Классификация и характеристика консультационных услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Консалтинг: сущность, содержание, виды деятельности

1.1 Сущность, содержание и виды консалтинга

Что может быть ценнее хорошего совета? Только своевременный совет профессионала. Именно такой совет может решить судьбу предприятия, именно такого совета ждут клиенты профессиональных консультационных фирм. Быстрый успех кружит голову. Однако сегодняшний успех -- не гарантия успеха в будущем. Это даже не гарантия будущего существования фирмы, процветающей сегодня.

Трудно представить себе руководителя предприятия, который одинаково глубоко разбирается в вопросах юриспруденции и технологии, экономики и управления персоналом, маркетинга и бухгалтерского учета. У него другие задачи. Он принимает решения и несет за них ответственность. Собственный штат специалистов - недоступная роскошь даже для крупных предприятий, не говоря уже о начинающих предпринимателях.

Консультирование является предпринимательской деятельностью. Управленческое консультирование - это консультирование по вопросам управления; помогает руководителям анализировать и решать практические задачи, стоящие перед их организацией, учитывая чужой опыт.

Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Это также метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, это м.б.:

· анализ вариантов управленческого решения,

· разработка стратегии деятельности предприятия,

· подбор состава продукции,

· выбор варианта структуры управления,

· подготовка бизнес-плана и т. п.

Особенностью консультационной услуги является ее преимущественная ориентация на высший уровень управления. Однако помощником и партнером консультанта может быть любой работник фирмы-клиента. Мотивацией к работе с консультантом для такого работника может быть причастность к выработке рекомендаций для руководства, повышение квалификации, возможность довести свои идеи до руководства, получение уверенности в своих знаниях и должностной квалификации. Консалтинг квалифицированно характеризует последствия вариантов решения управленческой проблемы.

Виды консультационных услуг можно классифицировать в зависимости от: трудоемкости, функциональной принадлежности, формы реализации.

1. В зависимости от трудоемкости, к малым по трудоемкости услугам относятся консультации справочного характера. Они могут оказываться по телефону или в виде краткого устного ответа. Для оказания таких услуг необходимы специфические знания и информационная база. В совокупности трудоемких консультационных работ разделяют исследовательские и учебно-исследовательские.

Примером учебно-исследовательского консультационного проекта является выработка стратегии предприятия через организацию исследовательско-учебных семинаров с работниками фирмы-клиента. Такой проект осуществляется на базе 20--25 групп, которые проводят еженедельные 2-4-х часовые учебно-исследовательские семинары. Задачей консультанта является организация этих семинаров, обмен информацией между группами, апробация своих предложений, подведение и оформление промежуточных результатов.

Существенно различаются внешние и внутренние консультационные услуги по отношению к деятельности предприятия. Примером внешних консультационных услуг является консультирование по международной деятельности, прогноз экономической ситуации, выявление тенденций НТП и т.п.

Внутренние консультационные услуги -- это помощь в разработке структуры управления, системы учета расходов, условий повышения квалификации. Внешние услуги в значительной степени более новы для управленческого персонала предприятия. Внутренние услуги значительно ближе к сфере текущей деятельности руководителей.

2. Классификация консультаций по функциональным областям соответствует принятым группам управленческих решений: менеджмент, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, персонал и т. д.

Примерами консультационных проектов, из сферы менеджмента являются:

стратегия деятельности предприятия;

оптимизация структуры усилий,

структура управления;

структура предприятия;

разграничение ответственности;

бизнес-план,

расположение филиала;

документооборот;

система мотивации труда;

внутренняя система хозрасчета подразделений.

3. Консультирование по отношению к внешним факторам фирмы - это предсказание их значения, а к внутренним - рекомендации к изменению.

Для правильного понимания назначения консультационной деятельности следует представить ее место во взаимосвязи трех функций: управление, аудит, консалтинг. Аудиторская деятельность ориентирована на прошлые результаты, в отличие от консалтинга, ориентированного на достижение успеха в будущем. Но консалтинг не принимает решения и не несет за них финансовой ответственности, что является функцией управления.

Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает путем общения и практического опыта значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для:

· решения проблем и обмена опытом;

· выявления проблем;

· нахождения нужной информации;

· анализа и синтеза;

· разработки положений для совершенствования работы;

· общения с людьми;

· планирования изменений;

· преодоления сопротивления изменениям;

· помощи клиентам в накоплении опыта;

· передачи методов управления из одной страны в другую и т.д.

Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах.

Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. И поэтому услугами консультантов пользуются руководящие работники предприятий.

1.2 Основы методов консультирования

Подходов, методик, методов, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие -- одна из интересных особенностей управленческого консультирования; оно позволяет даже клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.

Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными; ими пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты. Опрос и написание отчетов являются основными методами консультирования.

Сфера использования и возможности консультирования.

В последние годы консультирование все больше превращается в комплексную деятельность. Вопросы экономики, права, технологии переплетаются в одной проблеме, возникающей перед консультантом. Если консультант готовит договор о партнерстве, то наличия только правовых знаний окажется недостаточно, так как условия договора могут повлиять на налогообложение партнеров, на сумму дополнительных затрат. Настоящий консультант должен нести моральную ответственность за упущенную клиентом выгоду из-за условий договора. Консультант может не быть специалистом в технологии, но чувствовать и знать, как технология может повлиять на проблемы клиента, он обязан.

Роль и характер работы консультанта.

Работающие в области консультационных услуг делятся на: универсальных и специализированных консультантов. Во вторую группу входят консультационные фирмы, специализирующиеся по функциям (маркетинг, менеджмент, бухгалтерский учет и т. п.).

Специализация может достигать очень высокой степени. Например, занимаясь вопросами персонала, можно сконцентрироваться только на топ-менеджменте. Занимаясь оборудованием, можно специализироваться на консультировании по поставщикам, правилам установки или эксплуатации.

Преимущества специализации, с точки зрения квалификации, ясны, но для многих проблем управления необходимо искать решения во взаимосвязи различных проблем, и это наиболее эффективно делают универсальные консультанты. Собрать вместе универсальные высококвалифицированные кадры на практике достаточно трудно и дорого. Одним из вариантов выхода из этой ситуации является кооперация специализированных консультационных фирм на условиях партнерства.

Тема 2. Организация процесса управленческого консультирования

2.1 Подготовка к консультированию. Первоначальные контакты. Предварительный диагноз проблемы

На этом этапе клиент и консультант стремятся как можно больше получить информации друг о друге, выявить и обсудить проблему, определить круг полномочий. Успех в выполнении задания состоит в первоначальном установлении взаимного доверия и полного согласия. Как результат - заключение контракта на консультирование.

Чаще всего клиент первым завязывает контакт с консультантом по положительным рекомендациям удовлетворенных коллег по бизнесу или по его публикациям, выступлениям на конференциях и т.д. К первой встрече с клиентом консультант должен собрать все ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы. Обычно это: применяемая терминология, характер и расположение рынков, типы сырьевых материалов и их источники, технологические процессы и оборудование, деловые методы и практика в данной отрасли, законы, правила и традиции в отрасли, экономический климат и основные проблемы отрасли.

Подготовка

Является начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.

О положении дел клиента консультант может узнать по изучению финансового состояния предприятия, данных годовых отчетов государственных архивов; а также короткие биографии главных руководителей в публикациях типа "Кто есть кто".

Сущность первоначального контакта

Консультант завязывает контакт. Завязывание контакта с потенциальными клиентами без запроса с их стороны -- один из путей маркетинга консультантских услуг.

Клиент завязывает контакт. В большинстве случаев именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почему-то решает пригласить консультанта по вопросам управления.

Первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление. Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности.

Согласие по вопросу о том, как действовать дальше. Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в принципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов. За исключением ясных случаев продолжения ранее начатой деятельности, невозможно немедленно начать выполнять задание без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы.

Предварительный диагноз проблемы

Цель предварительного диагноза проблемы - не предложить меры для решения проблемы, а определить и запланировать нужное для этого консультативное задание или проект.

Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации. Время - 1-4 дня, а если задание сложное, тогда 5-10 дней. Состоит из сбора и анализа информации в виде ответов на контрольный перечень вопросов. Могут здесь возникнуть трудности: принятие симптомов за проблемы, субъективный взгляд на проблему.

