Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

· географического расширения рынка

· использования новых каналов дистрибуции

· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Применим матрицу Ансоффа непосредственно для выбора стратегии компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица 17).

Таблица 17 - Матрица стратегий отраслевого развития Ансоффа для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

	старый рынок	новый рынок
старый товар	1. Более глубокое проникновение на рынок ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов.	2. Расширение границ рынка В рамках данной стратегии компания может выйти на новый рынок, в частности на рынок Казахстана, где потребность в продукции велика. Потребуются рекламные кампании, открытие торгового представительства в Казахстане.
новый товар	3. Разработка нового продукта Компания постоянно ведет работу по расширению ассортимента, однако она проводится в рамках уже имеющихся ассортиментных групп. Появление новой товарной группы потребует рекламных кампаний, технологических разработок. Также компания может заняться проведением выставок и презентаций. Потребуется аренда новых площадей.	4. Диверсификация Компания начнет заниматься организацией и проведением специализированных выставок и презентаций.

Далее оценим стратегии с точки зрения возможностей и угроз для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица18).

Таблица 18 - Анализ возможностей и угроз использования стратегий Ансоффа для ЗАО «Уралбройлер»

	Возможности	Угрозы
1. Более глубокое проникновение на рынок	- рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу - усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами - сравнительно невысокие затраты и риски	- неудачная рекламная кампания разрушит уже сложившееся представление о фирме - затраты на рекламу могут не окупиться, компания понесет убытки
2. Расширение границ рынка	- рост продаж - расширение клиентской базы - повышение престижа фирмы - возможность найма высококвалифицированных новых сотрудников - более слабая конкуренция на рынке Казахстана при высоком спросе	- необходимость высоких затрат на открытие торгового представительства - трудности с заключением договоров с новыми поставщиками - необходимость найма дополнительных сотрудников, их поиска
3. Разработка нового товара	- появляется возможность заинтересовать потребителей новым направлением деятельности - повышение престижа - новый потенциальный источник прибыли	- высока вероятность не заинтересовать потребителя новой товаром - высокие издержки
4.Диверсификация	- возможность найма нового персонала с новыми свежими идеями - появление потенциального нового источника прибыли - выход на перспективный рынок	- слишком высокая затратность - необходимость поиска большого числа новых сотрудников - необходимость диверсификации финансовых ресурсов

Оптимальной стратегией для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» является стратегия более глубокого проникновения на рынок, а так же выход на новые рынки. ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» может организовать рекламную кампанию (большое внимание уделить непосредственному общению с отдельными потенциальными клиентами, а также на продвижение компании с помощью сети интернет), сделать упор на поиск крупных постоянных клиентов. Потребуется доработать систему скидок для постоянных клиентов. Кроме того, эффективно будет активнее работать в сегменте небольших кофеен, пекарен, кондитерских. Проводимые рекламные кампании позволят расширить клиентскую базу, а усовершенствованная система скидок станет мощным стимулом для укрепления связей с постоянными клиентами. Также необходимо расширять ассортиментный ряд, улучшать качество и увеличивать скорость поставок.

Итак, стратегию компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» можно сформулировать следующим образом:

· проведение активных маркетинговых кампаний;

· усовершенствование системы скидок;

· расширение ассортиментного ряда (не только товаров, но и услуг);

· увеличение скорости поставок;

· улучшение качества поставок и хранения продукции на складе;

· повышение качества обслуживания;

· привлечение новых, высококвалифицированных сотрудников;

· развитие корпоративной культуры.

Матрица БКГ (портфельный БКГ-анализ)

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге [18]. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития, представленные на рисунке 13:

Рисунок 13 - Матрица БКГ и траектории развития товаров

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Проведем портфельный анализ для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (рисунок 13).

