Классификация и характеристика консультационных услуг

Синтез

Следует помнить, что для консультанта по вопросам управления аналитический и синтетический методы являются двумя сторонами одной медали. Анализируя факты, он все чаще использует синтез -- выявляет основные зависимости, тенденции и причины, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события и определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осуществления перемен во всем процессе или в организации в целом. В частности, он действует как специалист по синтезу, когда заглядывает вперед и помогает клиенту определить программу действий для подготовки будущего организации.

Способность и умение синтезировать даны не каждому, но абсолютно необходимы современному консультанту по вопросам управления.

Консультанты -- не единственные люди, у которых могут возникнуть проблемы с синтетическим мышлением и эффективным применением метода синтеза. Многие люди обладают больше аналитическими способностями, чем синтетическими. Это одна из причин, почему наше видение будущего (и нас самих в этом будущем) столь фрагментарно, беспорядочно и ошибочно.

Тема 4. Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования

4.1 В чем состоит индивидуальное творческое мышление? Пять этапов процесса творческого мышления: подготовительный, активизация мышления, инкубационный, поступление решений, оценочный

Творческое мышление можно определить как связывание вместе предметов или идей, которые ранее связаны не были. Цель -- конечно, найти или разработать что-то новое. История развития науки и бизнеса полна примеров открытий, основанных на творческом мышлении, и нет причин, по которым консультант не должен подходить к различным практическим экономическим и управленческим проблемам с помощью этого же метода.

Процесс творческого мышления имеет пять стадий, и оптимальные результаты достигаются, если к реализации каждой из них подходить сознательно:

подготовка. Сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления, насколько это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;

мыслительные усилия. Использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). Фрустрация -- важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творческого мышления. За ней обычно следует выработка действительно удачных идей;

инкубация. Проблема оставляется в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время;

озарение. Вспышка озарения, дающая ответ и возможность решения рассматриваемой проблемы;

оценка. Анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

Две из этих стадий -- подготовка и оценка -- требуют аналитического мышления. В трех стадиях, занимающих центральное положение -- мыслительных усилий, инкубации и озарения, -- необходима свобода творчества и раскованность, при этом хорошо бы не судить скоропалительно. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, так как цель -- количество, а не качество. При обилии идей новые становятся развитием высказанных ранее. Ключ к успешному творческому мышлению -- разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

4.2 Групповая работа при разработке решений

К методам групповой работы при разработке решений относятся:

Метод "мозговой атаки"

Этот метод позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждений отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. В сущности именно они часто могут служить отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи отображаются на листах бумаги и рождаются очень быстро: за один сеанс в течение часа их можно получить более 200. Метод "мозговой атаки" наиболее распространен и широко применяем. Его основной недостаток -- то, что оценивать приходится все идеи. Многие из них глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Синектика

При этом методе, который схож с "мозговой атакой", проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. "Клиент", который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут "клиент" его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.

4.3 Методы оценки вариантов решений. Анализ и классификация потенциальных проблем

Оценка альтернативных решений

Оценка альтернатив - не разовая акция, предпринимаемая исключительно в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. В начале выполнения задания консультант уделяет большое внимание определению базисного периода, в течение которого данные будут собираться, и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться в несколько этапов, чтобы сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально проработаны.

Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно. Другие не поддаются такой оценке.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходится принимать решения по другим критериям;

некоторые важные критерии трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы;

в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Принцип -- использовать группу экспертов для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например при анализе решений. Шкала может иметь следующий вид:

Крупное улучшение -- 10 Значительное улучшение -- 7 Некоторое улучшение -- 4 Без изменений -- 1 Некоторое ухудшение -- 2 Значительное ухудшение -- 5

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и др. Как указывалось, широкие социальные и внешнесредовые последствия управленческих решений сложно оценивать количественно и сравнивать с экономическими и финансовыми затратами и результатами. Несмотря на это, число методов, которые пытаются учитывать эти аспекты в оценочных моделях и схемах, быстро растет.

Потенциальные проблемы могут возникать в следующих подсистемах консультируемой фирмы:

1. Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки и сами цели ограничены возможностями управления. Привлеченный консультант оценивает управление по следующим параметрам:

Скорость принятия важных решений

Обоснованность принятия важных решений

Реальное делегирование полномочий

Возможность делегирования полномочий

Контроль за выполнением решений

Система поощрения и наказаний

Проходимость информации "вниз"

Проходимость информации "вверх"

Кадровая политика

Качество планирования деятельности

Лидерство.