Трудности в выявлении проблем:

Принятие симптомов за проблемы

Предвзятое мнение о причинах проблем.

Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения

Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации.

Незавершенный диагноз проблемы.

Использование сравнения. Важный метод предварительного диагноза -- сравнение.

Источники информации:

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержат информацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы.

Документация консультативного подразделения содержит информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые и может также служить источником информации об аналогичных организациях.

Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключевыми людьми имеют первостепенное значение для сбора информации

Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом

2.2 Диагностика организации. Концептуальная основа диагноза; выявление необходимых фактов; источники и пути получения фактических данных; анализ фактов; обратная связь с клиентом

Концептуальная основа диагноза

Цель диагноза - изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.

Другая цель - тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

Повторное формулирование проблемы. Полезно заново сформулировать проблему и убедиться, что клиент не передумал и не хочет, чтобы консультант занялся чем-нибудь другим.

Концептуальная основа. Начинать диагностическую работу нужно, имея в голове ясную концептуальную основу.

Что следует установить. Прежде всего консультант должен помнить о том, что он должен установить, доказать, проверить и обосновать во время постановки диагноза.

Причины проблемы. Основная задача диагностики выявить силы и факторы, которые вызывают проблему.

Другие существенные взаимосвязи. Любая отдельная деловая или управленческая проблема не обособлена от других, она зависит не только от своих одной или нескольких причин.

Способность клиента решить проблему. Возможности клиента имеют несколько сторон. Необходимо выяснить, обладает ли он материальными и финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необходимой для решения проблемы.

Возможные направления дальнейших действий. Цель диагноза - подготовка к действию.

Основные этапы диагностирования. При выработке детального плана диагностической работы можно использовать описанную выше общую схему, но при этом объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента.

План задания, подготовленный после предварительного анализа проблемы, дает общие направления и основной график действий в фазе диагностики. Составляется концептуальная основа диагноза. Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:

сущность и содержание проблемы;

организационное и физическое местонахождение проблемы на предприятии;

"владение" проблемой работниками предприятия;

абсолютная и относительная величина проблемы (производительность оборудования, объем производства, рентабельность и т.д.);

временная перспектива проблемы (длительность ее существования).

Основная задача диагностики - выявить силы и факторы, вызывающие проблему. Далее необходимо установить возможности клиента решить проблему (материальные, производственные, финансовые ресурсы). Цель диагноза - подготовка к действию.

Выявление необходимых фактов

Факты - строительные блоки любой консультационной работы. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить ясную картину ситуации, точно определить проблему и связать свои предложения с действительностью.

План сбора данных. Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, какие факты необходимы.

Содержание данных. Каждый опытный консультант знает, что идентичные на первый взгляд типы данных могут иметь разное значение или содержание в разных организациях.

Степень детализации, требуемая для фактов обычно выше, чем для данных, используемых при предварительной диагностике.

Период времени. Период должен быть достаточно длительным, чтобы определить точный характер деятельности, темпы роста или спада и выявить колебания хозяйственной активности из-за сезонных вариаций или экономических циклов.

Охват. Консультант должен решить, собрать ли всю информацию или отдельные ее элементы.

Обработка и табулирование данных. Возможны следующие типичные группировки: по событиям; по людям; по продукции и материалам; по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам.

Источники и пути получения фактических данных

Источники фактов. В целом консультант может получать фактические данные в трех формах: записи; события и условия; память. Любые из этих источников могут быть внутренними (в пределах данной организации) или внешними (официальные публикации, статистические отчеты, мнения людей вне организации)

Записи -- это факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования.

События и условия -- это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

Память -- это вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта

Поиск информации по записям. Записи представляют собой обширный источник информации, и какие-то из них обязательно изучаются при выполнении любого консультативного задания.

Специальные записи могут применяться, если в существующих источниках трудно найти нужную информацию или же на них нельзя положиться.

Наблюдение -- метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи.

Специальные отчеты. Одного или нескольких человек в организации-клиенте можно попросить помочь в выполнении задания: изложить свои мысли по определенным аспектам проблемы и предложения на бумаге в виде специального отчета. Он может включать любую дополнительную информацию, которую может дать автор.