Рисунок 14 - Матрица Бостонской консультационной группы компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

1-Птица замороженная
Цыпленок-бройлер
Мясо-кур родовое стадо (простой пакет) заморож.
Четвертина Ц/б (подложка) заморож.
Грудка Ц/б (подложка) заморож.
Крылышко Ц/б (подложка) заморож.
Голень Ц/б (подложка) заморож.
Бедрышко Ц/б (подложка) заморож.
Филе Ц/б (подложка) заморож.
Квисо ЦБ (подложка) заморож.
2-Субпродукты
Печень Ц/б (подложка) заморож.
Сердце Ц/б (подложка) заморож.
Желудок Ц/б (подложка) заморож.
3-Наборы
Набор для бульона 1 кг (фирменный пакет) заморож.
4-Птица охлаждённая
Цыпленок-бройлер 1 сорт (подложка) охлажд.
Цыпленок-бройлер 1 сорт (фирменный пакет) охлажд.
Четвертина Ц/б (подложка) охлажд.
Грудка Ц/б (подложка) охлажд
Крылышки Ц/б (подложка) охлажд.
Голень Ц/б (подложка) охлажд.
Бедрышко Ц/б (монолит) охлажд.
Бедрышко Ц/б (подложка) охлажд.
Филе Ц/б (подложка) охлажд.
Четвертина ЦБ (монолит) охлажд.
Грудка ЦБ (монолит) охлажд.
Крылышко ЦБ (монолит) охлажд.
Цыпленок-бройлер 1 сорт (простой пакет) охлажд
5-Головы, ноги,костный остаток
Головы ЦБ 1 кг (простой пакет) заморож.
Ноги ЦБ 1 кг (простой пакет) заморож.
6- Запеченные изделия из мяса птицы
Грудка ЦБ запечённая, ~ 1,0 кг (пергамент)
Тушка ЦБ запеченная, ~ 1,0 кг (пергамент)
7 -Копченые изделия из мяса птицы
Бедро ЦБ вар/копчёное, ~ 6,0 кг (пергамент)
Голень ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)
Грудка ЦБ вар/копченая, ~ 0,6 кг (подложка)
Грудка ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)
Грудка ЦБ вар/копчёная, 6,0 кг (газ, мвбм)
Карпаччо из мяса птицы, сырокопчёный продукт, ~ 0.25 кг (вакуум)
Крылышко ЦБ вар/копчёное, ~ 6,0 кг (пергамент)
Полутушка ЦБ вар/копчёная, ~ 0,7 кг (подложка)
Тушка ЦБ вар/копчёная, ~ 1,2 кг (пергамент)
Тушка ЦБ вар/копчёная, ~ 1,2 кг (подложка)
Тушка ЦБ вар/копченая, ~ 6,0 кг (газ, мвбм)
Цыпленок-бройлер "Деликатесный" вар/копченый
Четвертина ЦБ вар/копченая, ~ 0,4 кг (подложка)
Четвертина ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (газ, мвбм)
Четвертина ЦБ вар/копчёная, ~ 6,0 кг (пергамент)

"Звeзды" зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития "звeздa" пpeвpaщaeтcя в "дoйнyю кopoвy".

"Дoйнaя кopoвa" зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этoт продукт пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя продуктам. Оcнoвныe их зaдaчи cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм.

"Дикaя кoшкa", или "вoпpocитeльный знaк", имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия "Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить - вepят ли oни, чтo данный продукт cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.

"Мертвый груз" пpeдcтaвляет coбoй продукты c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим товарам нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия "Мертвого груза" зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя такие товары, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa [5].

В категорию «Мертвого груза» попали суповые наборы, костные остатки, ноги, головы. Это связано со спецификой потребления данных видов товара. Их берут для холодцов, для собак. Необходимо предложить потребителям новые способы использования данных видов продукции.

«Звездами» являются охлажденные продукты из мяса птицы, Эти товары требуют основной доли инвестиций, но именно с их помощью компания ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» сможет занять лидирующее положение на рынке. Для этого необходимо инвестировать прибыль, полученную от реализации товаров - «дойных коров» в продвижение товаров-«звезд».

