество покупателей во всех сегментах (малые, средние и крупные предприятия). Кроме того, можно дифференцировать упаковку товара (предоставляя упаковки с различным весом/количеством), что позволит увеличить покупателей в сегменте малых предприятий (кофеен, кондитерских и прочих). Однако это изменение также носит незначительный характер, так как его влияние на выбор потребителей невелико.

Нужно работать на дальнейшее повышение имиджа компании, узнаваемости торговой марки. Имидж играет огромную роль при выборе компании для сотрудничества, тем более, для долгосрочных торговых отношений. Достичь этого можно с помощью продвижения (другого компонента маркетинговой смеси).

Цена (price) - денежная сумма, запрашиваемая за товар или услугу, или сумма тех ценностей, которые потребитель отдает в обмен на право обладать или использовать товар или услугу [11].

По мнению Ф. Котлера, следует выделять две группы факторов, влияющих на ценообразование: внутренние и внешние факторы. Рассмотрим их.

Внутренние факторы

1) Цели маркетинга.

Так как предприятие давно работает на рынке, оно стремится завоевать все большую долю рынка и повысить продажи не только за счет увеличения потребителей, но и за счет увеличения потребления уже существующих клиентов.

2) Стратегия комплекса маркетинга.

Компания использует стратегию применения неценовых факторов маркетинг-микс. Качество товара, способы распределения и продвижения товара определяют цену. Эта стратегия является оптимальной для компании на данном этапе развития.

3) Издержки.

Установленные компанией ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» цены на все товарные позиции не только полностью покрывают все издержки, но и приносят значительную прибыль, позволяющую проводить различные акции по снижению цены, устанавливать дополнительные скидки.

4) Организация ценообразования.

Совмещение двух методов ценообразования (на основе издержек и на основе конкуренции) позволяет компании варьировать цены в зависимости от конкретной ситуации. На сегодняшний день цены компании покрывают ее издержки полностью и при этом соответствуют средним ценам на рынке.

Внешние факторы

1) Модель рынка.

Рынок производителей продукции из мяса птицы Челябинской области представляет собой монополистическую конкуренцию. Большие возможности для варьирования качества, характеристик предлагаемых товаров определяют диапазон цен. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» стремится выделить свой товар, широко использует рекламу, персональную продажу и торговую марку. Значительна неценовая конкуренция на рынке.

2) Характер спроса.

Спрос на товары компании относительно чувствительности объемов продаж к изменению рыночных цен имеет среднюю эластичность. С одной стороны, существуют сильные конкуренты, готовые предоставить аналогичный товар, товар имеет достаточно широкое применение. Но с другой, товар очень важен для покупателя, так как является неотъемлемой частью технологического процесса. Кроме того, спрос на товары компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» зависит от спроса на хлебобулочные и кондитерские изделия.

3)Конкуренция.

На рынке сырья для кондитерской и хлебопекарной промышленности Челябинской области всеми компаниями устанавливаются примерно одинаковые цены, однако некоторые конкуренты предпочитают работать в немного более дорогом ценовом сегменте. Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» придерживается среднего ценового сегмента.

4) Психологические факторы.

Психологический фактор очень важен, так как это товары народного потребления и для потребителей важны такие характеристики, как экологичность производства, свежесть продукции, вкусовые качества и цена. Тем не менее, компания осознанно не спускается в дешевый ценовой сегмент.

5) Другие факторы внешней среды (экономика, торговые посредники, правительство).

Цены, устанавливаемые компанией ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» зависят от издержек на производство. Таким образом, элемент маркетинговой смеси «цена» не нуждается в значительных изменениях. Могут проводиться некоторые корректировки, но в целом состояние этого элемента оптимально.

Место (place) - как и куда компания поставляет услугу или товар в зависимости от спроса потребителей.

Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Наша компания имеет свои представительства в таких городах как Магнитогорск, Екатеринбург, Курган.

Мы поставляем продукцию в крупнейшие торговые сети Челябинска, Екатеринбурга, Перми, Уфы и др. крупные города Урало-Сибирского региона. Активно развиваем собственную фирменную сеть «Аргаяша», которая охватывает Челябинск, Челябинскую область, Курган, Свердловскую область и Пермский край. Открыто 54 магазина фирменной розницы и на это не предел.