Вопросники. При консультировании по вопросам управления вопросники позволяют получить ограниченное количество фактов непосредственно от большого числа лиц или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга. Они обычно пригодны для сбора только простых фактов.

Беседа. При консультировании по вопросам управления беседа, несомненно, служит наиболее распространенным методом сбора данных вместе с поиском данных по записям. При планировании беседы консультант определяет, какие факты он хочет получить, от кого, когда, где и как

Встречи для сбора данных. Другая возможность сбора данных для диагностирования -- организация консультантом специальной встречи, целью которой будет получение информации по рассматриваемой проблеме. Следует соблюдать осторожность, так как встреча может перейти в обсуждение возможных решений в целом и в деталях до того, как будет собран достаточный объем данных.

Обзоры отношений служащих. Отношения людей в организации-клиенте играют определенную роль в большинстве консультативных заданий. Консультант внимательно наблюдает за ними при изучении операций и процессов, беседах и любых других контактах с клиентом и его сотрудниками.

Оценки. Оценка -- временное средство и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если доказанных фактов нет или по какой-либо причине их трудно получить. Прежде чем применить оценки, консультант проверяет, их обоснованность на основе достоверного опыта.

Вопросы культуры при сборе данных. Внимание к культурным факторам, характерное для консультирования высокого класса, очень важно при сборе данных, когда приходится контактировать с множеством разных людей и групп в организации-клиенте.

Анализ фактов

Редактирование данных. Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, описанным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор.

Систематизация. Систематизация данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их организации и табулирования. Дальнейшая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения.

Анализ систематизированных данных. Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая использование математического моделирования или графического построения.

Причинно-следственный анализ. Цель причинно-следственного анализа -- выявить причинные связи между условиями и событиями. Он дает ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы.

Анализ силового поля. На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левином. При таком представлении существующее состояние дел в организации- считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению.

Анализ будущего. Так как вся консультационная работа концентрируется на действии, она в основном ориентирована ш будущее. Наиболее распространенный подход к анализу будущих тенденций -- простая экстраполяция.

Синтез. Следует помнить, что для консультанта по вопросам управления аналитический и синтетический методы являются двумя сторонами одной медали. Анализируя факты, он все чаще использует синтез -- выявляет основные зависимости, тенденции и причины, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события и определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осуществления перемен во всем процессе или в организации в целом.

Обратная связь с клиентом

Что значит обратная связь? Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути или, если необходимо, изменить направление исследований.

Когда нужна обратная связь? Обратная связь - это больше, чем просто отчет о проделанной работе. Поэтому она нужна тогда, когда может служить определенной цели.

Для кого обеспечивается обратная связь? В принципе обратная связь должна предназначаться для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь; дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматриваемой проблемой.

Какова должна быть обратная связь и как она обеспечивается? Консультант хочет показать, что не терял времени даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей -- не цель. Нужно подходить к этому вопросу избирательно: клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действиям.

Форма обратной связи. Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими клиентами организации-клиента. Другая форма -- письменная информация, например промежуточные отчеты и памятки. Распространенная форма -- встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную дополнительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отношение к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

2.3 Планирование действий: поиск идей для возможных решений; разработка и оценка альтернатив; предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений в организации

Поиск идей для возможных решений

Клиент ожидает, что консультант найдет и покажет оптимальное решение его проблемы. Однако, когда начинается планирование действий, редко удается сразу же указать очевидное наилучшее решение (хотя это и может случиться). Фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель -- выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, с другой стороны, убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение, не информировав предварительно о других возможностях.

Направление поиска решений. Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики, сложность и степень новизны.

Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск. Должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны?

Использование опыта. Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

· предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

· коллеги по консультантской организации которые работали в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

· изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования;

· сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;

· организации, которые готовы поделиться своим опытом.

В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д. При решении проблем творческого характера консультант вместе с сотрудниками клиента должны будут вырабатывать решения самостоятельно.

Творческое мышление можно определить как связывание вместе предметов или идей, которые ранее связаны не были. Цель - конечно, найти или разработать что-то новое. История развития науки и бизнеса полна примеров открытий, основанных на творческом мышлении, и нет причин, по которым консультант не должен подходить к различным практическим экономическим и управленческим проблемам с помощью этого же метода.