Из анализов, проведенных в данном параграфе можно сделать следующие выводы: стратегия разрабатывается на уровне бизнес-стратегии; компания будет следовать стратегии широкой диверсификации; из всех стратегий Ансоффа оптимальной является стратегия более глубокого проникновения на рынок; из матрицы БКГ стало ясно, что у компании есть 2 группы товаров, нерентабельных для продажи суповые наборы, субпродукты.

Далее необходимо выбрать и обосновать структуру предприятия для реализации проекта, что будет сделано в следующем параграфе.

3.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Для обоснования структуры воспользуемся методом анализа достоинств и недостатков (таблица 19).

Таблица 19 - Таблица анализа достоинств и недостатков организационных форм

Достоинства	Недостатки
1	2
Линейная форма организации
ь оперативность принятия и реализации управленческих решений; ь относительная простота реализации функций управления; ь четко выраженная ответственность; ь четкая система взаимных связей функций и подразделений; ь четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ь быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. ь согласованность действий исполнителей; ь оперативность в принятии решений; ь минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции	- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; - множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; - при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; - увеличение количества уровней управления при росте организации; - жесткость структуры - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Функциональная форма организации
ь высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; ь расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; ь возможность роста и развития. ь отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей ь стимулирует деловую и профессиональную специализацию ь уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях ь улучшает координацию деятельности	- трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб - длительная процедура принятия решений - отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы - высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации - снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия - недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням
Линейно-функциональная форма организации
ь быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, ь рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; ь стабильность полномочий и ответственности за персоналом. ь единство и четкость распорядительства; ь более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; ь личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; ь профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. ь высокая компетентность функциональных руководителей ь высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков ь максимальная адаптация к диверсификации производства ь формализация и стандартизация процессов высокий уровень использования мощностей ь гибкость	- проблемы межфункциональной координации - узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных - ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей - недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемам
Матричная форма организации
ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи; ь возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений. ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; ь улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;	- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	- выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений - частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
Проектная форма организации
ь высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании - дробление ресурсов между проектами - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании - усложнение процесса развития организации как единого целого

Для реализации проекта совершенствования системы продвижения в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» следует выбрать матричную структуру, так как это обеспечит реализацию проекта на постоянной основе. На рисунке 15 представлена организационная структура ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Рисунок 15 - Организационная структура ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (матричная)

В разработке проекта будут задействованы специалисты, уже работающие в компании. При этом, они будут заниматься проектом только часть своего рабочего времени. В проекте примет участие только один внешний специалист - администратор корпоративного сайта компании - было принято решение воспользоваться услугами фрилансера и заключить с ним договор на обслуживание сайта в течение 1 года с возможностью продления сотрудничества. Руководители проекта или его функциональных частей обозначены сокращениями Н1 и Н2, специалисты, задействованные в проекте - С1, С2 и т.д.

Таблица 20 - Распределение обязанностей и расчет затрат на разработку проекта

Должность в компании	Должность в проекте	Обязанности	Задействованность в проекте	Вознаграждение за участие в проекте
1	2	3	4	5
Начальник отдела маркетинга	Руководитель проекта (Н1)	Проведение анализа теории, практических методов и опыта совершенствования системы продвижения; анализ возможностей их применения и выбор оптимального метода; планирование системы целей предприятия и проекта; общее управление процессом разработки	01.03.11 - 10.04.11	Надбавка к з/п в размере 20000руб
Маркетолог (Продукт менеджер 1)	Руководитель развития продукции (Н2)	Анализ моделей и методов стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей; руководство разработкой планов, связанных с продукцией	11.03.11 - 04.04.11	Надбавка к з/п в размере 15000руб
Технолог	Специалист 1	Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта	28.03.11 - 30.03.11	Надбавка к з/п в размере 10000руб
Менеджер по продажам	Специалист 3	Классификация и ранжирование проблем в проекте, разработка системы управления факторами формирования проектной команды	19.03.11 - 21.03.11; 30.03.11 - 2.04.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб
Менеджер по продажам	Специалист 2	Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании в проекте; обоснование структуры предприятия для реализации проекта	17.03.11 - 19.03.11; 24.03.11 - 26.03.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб
Маркетолог	Специалист 5	Анализ внешних факторов компании в проекте; планирование стратегии развития компании; разработка усовершенствованной системы управления продвижением	15.03.11- 17.03.11 22.03.11 - 24.03.11; 26.03.11 - 28.03.11	Надбавка к з/п в размере 15000руб
Финансист	Специалист 4	Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта	30.03.11 - 04.04.11	Надбавка к з/п в размере 13000руб