Таблица 15 - Каналы реализации продукции ЗАО «Уралбройлер»

Направление	Канал реализации	V продаж, тн/мес.	Ключевые представители (номинальный объем потребления)
Челябинское направление	Фирменная розница	240	Сеть фирменных магазинов и отделов «Аргаяша»
	Розница (розничные магазины и сетевой ритейл)	580	сеть «Пятерочка» - 150 тн/мес сеть «Молния» - 100 тн/мес
	Средний опт	780	ИП Ахатова - 20 тн/мес ИП Махмутова -20 тн/мес ИП Плюснин - 20 тн/мес ИП Жарков - 20 тн/мес
	Опт	500	ИП Зимин - 50 тн/мес ИП Сыроедин - 40 тн/мес ИП Смагин - 40 тн/мес «Импульс» - 40 тн/мес

Продвижение (promotion) - это то, как компания общается со своим потребителем: формирует его и старается заинтересовать своим предложением [12].

Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует различные средства коммуникации с потребителем. Рассмотрим их.

Безличные

1) Реклама.

В настоящий момент это средство используется не в полную силу. В связи с чем предлагается создание новой активной рекламной кампании. Сохранение доли рынка, создание позитивного имиджа компании, привлечение новых клиентов, информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях и конечно же увеличение продаж - все это задачи новой рекламной кампании. Компании следует разместить контекстную рекламу через; разместить рекламные статьи в специализированной прессе, посвящая их определенным праздникам, в период которых прогнозируется увеличение спроса; разместить рекламу на сайтах.

2) Стимулирование сбыта.

Компания периодически делает акции по снижению цены на определенные товарные группы сроком в среднем на 2 недели, что позволяет увеличить продажи на некоторые виды продукции в 2 раза.

3) PR.

ЗАО «Уралбройлер» спонсировало чемпионаты страны по дзюдо, конкурсы красоты «Татарочка», так же сотрудничает с детскими домами. Так же находится на хорошем счету у местных властей. Юревич не раз бывал на птицефабрике, а так был на открытии комбикормового завода в мае 2011 года. Вся деятельность освещена на сайте компании, а так же в печатных и телевизионных СМИ области.

Личные

Выделяют 4 основных типа личной коммуникации: индивидуальная торговля, персонализированная торговля, торговые выставки и ярмарки, записки, письма и доклады.

Из них компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует индивидуальную торговлю и персонализированную торговлю, а также активно участвует в выставках, в том числе и в других регионах России (Москва, Краснодарский край, Екатеринбург). Индивидуально компания работает с крупными потребителями. Ведется рассылка торговых предложений потенциальным покупателям. В отделе продаж идет разграничение на регионы, и крупные торговые сети. Есть менеджер, который работает только с сетью «Молния».

Таким образом, компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» использует широкий спектр различных способов коммуникации со своими потребителями, в равной мере используя безличные и личные средства. Тем не менее, требуются значительные изменения этого элемента маркетинговой смеси.

Еще одним компонентом маркетинговой смеси является персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития[13].

Нехватка высококвалифицированного персонала оказывает негативное влияние на развитие компании, однако, оно относительно невелико, так как компенсируется целеустремленностью работников, опытом в сфере продаж, широкими связями каждого из менеджеров по продажам.

Сотрудникам предоставляется полный социальный пакет, отпуска оплачиваются, имеется бонусная система.

В результате анализа маркетинговой смеси было выявлено, что она нуждается в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании. Другие элементы могут быть изменены незначительно.

На рисунке 8 представлена модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Заштрихованная подсистема - та подсистема, которая нуждается в изменении (в данном случае это продвижение). Толщина стрелок показывает силу влияния внешних факторов (по результатам STEEP-анализа, наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и экономические факторы).

Рисунок 8 - Модель системы маркетинга компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Поскольку наиболее слабой в компании оказалась система продвижения, то именно ее и следует изменять. Это позволит сократить и стратегические разрывы, выявленные в результате SNW-анализа компании: низкую инновационную восприимчивость, низкую эффективность продаж и продвижения.

Далее необходимо провести классификацию и ранжирование выявленных в ходе анализов проблем.