Барьеры на пути к творческому мышлению. В деловой и управленческой практике необходимо бороться против барьеров на пути к творческому мышлению.

Осознать наличие барьеров на пути к творческому мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации -- значит открыть широкую область новых идей или путей решения проблем. Чем лучше понимаешь процесс творческого мышления, тем полнее используешь творческие способности в поиске решений сложных управленческих проблем, и прежде всего потому, что воздерживаешься от преждевременных суждений.

Уважение к власти -- серьезный барьер, который сложно преодолеть.

Другой серьезный барьер -- чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу.

Дальнейшая разработка отобранных идей. В поиске новаторских решений следует воздерживаться от преждевременных суждений, чтобы не затормозить процесс творческого мышления. Однако наступает момент, когда новые идеи следует отобрать, рассмотреть, обсудить и оценить. Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и какие критерии используют, чтобы классифицировать их как "очень интересные", должны решать эксперты. Отбирать следует в тесном сотрудничестве с клиентом.

Разработка и оценка альтернатив

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение.

Однако проблемы решаются в реальной жизни, в условиях существующих временных, финансовых, человеческих и иных ограничивающих факторов. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости консультанта и клиента, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению.

Оценка альтернатив -- не разовая акция, предпринимаемая исключительно в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. В начале выполнения задания консультант уделяет большое внимание определению базисного периода, в течение которого данные будут собираться и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться в несколько этапов, чтобы сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально проработаны.

Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

количество критериев велико; основным отвечают все альтернативы, и приходится принимать решения по другим критериям;

среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Принцип -- использовать группу экспертов (из организации-клиента или иной) для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например при анализе решений.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и др.

Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того, как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между консультантом и управленческим и техническим персоналом клиента.

Представление. Большинство консультантов предпочитают предъявлять предложения в устной форме, при поддержке с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное предъявление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.

Очевидная цель представления предложений -- получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее следует оценить, разработать и включить в предъявляемые предложения. Для предъявления предложений встречаются группа консультантов (включая контролеров), клиент и отобранные члены коллектива.

Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно; излагать свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии. По крайней мере к этому следует стремиться.

Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один.

Планирование работ по осуществлению изменений. Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения.

Таким образом, эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут согласиться, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению.

Решение. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал свой собственный выбор, которому нужно следовать, чтобы не нарушить всю схему. Тот, кто считает, что решение ему навязано, не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если дела пойдут не так, как предполагалось.

Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если же клиент предпочитает, чтобы консультант помогал во внедрении,- это лишь вступление к следующему этапу задания.

2.4 Внедрение предложений

С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, -- основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнялось обеими сторонами. Если они тесно сотрудничали в фазах диагностики и планирования действий, клиент не может отклонить результат совместной работы.

Может также случиться, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель была слишком амбициозной и нереальной). Такую ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.

Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:

· если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

· если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. К концу фазы планирования действий стоимость выполнения задания может превысить возможности бюджета или же руководитель, санкционирующий данный контракт, может посчитать, что участие консультанта в фазе внедрения потребует больших расходов, которых можно избежать. Здесь также может помочь откровенное обсуждение. Консультант может предложить более экономичный план построения фаз диагностики и выработки программ действий, чтобы высвободить средства, которые позволят ему участвовать во внедрении.

Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента:

· размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

· на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который при необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные знания своего подразделения;

· консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

· консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

· консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Тема 3. Методы диагностики, которые используют консультанты в процессе управленческого консультирования

3.1 Методы сбора информации: интервью, анализ документов, наблюдение, анкетирование, экспертные оценки

Наблюдение

Метод, используемый для получения информации, которая трудно поддается записи. Консультант присутствует на проводимых мероприятиях, например при инструктаже руководителем своих подчиненных или при выполнении рабочим своего задания, и с помощью собственных зрения и слуха следит за ходом событий, чтобы позднее суметь предложить, как все это сделать лучше.

При консультировании по процессам наблюдение за собраниями сотрудников позволяет выявлять групповые процессы и формы поведения, связанные с данной проблемой. Обычно наблюдают за группами, а не за отдельными лицами. Если, однако, задача консультанта - помочь человеку повысить эффективность работы, наблюдение может концентрироваться преимущественно на нем.

