Совершенствование системы продаж компании ЗАО "Уралбройлер" с использованием международного опыта

d = 8%[9] + 15% = 23% (3)

На основе ставки дисконтирования определяется механизм сопоставления денег различных временных периодов. Таким механизмом является коэффициент дисконтирования как временная функция ставки дисконтирования:

K_d = (4)

Далее необходимо рассчитать показатели доходности и окупаемости инвестиций. Доход - средства, поступившие от реализации результатов за минусом затрат на получение этих результатов:

Dt = Pt - (Зоп-Аt)=Pt - Зоnt + Аt (5)

где Рt - поступление от реализации за период t; Зоnt - затраты операционные на получение реализованных результатов; Аt - амортизация (возврат единовременных затрат за период t).

D_t*K_d - дисконтированный доход, за период t.

Чистый дисконтированный доход за период t:

ЧДД_t = Д_t*K_dt-3_nt*K_dt (6)

где 3_nt - затраты единовременные за период t, Д3_nt - затраты единовременные дисконтированные за период t.

Чистая, текущая стоимость или нарастающий итог чистого дисконтированного дохода от начала расчетного периода, до периода t:

ЧTCt=ЧTCt-1 +ЧДДt (7)

Расчеты всех вышеперечисленных показателей представлены в таблице 12.

Таблица 23 - Определение доходов по проекту совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

По данным таблицы 23 построим графики чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости (рисунок 20).

Рисунок 20 - Графики чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости для проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Рассчитаем показатели эффективности проекта.

Индекс доходности:

ИД = >1 (8)

ИD = 1,2 >1

Это указывает на достаточную эффективность проекта: на каждый вложенный в проект рубль получаем 1,2 рубля дохода.

Рентабельность проекта:

Pn = (ИД-1)*100, %. (9)

Rп = 19,96 > 0.

Среднегодовая рентабельность:

Р_ср =* 100% > 0 (10)

Rср = 1,81 %>0

Срок окупаемости: Ток = 2 месяца.

Объем безубыточного производства:

Б_бt=? Б_пt (11)

Бб = 147820 кг.

Внутренняя норма доходности (ВНД). Она определяется при условии равенства нулю доходности проекта. Поиск ВНД осуществляется методом подбора значения d, задаваемого при определении коэффициента дисконтирования, а затем значений ЧДД_t. Результаты расчета сводим в таблицу 24.

Таблица 24 - Определение внутренней нормы доходности проекта совершенствования системы продвижения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

ВНД = 0,3267 > d=0,23

Представим графически определение ВНД (рисунок 21).

Рисунок 21 - Графическое определение ВНД проекта совершенствования системы продвижения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Представим рассчитанные выше показатели в сводной таблице (таблица 25).

Таблица 25 - Сводная таблица показателей оценки эффективности проекта совершенствования системы продвижения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Эффективность проекта убедительно доказывается приведенными в таблице 14 данными. Обеспечивается чистый дисконтированный доход в размере 102,77 тыс. руб, при хороших качественных показателях доход на рубль вложенных средств составляет 1 рубль, 20 копеек. Рентабельность проекта составляет 19,62%, среднемесячная рентабельность в период реализации проекта в течение 11 месяцев составляет 1,81% ежемесячно. Вложенные средства окупаются через 2 месяца, затем 9 месяцев проект будет работать только на рост доходов. Рыночный риск проекта не высок, так как планируемый объем заказов равен 593500 кг, что значительно превышает объем безубыточности, равный 147820 кг. Условия поиска инвестора благоприятны, т.к. внутренняя норма доходности (предельная ставка дисконта) равна 32,67%, что превышает принятую ставку, равную 23%. Это позволяет осуществить страхование проекта, снижает риск влияния инфляции, делает проект привлекательным для инвесторов и облегчает приглашение их к сотрудничеству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлась разработка проекта совершенствования системы продвижения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами. Для этого был проведен ряд анализов, позволивших выявить проблемы деятельности компании и пути их решения. Для решения возникшей в компании проблемы неэффективности системы продвижения, и, как следствие проблемы снижения продаж. Была выбрана комбинация из двух методов: реклама, и стимулирование сбыта, поскольку в результате их детального анализа, рассмотрения их достоинств и недостатков, возможностей и угроз со стороны внешней среды было выявлено, что применение этих методов целесообразно лишь в комплексе, так как они способны воздействовать на комплексную целевую аудиторию, а по отдельности принесут незначительный положительный эффект.

Далее была выбрана методология следования за лидерами в спонтанных изменениях в многовариантных процессах стратегического планирования и прогнозирование, так как высокая неопределенность изменений среды и низкая степень инновационности проекта делает такую стратегию оптимальной для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

В процессе разработки проекта был проведен анализ внешней среды с использованием следующих инструментов.

Из проведенного анализа 5-ти сил Портера следует, что наибольшее влияние на компанию оказывает рыночная власть потребителей, и конкуренты. Кроме того, ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» сталкивается с достаточно сильной конкуренцией, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке.

Из матрицы отраслевого позиционирования БКГ было выявлено, что компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» находится на пересечении категорий «Звезды» и «Дойные коровы», что говорит о стабильности ее положения, об отсутствии необходимости крупных инвестиций, а также о наличии потенциала для развития.

STEEP-анализ показал, что наибольшее влияние на предприятие оказывают силы конкуренции, социальные и правовые факторы.