Итоговая стоимость разработки проекта равна 99000 рублей. Период разработки: с 1.03.2011 по 04.04.2011. Сравнительно низкая стоимость связана с тем, что почти все участники работают в компании на постоянной основе и реализуют проект без отрыва от своих непосредственных обязанностей.

В данном параграфе были проанализированы достоинства и недостатки организационных структур, и выбрана линейно-функциональная структура со встроенной проектной группой для реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Затем была спроектирована структура компании и распределены обязанности сотрудников при разработке проекта, а также просчитана стоимость разработки проекта.

3.4 Разработка усовершенствованной системы продвижения в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Для реализации проекта в главе 1 были выбраны следующие методы: стимулирование сбыта и реклама. Более подробно эти методы описаны в главе один. Необходимо отметить, что наибольшая эффективность достигается при комплексном применении всех трех методов.

Для разработки промо-кампании необходимо четкое понимание целевого сегмента, на который будет направлено рекламное воздействие. Для этого проведем сегментирование рынка.

Сегмент рынка -- часть рынка, представляющая собой группы потребителей с общими предпочтениями, и производителей, учитывающих эти предпочтения.

Сегментирование - разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу[6].

ЗАО «Уралбройлер» оперирует на рынке B2C.

Целевой сегмент выглядит следующим образом:

Это женщины 25-35 лет, домохозяйки, менеджеры среднего звена, с высшим, неоконченным высшим образованием, с 1-2 детьми.

Уровень дохода семьи $ 2500

Покупки совершают 2-3 раза в неделю.

Кроме того, необходимо рассмотреть товародвижение в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Товародвижение - система, которая обеспечивает доставку товара к местам продаж в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей.

Такое товародвижение позволяет обеспечить своевременную доставку товара, готовность удовлетворить экстренные нужды клиента (компания имеет свои склады), аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах (контролировать это при меньшем количестве посредников значительно проще).

Удлинение канала распределения представляется нецелесообразным, как и другие изменения товародвижения, так как это может привести к большим неоправданным затратам. Кроме того, услуги посредников увеличат конечную стоимость товара, что крайне нежелательно для нашей компании.

Стимулирование сбыта

Расширенный спектр предоставляемых компанией скидок позволит не только удержать уже имеющихся клиентов, но и привлечь новых.

· Скидки на определенные виды товаров - 10%

· Проведение акций раз в месяц, скидки на 2-3 позиции

Для увеличения объема продаж на 14% к апрелю 2012 года за счет усовершенствования продвижения предлагается следующий проект.

Стартовая информация:

· Высокий процент представленности на рынке, высокий уровень узнаваемости бренда

· Стремление к лидерству в отдельных товарных категориях.

· Доверие, лояльность к компании со стороны постоянных покупателей.

Задачи:

· Сохранение доли рынка

· Создание позитивного имиджа компании

· Привлечение новых клиентов

· Информирование потребителей о проходящих акциях, предоставляемых скидках и других изменениях.

Решение:

· Создание рекламной кампании, позволяющей концентрироваться не только на привлечении новых клиентов, но и на удержании постоянных.

· Выбор медиа, наиболее соответствующего поставленным задачам.