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Проведем анализ проблем на предприятии ЗАО «Уралбройлер» с помощью Матрицы Глайстера (Таблица 16).

Таблица 16 - Матрица Глайстера по проблемам предприятия ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Уровень управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблем	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
1. Организация	Снижение конкурентоспособности компании	Снижение числа потребителей, доли на рынке.	Изменение стратегии компании. Новая стратегия должна включать более активные меры по продвижению товаров, повышению имиджа компании, узнаваемости бренда
2. Подразделение организации (отдел маркетинга)	Неэффективность системы продвижения	Снижение объемов продаж	Совершенствование системы продвижения путем ведения более активной рекламной политики, активизации личных продаж в сочетании со стимулированием.
3. Индивидуум	Отсутствие моральной готовности сотрудников к изменениям	Сопротивление сотрудников изменениям, снижение эффективности их работы, снижение производительности труда	Создание информационной системы для разъяснения сотрудникам целей и сути изменений. Программы повышения квалификации, мотивационные программы.

Таким образом, проблема находится на уровне подразделений компании, а именно, маркетингового отдела. Проблема заключается в неэффективности существующей на предприятии системы продвижения. Данная проблема в свою очередь влияет и на всю организацию, в том числе, и на снижение конкурентоспособности компании на рынке. Проект совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» призван устранить эту проблему.

Далее необходимо определить степень важности и управляемость факторами решения этих проблем (рисунок 9).

Рисунок 9 - Матрица проблемного поля компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Основная проблема компании (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю компанию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения компания в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил компании, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение конкурентоспособности и продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой компании. Кроме того, повышения эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Сопротивление сотрудников изменениям имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. Данная проблема может быть решена оперативным путем. Достаточно провести разъяснительную работу с персоналом.

В данном параграфе были проведены классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится на уровне подразделения в организации - это проблема неэффективности системы продвижения. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития [7].

Для определения приоритетности целей используем пирамиду целеполагания (Рисунок 10). В современном менеджменте цели должны быть «смартированы», то есть отвечать принципу SMART. Рассмотрим принципы, которые должны лечь в основу целеполагания, чтобы использовать их в настоящей работе для избранного нами направления изменения и определить приоритетные цели и задачи изменения.

Цели проекта организационных изменений отвечают на вопрос, что нужно делать, чтобы реализовать миссию организации.

Видение: «Уралбройлер» - крупнейшее объединение агропромышленного комплекса в уральском регионе, производитель и поставщик изделий из мяса.

Миссия: Обеспечение потребителей высококачественной и экологически чистой продукцией из мяса птицы, внося, таким образом, вклад в здоровье нации.

Стратегии:

1) Улучшение качества товара

2) Разработка системы продвижения

3) Обучение персонала

4) Поиск новых рынков сбыта

5) Формирование ценовой политики

Цели:

1) Положение на рынке: Увеличить долю рынка готовой продукции из мяса птицы на 8 % к 2013 года

2) Инновации: Увеличить количество предоставляемых услуг на 10 видов к 2014 году.

3) Производительность: Увеличить производительность ЦГП на 50% к 2012 году

4) Ресурсы: Привлечь инвестиции кредитных и банковских учреждений на 20 миллионов рублей к 2013 году.

5) Прибыльность: К апрелю 2012 года увеличить объем продаж по сравнению с базовым годом на 14%

6) Персонал: Снизить текучесть кадолв на 5% к 2012 году.

7) Управленческие аспекты: Перераспределить функции и обязанности сотрудников к 2014 году.

8) Социальная ответственность:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 -Пирамида целеполагания ЗАО «Уралбройлер»

Главное направление деятельности. В качестве главного направления деятельности компания выбрала совершенствование системы продвижения, что позволит ей достичь своих целей и выйти на видение в перспективе.

Для конкретизации способов достижения цели проекта необходимо построить дерево целей проекта.

Дерево целей проекта

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево[16].

Дерево целей проекта совершенствования системы продвижения в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» представлено в приложении А.

Н1 - Начальник отдела маркетинга (руководитель проекта), Н2 - маркетолог, С1 - технолог, С2 - менеджер по продажам, С3 - менеджер по продажам, С4 - финансист, С5 - маркетолог. Более подробно их обязанности будут рассмотрены в следующих параграфах.