2. Финансы. Они часто являются главным ограничивающим фактором при разработке стратегии. Существенны следующие финансовые показатели:

Объем собственных финансовых резервов

Возможность привлечения дополнительных средств

Прогнозируемый график поступления средств

Управление финансами

3. Производство. В нем оцениваются следующие факторы:

Технологический уровень и гибкость линий

Возможность расширения производства

Существующее качество продукции и возможность его изменения

Практика планирования и управления

4. Сбыт. В нем консультантом оцениваются следующие факторы:

Фаза жизненного цикла продукта

Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией

Наличие собственной сбытовой сети

5. Маркетинг. В нем оцениваются следующие факторы:

Наличие и уровень исследований

Ценовая политика

Методы продвижения и стимулирования

Реальная доля рынка предприятия

6. Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий, но подбор кадров и их адаптация, обучение требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Тема 5. Внедрение предложений консультантов

5.1 Процесс внедрений предложений консультанта

Внедрение, четвертая фаза процесса консультирования, -- это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, -- основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнялось обеими сторонами. Если они тесно сотрудничали в фазах диагностики и планирования действий, клиент не может отклонить результат совместной работы.

Может также случиться, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель была слишком амбициозной и нереальной). Такую ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.

В конечном итоге за осуществление предложений отвечает клиент. Именно он, а не консультант принимает управленческие решения и следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Чем сложнее задание, тем выше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности.

Вопрос участия консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Его необходимо тщательно изучить и обсудить при планировании задания на консультативные работы. Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть различные альтернативные решения.

Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:

если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. Но консультант может предложить более экономичный план построения фаз диагностики и выработки программ действий, чтобы высвободить средства, которые позволят ему участвовать во внедрении.

Участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента могут обеспечить следующие решения:

размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который при необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные знания своего подразделения;

консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Каждое консультационное подразделение выбирает себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил предыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Тема 6. Сотрудничество консультанта и клиента в процессе управленческого консультирования

6.1 Типология отношений "консультант - клиент". Определение ожиданий и ролей. Особенности отношений консультанта и руководителей организации-клиента

Процесс консультирования включает двух партнеров -- консультанта и его клиента. Клиент оплачивает знания и опыт консультанта в течение определенного времени с целью решения волнующей его проблемы. Есть все основания предположить, что стороны стремятся достичь одной и той же цели.

Консультант -- всегда посторонний, предполагается, что он должен добиться весомых результатов в организации-клиенте. Для этого критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом.

Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.

Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания.

Во-первых, руководителю следует хорошо определить проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с описанием проблемы, предложенным клиентом, или сделать собственное заключение о существе проблемы и насколько сложно ее решить.

Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Сопоставить определения проблемы клиентом и консультантом -- значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное. Однако и оно не должно считаться окончательным. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению первоначально согласованного определения.

Во-вторых, консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом.

В-третьих, важно определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работ.

В зависимости от ситуации и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Степень и форма взаимодействия "клиент -- консультант" будут меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием технической и человеческой роли другого партнера.

Современное представление о методологии консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам:

Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.

Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением.

Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов.

6.2 Особенности взаимоотношений внешних и внутренних консультантов. Роль консультанта

С кем и как сотрудничает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова -- индивиды или группа лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или не принимать и т.д. Часто в выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители, контролеры, средний руководящий персонал, рабочие, "офицеры связи", многих непосредственно касаются результаты. Отношения "консультант -- клиент" персонализируются, и на них влияют психологические и иные факторы. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако оказываются услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон.

Консультанты по вопросам управления знают, что, работая с организацией-клиентом, они могут столкнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неуважением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять информацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с "системами клиента", комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:

кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;

чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Ошибка многих консультантов -- автоматически считать человека на вершине своим главным клиентом и вести себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руководства. С другой стороны, возможно, большая ошибка и оставлять в стороне старшего руководителя, забывать информировать его и обращаться за его поддержкой или помощью, только когда это необходимо.

Основные роли

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной, или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством, и т.д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта.

Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а в первую очередь передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Говоря проще, в то время как консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Сегодня "чистое" консультирование по ресурсам все чаще применяют лишь в ситуациях, когда клиент явно хочет воспользоваться, в том или ином виде, специальными техническими знаниями и не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. Это возможно благодаря прогрессу в профессиональной подготовке консультантов по вопросам управления.