В качестве средств коммуникации с потребителем были выбраны следующие.

1) Контекстная реклама в интернете (Google, Yandex). Этот сервис позволяет «привязывать» определенные слова, вводимые в поле поиска, к сайту компании. Это увеличит посещаемость сайта.

2) Размещение рекламных статей в специализированной прессе к определенным событиям, праздникам, значимым датам.

3) Размещение баннера на специализированном сайте. Такая реклама позволит привлечь потребителей всех сегментов. Интернет - наиболее популярный источник информации, поэтому и отдача от баннера ожидается высокая.

4) Проведение исследований рынка мяса птицы.

5) Участие в социальной, спортивной жизни области. Принимать участие в финансирование спортивных соревнований, конкурсов красоты, детских домов.

6) Поддержание собственного корпоративного сайта с активной обратной связью. Проведем расчет затрат на оплату труда членов проектной группы (за исключением затрат на разработку проекта, которые были рассчитаны в параграфе 3.3). Данные представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Затраты на оплату труда работников по реализации проекта

Должность в компании	Должность в проекте	Обязанности	Задействованность в проекте	Вознаграждение за участие в проекте
Начальник отдела маркетинга	Руководитель проекта (Н1)	Общее управление реализацией проекта, распределение ресурсов, выделенных на проект, мотивирование команды	10.04.11 - 20.01.12	Надбавка к з/п в размере 5000руб/месс *10 мес=70000руб
Маркетолог	(Н2)	Руководство реализацией задач, связанных с реализацией продукции	04.04.11 - 20.01.12	50000 за проект
Технолог	Специалист 1	Подготовка и размещение промо-материалов в интернете, на сайте компании	11.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Фрилансер	Администратор сайта	Администрирование сайта компании, техническая помощь команде	11.04.11 - 11.01.12	60000 за годовой контракт
Менеджер по продажам	Специалист 3	Аналитическая работа, в т.ч. написание промо-статей, мониторинг информации в специализированных СМИ	04.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Менеджер по продажам	Специалист 2	Написание рекламных текстов, дизайн баннеров, брошюр, создание слоганов и т.п.	06.04.11 - 15.01.12	40000 за проект
Финансист	Специалист 4	Выделение финансов на проект, расчет его рентабельности	04.04.11 - 20.01.12	40000 за проект
Маркетолог	Специалист 5	Анализ потребительского рынка, сегментирование, разработка промо-кампании	04.04.11 - 31.12.11	40000 за проект

Таким образом, затраты на оплату труда работников, задействованных в процессе реализации проекта составят 380000 руб. Период реализации проекта: 04.04.2011 - 20.01.2012.

Далее рассчитаем затраты непосредственно на мероприятия, направленные на продвижение компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» (таблица 22).

Таблица 22 - Расчет затрат на проведение мероприятий по продвижению компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Затраты	Стоимость	Всего за проект
Контекстная реклама через Google (9 мес.)	5000 руб/мес	45000 руб
Содержание сайта компании (готового, без учета з/п администратора) (9 мес.)	500 руб/мес	4500 руб
Размещение рекламных статей в специализированной прессе (9 публикаций)	3000 руб/статью	27000 руб
Размещение баннера на специализированном сайте (с периодической сменой сайта, (9 мес.)	6000 руб/мес	54000 руб
Публикация PR-статьи по исследованию рынка (2 публикации)	4000 руб/публикацию	8000 руб
Помощь в реконструкции церкви в Красноармейском районе (завершающий этап) - без учета предоставления волонтеров, единовременная	200000 руб	200000 руб
Итого:		338500 руб

Таким образом, затраты на специальную часть проекта составили 338500 руб. Длительность проекта 11 месяцев (без разработки - 9 месяцев), сроки: 15.03.2011 - 20.01.2012.