В результате проведенного EFAS-анализа было выявлено, что компания практически достигла цикла предпринимательства. Компания работает в условиях сильной конкуренции, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Рынок монополистической конкуренции. Ставка будет делаться на качество товаров и обслуживания и широту ассортимента продукции.

В результате анализа маркетинговой смеси было выявлено, что она нуждается в изменениях. Слабым элементом является система продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Ее усовершенствование позволит повысить эффективность деятельности компании.

Затем был проведен анализ ресурсов и внутренних возможностей компании в проекте.

Использование цепочки ценностей Портера позволило определить наиболее значимые для реализации проекта совершенствования системы продвижения подсистемы: снабжение, маркетинг и продажи, доставка товаров, управление персоналом, послепродажное обслуживание.

Эти подсистемы были более детально рассмотрены с помощью SNW-анализа. В результате было выявлено, что наиболее сильные отличия в сравнении со среднеотраслевыми наблюдаются в эффективности продвижения, эффективности продаж и инновационной восприимчивости. Для его устранения низкой инновационной восприимчивости следует создать систему информирования сотрудников. Низкий показатель эффективности продаж напрямую связан с низким показателем эффективности продвижения. Конкуренты гораздо активнее используют все возможности рекламы и прямых продаж, в то время как ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» не уделяет этому достаточного внимания.

Затем были проведены классификация и ранжирование проблем. Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится на уровне подразделения в организации - это проблема неэффективности системы продвижения. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение.

Далее были представлены видение, миссия и долгосрочные цели компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР», разработано дерево целей проекта. Был выбран уровень стратегии «бизнес-стратегия», из базовых стратегий конкуренции Портера оптимальной для компании является стратегия широкой дифференциации. В матрице стратегий отраслевого развития Ансоффа была выбрана стратегия более глубокого проникновения на рынок и выход на новые рынки (Кургана, Казахстана, Башкортастана). Из портфельной матрицы БКГ стало ясно, что у компании есть 2 группы товаров, нерентабельных для продажи. Затем были проанализированы достоинства и недостатки организационных структур, и выбрана матричная структура для реализации проекта. Затем была спроектирована структура компании и распределены обязанности сотрудников в проекте, а также просчитана стоимость разработки проекта.

Далее были более подробно описаны мероприятия, осуществление которых предполагается в проекте, проведено сегментирование, рассмотрено товародвижение в компании, рассчитаны затраты на разработку проекта и на его реализацию.

Из анализа поля сил по модели Курта Левина выяснилось, что преобладают в данной ситуации движущие силы, что позволяет смело реализовывать выбранный проект. При эффективной работе всех сотрудников компании и тщательном анализе ситуации, риски будут минимизированы.

Кроме того, была проанализирована организационная культура компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в соответствие с типологией организационных культур Т.Дила и А.А. Кеннеди. Принадлежность к типу «хорошо потрудился, хорошо отдохнул» говорит о готовности сотрудников к работе в командах. Также была использована решетка Блейка-Моутона, позволившая определить близость организационной культуры компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» к типу «Управление командой», что способствует эффективной реализации проекта, требующего совместной работы членов проектной группы. Кроме того, была использована модель Такмена и Дженсена и определены стадии формирования проектной команды в компании, определены действия руководителя на каждом из этапов.

Далее была разработана подсистема контроля и проведена оценка экономической эффективности реализации плана проекта. Четкое определение сроков и распределение мероприятий было осуществлено с помощью графика Ганта. Рентабельность проекта составила 19,62%. Срок окупаемости равен двум месяцам. В результате проведения данной работы, можно дать некоторые рекомендации по дальнейшему развитию компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Репутация компании - важный аспект, рекомендованный к улучшению. Помимо средств продвижения, перечисленных в работе, этому могут способствовать своевременные поставки, развитие корпоративной культуры. Возможно, следует увеличить участие в различных специализированных выставках.

Еще один аспект - квалификация сотрудников. Необходимо постоянно повышать ее, отправляя работников на курсы повышения квалификации, что позволит повысить эффективность их работы.

В целом, компания обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Гольдштейн, Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. _ Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

2 Интернет-энциклопедия «Википедия»

3 Chaffey, D. E-Business and E-Commerce Management, 2007.

4 Сайт компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

5 Michael E. Porter. The Five Competitive Forces that Shape Strategy _ Harvard Business Review, January, 2008.

6 Электронная версия газеты «Вести»

7 Котлер, Ф., Армстронг, Г., Основы маркетинга. Профессиональное издание, 12-е издание - М.: ИНФРА, 2004.

8 Панкрухин, А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ Омега-Л, 2002.

9 Интернет-энциклопедия «Википедия». Статья «Персонал»

10 Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие по выполнению курсовой работы и дипломного проекта для слушателей Президентской программы / А.А. Алабугин, В.П. Горшенин, Р.Н. Бондаренко. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008.

11 Пpигoжин А. Все начинается с целей

12 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

13 Брюс, Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. - М: Бостонская консалтинговая группа, 2008.

14 Интернет-энциклопедия маркетинга

15 Институт корпоративной культуры. «Типология корпоративных культур Т. Дила и А.А. Кеннеди».

16 Институт корпоративной культуры. «Типология Роберта Р.Блейка и Джейн С. Моут»

17 А.А. Алабугин, В.П. Горшенин. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс, рабочая тетрадь по практическим занятиям и методические указания по выполнению курсовой работы (проекта) для слушателей Президентской программы подготовки кадров - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007.

18 Обучающее агентство.

Размещено на Allbest.ru