В данном параграфе были представлены видение, миссия и долгосрочные цели компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Далее было разработано дерево целей проекта по совершенствованию системы продвижения, который позволит достичь основной цели компании в области продаж, а в перспективе, и видения компании. В следующем параграфе будет проведено планирование стратегий развития ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продаж.

3.2 Планирование стратегий развития ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

Стратегическая пирамида отражает распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням.

При рассмотрении стратегической пирамиды существует смысл рассматривать две ситуации: недиверсифицированную и диверсифицированную компании. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную [11].

Уровень 1 - корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Уровень 2 - стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Уровень 3 - функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Уровень 4 - операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.

Рисунок 11 - стратегическая пирамида

Компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не является диверсифицированной. Она будет разрабатывать стратегию на уровне бизнес-стратегии, что соответствует уровню решения основной проблемы компании, который был определен в параграфе 2.4. Изменение системы продвижения хотя и повлияет на деятельность организации в целом, но основная деятельность по реализации проекта будет происходить на уровне отделов. Стратегия предусматривает подготовку компании к разработке и реализации проекта, проведение анализа теоретических аспектов проекта, выбор метода совершенствования системы продвижения, проведение стратегического анализа возможностей и ресурсов компании для реализации проекта, проведение стратегического планирования проекта, а затем реализацию стратегии в проекте совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Далее разработаем стратегии развития, используя матрицы Портера, Ансоффа и БКГ (портфельную).

Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

По мнению М. Портера, разработчика данной матрицы, для успешного развития компании необходимо следовать одной из трех базовых стратегий, которые различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1. Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

2. Абсолютное лидерство в издержках - предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок.

3. Фокусирование - сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

- либо на основе дифференциации продукта,

- либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.

Графически матрица представлена на рисунке 11, где выделена выбранная для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» стратегия.

Рисунок 12 - Матрица базовых стратегий конкуренции Портера для ЗАО «Уралбройлер»

Стратегия абсолютного лидерства в издержках - классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

- создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

- снижение издержек на основе накопления опыта;

- жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

- избегание мелких операций с клиентами;

- получение особых прав доступа к источникам сырья;

- минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Требуются крупные финансовые вложения для контроля и исследования издержек. Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [17].

Вторая базовая стратегия - стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

- престиж дизайна или бренда;

- особая технология;

- функциональные возможности;

- условия обслуживания потребителей;

- дилерская сеть;

- другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями [17].

Данная стратегия была выбрана как оптимальная, которая предоставляет широкий ассортимент продукции, некоторые из которых не предоставляются даже компаниями-лидерами на данном рынке. Кроме того, потребители получают качественный сервис, быстрое обслуживание. Своевременность поставок и их качество высоко ценится потребителями и большинство из них готовы заплатить более высокую цену за четкое выполнение графика поставок и качество продукции.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рисунка 11, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

- компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

- при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [17].

Ни одна из двух стратегий фокусирования не подходит,поскольку она ориентирована на то, чтобы стать лидером в отрасли. Стратегии фокусирования же не позволят ей получить максимально возможную долю на рынке. Кроме того, компания работает с несколькими целевыми сегментами (крупные, средние и мелкие предприятия с большими, средними и малыми объемами заказов соответственно).

Еще одна стратегия - «застрявший посередине» (Stuck in the middle). Она обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности. Проявление отсутствия выбора. Эта стратегия может быть особенно опасной для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.

Данная стратегия не подходит ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»: сравнительно низкая прибыль, очень высокая зависимость от темпов роста рынка. Кроме того, компания стремится развиваться, завоевывать лидирующие позиции на рынке, а данная стратегия не направлена на это.

В результате, в качестве наиболее подходящей для реализации в ЗАО «Уралбройлер» была выбрана стратегия дифференциации, где в качестве преимущества будут использованы уникальные для отрасли технологические услуги (в том числе, предоставление полного пакета услуг), а также формирование положительного образа компании в глазах потребителя. Будет сделан упор на имидж компании, изменится рекламная политика. Этому будет способствовать реализация проекта совершенствования системы продвижения.

Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа

Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и стержневых компетенций воспользуемся матрицей Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

...