В главе 3 было проведено стратегическое планирование, определены цели компании и проекта, выбрано направление стратегического развития. Кроме того, была разработана организационная структура, оптимальная для реализации проекта. Далее были более подробно описаны мероприятия, осуществление которых предполагается в проекте, рассчитаны затраты на разработку проекта и на его реализацию. В следующей главе будет проведено планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы продвижения в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

продвижение планирование стратегия финансовый

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

4.1 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Для разработки подсистемы управления факторами реализации проекта воспользуемся полем сил Курта Левина. В соответствие с теорией Курта Левина, любую организацию или ситуацию следует рассматривать как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Если ничего не происходит, то противоположные силы равны.

Из движущих сил наибольшее влияние оказывают следующие силы: «Конкуренция (изменение необходимо для сохранения конкурентоспособности)», на рынке присутствует несколько игроков, которые оказывают сильное влияние на него, на цены, качество. К тому же для реализации цели: увеличение продаж необходимо отнять потребителей у своих конкурентов.

Влияние средней силы оказывает движущая сила «Расширение потребительской базы». Такое расширение даст толчок дальнейшему развитию компании, укреплению позиций на рынке.

Среди сдерживающих сил наибольшее влияние оказывают «Денежные затраты на реализацию проекта». Затраты действительно значительные, но при нынешнем соотношении себестоимость-цена продукции компания может позволить себе проводить подобное изменение без повышения цены на товары или вынужденных изменений.

Среднее влияние оказывает «Риск того, что затраты на проект не окупятся». Принимая во внимание нестабильность экономической ситуации, эта сила действительно в существенной мере влияет на реализацию проекта. Однако, вероятность такого результата (из-за благоприятных общих тенденций) все же невысока, что позволяет оценить ее влияние как среднее.

Слабой по силе воздействия является сила «Отсутствие опыта проведения подобных изменений у персонала». Это вызывает значительную обеспокоенность сотрудников своим будущим, эффективностью проводимых изменений. Однако реализация проекта позволит персоналу получить недостающий опыт.

Схематично анализ поля сил компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» представлен на рисунке 16, а также на нем изображены три вида стрелок, ширина которых соответствует силе влияния факторов.

Рисунок 16 - Анализ поля сил реализации проекта в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Из анализа поля сил видно, что преобладают в данной ситуации движущие силы, что позволяет смело реализовывать выбранный проект. При эффективной работе всех сотрудников компании и тщательном анализе ситуации, риски будут минимизированы.

В следующем параграфе будет разработана подсистема управления факторами формирования проектной команды.

4.2 Разработка подсистемы управления факторами формирования проектной команды совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Необходимо проанализировать формирование и развитие проектной группы в компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР». Важность взаимодействия членов проектной команды обусловлено творческим характером проекта: разработка PR-кампании, написание статей, создание рекламных баннеров, и прочее, требует постоянного генерирования новых, креативных идей. Взаимодействие членов группы оказывает на этот процесс прямое влияние.

Важное значение имеет культура организации. Проанализируем организационную культуру ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в соответствие с типологией организационных культур Т.Дила и А.А. Кеннеди (рисунок 17).

При разделении организационных культур авторы использовали 2 фактора:

1) степень риска;

2) скорость получения обратной связи

Рисунок 17 - Матрица организационных культур Дила и Кеннеди

1) Культура крутого парня «мачо»: мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными. Менеджеры данного типа культуры должны уметь быстро принимать решения. Характерна агрессивная внутренняя конкуренция (брокерские организации, недвижимость, спортсмены, шоумены).

2) Культура «хорошо потрудился - хорошо отдохнул»: здесь правят развлечения и действия. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро, для того, чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Характеризуется большой степенью активности. Данная культура порождает совещания, работу в команде, собственный жаргон и характерные слова. Типична для крупных организаций. Основная ценность - предоставление потребителю высококачественных товаров (реклама, продажа, маркетинг).

3) Культура «ставка на свою компанию» : принятые решения означают большие ставки , где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились и принятые решения. Большое значение приобретают совещания с привлечением специалистов (строительство, аэрокосмические фирмы, нефтяные компании).