Поскольку большинство людей чувствуют себя неловко, когда за ними наблюдают, консультант должен особенно следить за тем, чтобы они расслабились, прежде чем он начнет наблюдать за их деятельностью. Сначала нужно объяснить им, что он хочет делить. Нельзя начинать наблюдение за работниками без предупреждения. Необходимо разъяснить, зачем оно понадобилось, и ясно покарать, что его цель -- не критика, а просто четкая и надежная информация о выполняемой деятельности.

Консультант обычно получает с помощью наблюдения следующую информацию: схема размещения фабрики, складских помещений и контор; поток операций, материалов и людей; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы (шум, освещение, температура, вентиляция, порядок и чистота); отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

Специальные отчеты

Одного или нескольких человек в организации-клиенте можно попросить помочь в выполнении задания: изложить свои мысли по определенным аспектам проблемы и предложения на бумаге в виде специального отчета. Он может включать любую дополнительную информацию, которую может дать автор. Этот метод избирателен -- вместе с клиентом консультант выбирает сотрудников, которые могут иметь специфические взгляды на рассматриваемую проблему, знают различные недостатки и знакомы с предыдущими попытками ее решить. Если, однако, кто-либо в организации клиента предлагает подготовить специальный отчет по собственной инициативе, это следует приветствовать, хотя и с некоторой осторожностью. Влияние специальных отчетов можно усилить, заранее определяя их желаемую структуру.

Вопросники

При консультировании по вопросам управления вопросники позволяют получить ограниченное количество фактов непосредственно от большого числа лиц (например, при исследовании рынка) или от людей, находящихся на большом расстоянии друг от друга (например, при изучении причин отказов в работе оборудования среди пользователей по всему региону). Они обычно пригодны для сбора только простых фактов.

Вопросник можно распространить среди опрашиваемых с объяснительной запиской, в которой просить заполнить его и выслать обратно, или же представитель фирмы может опрашивать людей и заносить их ответы в вопросник. В любом случае необходимо все объяснить и рассказать опрашиваемому: почему ему задают эти вопросы; кто их задает; что будет опрашивающий делать с ответами; кого еще опрашивают.

Прежде чем составить вопросник, консультант точно должен определить, какая информация ему требуется, как он будет ее использовать и как будут классифицироваться и обобщаться ответы.

Беседа

При консультировании по вопросам управления беседа, несомненно, служит наиболее распространенным методом сбора данных вместе с поиском данных по записям.

Одним из преимуществ опроса во время беседы перед использованием вопросников является то, что каждый ответ может быть проверен и отработан. Вопросы дополняют друг друга, подтверждая, исправляя или опровергая предыдущие ответы. Они часто раскрывают побочные факты, открывают неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. Беседой можно управлять, Если одна линия опроса не дает желаемых результатов, можно попробовать другую. На это могут указывать ответы опрашиваемого лица. Консультант получает информацию не только из прямых ответов, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают, при условии, что он внимателен и наблюдателен. Как мы знаем, бессловесная информация может быть очень существенной!

При планировании беседы консультант определяет, какие факты он хочет получить, от кого, когда, где и как.

Оценки

Оценка -- временное средство и никогда полностью не заменяет установленных данных. Ее стоит принимать во внимание, только если доказанных фактов нет или по какой-либо причине их трудно получить.

Оценки лучше всего делают сами исполнители, обладающие информацией "из первых рук", которые, кроме того, с большей готовностью примут предложения, основанные на данных, представленных ими же. Однако, если: это возможно, оценки следует получать более чем от одного источника и перепроверять их. Если отмечаются значительные различия, информаторы должны сами попытаться разрешить их. Если они не могут сделать этого, можно провести тест, использовать наблюдения или особые способы регистрации.

Прежде чем применить оценки, консультант проверяет их обоснованность на основе достоверного опыта. Консультант должен не только проверить правильность оценок, но и принять во внимание их погрешность, и решить, сможет ли она считаться допустимой. Если вероятность того, что погрешность будет оставаться в допустимых пределах, велика, данную оценку можно использовать.