4) Культура процесса: мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. Другое название для такой культуры - бюрократия (некоммерческие организации, библиотеки) [20].

Рассматриваемая организация относится к культуре «хорошо потрудился, хорошо отдохнул». Низкий риск деятельности компании связан с повторяющимся, стандартизированным характером повседневной работы сотрудников, с низким риском операций. Налаженность коммуникаций в компании обеспечивает быструю обратную связь, этому способствует и небольшие размеры компании. Данная культура благоприятна для реализации проекта и для формирования проектной группы, поскольку предполагает умение работников и даже их стремление работать в командах, проявлять активность и инициативность, руководствуясь не только личными интересами, но и интересами команды и компании в целом.

Воспользуемся еще одним инструментом - решеткой Блейка-Моутона. Она дает возможность наиболее точно определить характер управления на предприятии. Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления (рисунок 18).

Рисунок 18 - Решетка Блейка-Моутона для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Объединенное управление (1;1). Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.

Управление загородным клубом (1;9). Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

Управление командой (9;9). Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

Власть подчинения (9;1). Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

Середина пути (5;5). Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников [21].

Что касается непосредственно компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР», то уровень внимания к производству можно оценить на 7 баллов, а уровень внимания к людям - на 6 баллов (согласно оценке Директора по маркетингу). То есть, организационная культура компании находится в непосредственной близости от культуры «Управление командой», однако еще не соответствует ей в полной мере. Управление командой встречается на практике крайне редко, его достижение весьма затруднено. В компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» можно говорить о понимании и принятии взаимозависимости сотрудников друг от друга и от успешности всей компании, особенно это касается проектной группы. Работники понимают, что их собственные цели напрямую связаны с целями компании, что эффективность реализации проекта скажется благоприятно и на их состоянии. Они готовы работать на благо компании, готовы к активной работе в команде. Такое положение, безусловно, способствует эффективной реализации проекта совершенствования системы продвижения, требующего совместной работы членов проектной группы.

Этапы развития команды проекта отражают изменение социально-психологического климата в команде, которая формируется на время жизненного цикла проекта. Цель управления командой состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую, а также от одного этапа развития команды проекта к другому в рамках проектной деятельности. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения функций, ролей и ответственности среди членов проектной команды.

Развитие команды проекта (по Б. Такмену и М. Дженсену) проходит через этапы “формирования”, “бурления”, “нормирования”, “функционирования”, “распада”, которые отражены на рисунке 19.

Рисунок 19 - Стадии формирования проектной команды, модель Такмена и Дженсена

Этап формирования. На данном этапе команда еще не сформирована, это лишь совокупность индивидуумов. Обсуждается назначение команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде. Наблюдается низкая приверженность интересам команды.

Задача руководства будет заключаться в том, чтобы познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; создать для них комфортную обстановку, а также прояснить цели, задачи, процедуры; распределить между участниками роли и ответственность.

Этап бурления. На данном этапе люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания, на поверхность выходят разногласия и противоречия. Могут быть поставлены под сомнение и оспорены назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения, внутренние проблемы команды выходят на первый план. Именно на этом этапе возможно возникновение межличностных конфликтов. Формируется готовность принять риск совместной работы, члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.

На этом этапе задачами координатора и менеджера проекта выступают содействие успешному разрешению споров между членами рабочей группы; обеспечение обмена мнениями и конструктивного обсуждения проблем. Кроме того, руководство должно воодушевить людей на участие в преобразованиях. Менеджеру проекта важно на этом этапе не демонстрировать авторитарный стиль, т.к. это может привести к скрытому течению, разрушающему процессы становления команды.

Этап нормирования. Происходит установление норм и процедур работы, формирование приемлемого стиля руководства, распределение ролей и формирование моделей взаимодействия. В команде развивается сотрудничество и взаимная поддержка, формируются механизмы принятия решений, контроля и обратной связи, устанавливаются отношения с внешней средой команды.

Задача руководства на этом этапе - обеспечение формирования норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; согласование устремлений каждого члена команды с общими целями и ценностями.

Этап функционирования. На этом этапе команда уже объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей. Появляется общее понимание проблем, взаимная поддержка и взаимопомощь. Комфортная атмосфера стимулирует достижение новых высот. Происходит развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.

На этом этапе менеджер проекта должен оценивать эффективность работы команды и результаты её деятельности; предоставлять членам команды обратную связь; делегировать дополнительные полномочия членам команды; обсуждать с членами команды предложения по улучшению её деятельности.

Этап распада. Происходит роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи, возможен также вариант постановки перед командой новых задач.

На этом этапе руководство должно оценивать проделанную сотрудниками в команде работу; информировать членов рабочей группы о предстоящих переменах; поощрять членов команды к закреплению устоявшихся за время работы над проектом связей.

В данном параграфе была проанализирована организационная культура компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в соответствие с типологией организационных культур Т. Дила и А.А. Кеннеди. Принадлежность к типу «хорошо потрудился, хорошо отдохнул» говорит о готовности сотрудников к работе в командах. Также была использована решетка Блейка-Моутона, позволившая определить близость организационной культуры компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» к типу «Управление командой», что способствует эффективной реализации проекта, требующего совместной работы членов проектной группы. Кроме того, была использована модель Такмена и Дженсена и определены стадии формирования проектной команды в компании, определены действия руководителя на каждом из этапов.

4.3 Разработка подсистемы контроля и оценка экономической эффективности реализации плана проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Контроль успехов в достижении промежуточных и конечных результатов проекта изменений относится к одной из функций управления. Своевременное сопоставление фактических и плановых результатов позволяет своевременно координировать, регулировать и (при необходимости) корректировать процесс реализации целей, стратегий и плановых заданий. Сопоставление фактических результатов изменений с плановыми целями необходимы для оценки результативности проекта, а сравнение оцениваемых результатов с затраченными ресурсами определяет цену достижений [22].

Систематизируем все работы по разработке и внедрению проекта и представим их в графике Ганта (приложения Б, В, Г).

Далее необходимо рассчитать финансовые показатели проекта.

Затраты на разработку

Затраты на разработку проекта были рассчитаны в параграфе 3.3 (см. таблицу 23).

Затраты на обучение персонала - затраты на прохождение обучения на двухмесячных интенсивных курсах рекламы четырех сотрудников:

4000*4*2=32000 руб. (1)

Кроме того, за эффективную работу по разработке проекта сотрудники получат премию, которая послужит стимулом для дальнейшей эффективной работы по его реализации. Над проектом работают 7 специалистов компании, каждому из которых будет начислено по 5000 руб. Итого общая премиальная сумма составит 35000 руб. Она будет выплачена в течение 2-х месяцев.

Заработная плата задействованных в проекте сотрудников была рассчитана в параграфе 3.4 (см. таблицу 10).

Однако, необходимо уточнить, что средства на реконструкцию церкви будут переводиться постепенно (в течение 2-х месяцев), а окончательно они будут переданы церкви в третьем месяце.

Объем закупок по месяцам рассчитан на основе опыта сотрудников отдела продаж, прогнозов относительно отдачи от кампании по продвижению. Средняя закупочная цена товара по различным позициям составляет 22 руб/кг.

Транспортировка продукции в расчете на кг продукции составляет в среднем 6,25 руб [24]. Заработная плата сотрудников отдела продаж в расчете на 1 кг продукции составляет 4 руб.

Далее необходимо провести дисконтирование денежных потоков. Определим ставку дисконтирования, которая используется для перерасчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости.

d = a + b + c, % (2)

-это упрощённое представление ставки дисконтирования, где

· а - кредитная ставка (усредненная цена денег в % ), однако в данном проекте она учитываться не будет, поскольку заемные средства н...