3.2 Методы обработки и анализа информации, собранной на этапе диагностики. Причинно - следственный анализ

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, их следует отредактировать и провести тщательный отбор. При этом проверяют их полноту, ясность записей и их представления, исключают или исправляют ошибки. Консультант должен также убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые критерии.

Систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов (например, консультант решает использовать более детальную разбивку данных, чем планировалось первоначально) и после его завершения. Если способ регистрации фактической информации позволяет проводить множественную систематизацию (например, с помощью ЭВМ), консультант может испробовать несколько возможных вариантов систематизации, прежде чем решит, какой из них будет более всего отвечать целям задания.

Как количественная, так и иная информация должна быть систематизирована. Например, если жалобы на отсутствие достаточных возможностей к обучению поступают только из определенных отделов или от людей определенных возрастных групп, это должно быть выявлено при систематизации данных.

Основными критериями систематизации данных, применяемыми консультантом, являются следующие: время; место (подразделение); ответственность; структура; воздействующие факторы.

Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна: применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных (например, служащие систематизируются по возрастным группам, полу и длительности работы в организации).

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая использование математического моделирования или графического построения. Основная задача -- установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Они помогают определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства или отобразить внутреннюю структуру какого-либо фактора или ресурса.

Цель причинно-следственного анализа -- выявить причинные связи между условиями и событиями. Он дает ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Если известны причины, которые привели к определенным ситуациям, результатам или проблемам, действия можно сконцентрировать на этих причинах и попытаться их изменить (если, конечно, это возможно).

Но как консультант определяет, что имеется причинная связь? Он представляет себе возможные основные причины, и, чтобы подтвердить их, ему необходимо взглянуть па исследуемый процесс или систему, а также на ситуацию во всей организации как на единое целое. Всегда необходимо работать методично, тщательно изучая на основании собранной информации, могла ли предполагаемая причина в действительности привести к наблюдаемому результату. В идеальном случае устранение одной предполагаемой причины не приводит к исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что мы не выявили основной причины. К сожалению, при решении проблем управления и делового предпринимательства невозможно в порядке эксперимента устранять по очереди предполагаемые причины, так как на это требуется слишком много времени и средств. В большинстве случаев, будет ли отброшена часть гипотетических и выявлена действительная причина, определяется качеством диагностической работы.

Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа.

Причина и следствие. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

Основная, или первичная, причина. Допустим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина -- потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? И т.д. ...

При диагностировании проблем предпринимательства и управления консультанты сталкиваются с целой цепью причин и следствий. Вопрос в том, как глубоко следует идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели.

Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Это часто наблюдается при проблемах с коллективом или при организационных проблемах, вызванных параллельными, но независимыми событиями.

Множественные следствия одной причины. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий. Например, наличие политической или этнической группировки на предприятии может быть причиной множества кадровых, управленческих и деловых проблем.

3.3 Метод анализа силового влияния. Метод сравнения. Синтез

Анализ силового поля

На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левином. При таком представлении существующее состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению и сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относительная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия, например при добавлении одной или нескольких новых сил или путем усиления или ослабления уже существующих сил. При достижении нового состояния дел создается новое равновесие между побуждающими и ограничивающими силами. И так процесс продолжается.

Сравнение

Важный аналитический инструмент. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со следующими параметрами:

прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им);

другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для сравнения между фирмами.

Консультант может широко применять этот метод, не только работая с цифрами, но и при оценке качественной информации (например, организационной структуры, использования компьютеров или применяемых методов прогнозирования). Иными словами, работа консультанта сильно облегчается, если он может спросить себя, какого уровня эффективности работы или какого рода проблем можно ожидать в организации того типа, к которому относится предприятие клиента.

Особо интересно для консультантов сравнение, которое помогает установить будущие стандарты (потенциальных достижений) и, таким образом, руководит выработкой предложений. В этих случаях для сравнения часто используются примеры, модели и стандарты вне рамок организации и даже за пределами данной отрасли и страны. Консультант выясняет, допускает ли разнообразие условий такое сравнение, особенно если оно должно быть использовано не для общих выводов, а для конкретных предложений клиенту относительно того, что он должен делать.

...