Выбирая роль, консультант не должен забывать, что она и роль клиента -- "сообщающиеся сосуды". Как консультант, так и клиент должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор. Никто не должен стараться играть роль, которая противна его натуре и в которой он менее эффективен.

Тема 7. Организация труда, оплата, подбор и повышение квалификации консультантов

7.1 Подбор и подготовка консультантов

Основы успешной карьеры в консультировании закладываются в момент найма на работу: лишь кандидаты, соответствующие определенным требованиям, имеют хорошие шансы стать полностью компетентными консультантами и продвинуться вверх по служебной лестнице, удовлетворив тем и себя, и консультирующую организацию. Поэтому такое исключительное значение придается тщательному поиску и внимательной оценке кандидатов.

Критерии найма

Хотя консультирующие организации выдвигают различные требования к новым консультантам, сравнение их практической деятельности позволяет сделать некоторые общие выводы, касающиеся личностных характеристик, образования, практического опыта и возраста.

Личностные качества были обсуждены в предшествующем разделе, и поэтому нет необходимости возвращаться к ним снова.

Образование тщательно проверяется в каждом случае. В настоящее время почти для всех должностей в сфере управленческого консультирования требуется университетский (первостепенный) уровень образования или более высокий его уровень (степень доктора или магистра). Учитывается также соответствие полученного образования определенной области консультирования, и в некоторых случаях к нему предъявляются специфические требования.

Практический опыт (минимум 5-10 лет) был обычным требованием всех консультирующих организаций, но за последние годы это изменилось. Некоторые крупные консультирующие организации начали принимать в свой штат от 30 до 50 % новых консультантов прямо из университета или школы бизнеса, особенно в областях, где трудно нанять опытных практиков из коммерческих фирм.

Возраст, в котором кандидаты принимаются на работу, отражает требования к образованию и опыту. Нижний предел находится обычно между 25 и 30 годами. Во многих случаях устанавливается и верхняя граница.

Источники пополнения кадров

Мы увидим, что тут имеются два основных источника: деловые предприятия и университеты. Но приемлем и любой другой, если он вооружает своего кандидата необходимыми знаниями и опытом. Многие консультирующие организации помещают объявления о вакансиях в коммерческих журналах и периодических изданиях, посвященных вопросам управления, открывая тем самым свои двери для любого кандидата, который будет соответствовать предъявляемым критериям.

Интервьюирование и испытание

Кандидатов на пост консультанта просят заполнить обычные формы для приема на работу (личные опросники), представить подробное биографическое описание и свидетельства профессиональной работы (статьи, доклады, докторскую диссертацию и т.д.). Отзывы самих кандидатов и другие, полученные консультирующей организацией, тщательно проверяются для каждого, кто показался интересным (с помощью переписки, личных посещений и телефонных разговоров). С претендентами много разговаривают: их опрашивают и сотрудник по кадрам, и руководитель консультирующей организации, и консультант-инспектор, к которому они могут быть направлены, и один или два других консультанта. Используются и структурированные, и неструктурированные интервью; в обоих случаях главное - получить максимально полную картину технических знаний и опыта кандидата, а также его личностных характеристик, которые важны в консультировании.

В некоторых консультирующих организациях (чаще в США, чем в Европе) при отборе новых консультантов используются тесты. Это и когнитивные тесты (которые главным образом составляются для определения глубины знаний), и психологические (связанные с определением личностных качеств, интересов и мотиваций). Если тесты используются для выяснения личностных качеств и отношений, результаты должен оценивать профессиональный психолог.

Медицинский осмотр

Необходим медицинский осмотр, что в общем-то обычно для любого приема на постоянную работу. Здесь учитывается образ жизни консультантов. По сравнению с другими видами работ с аналогичным техническим уровнем знаний повышенные требования предъявляются к физической и умственной годности, умению сопротивляться и выдерживать прессинг.

Отбор. Поскольку каждого новичка в данной профессии следует рассматривать как потенциального претендента на карьеру в области консультирования, который может проработать в организации очень долго, отбор лиц, которым будет предложена работа, требует очень тщательной оценки претендентов на основании всей информации, предоставляемой ими фирме, проверки отзывов, многократных интервью и, возможно, тестов. Управляющие консультирующими организациями должны всячески избегать принимать авторитарные решения по отбору, не посоветовавшись с рядом опытных коллег: каждый случай приема на работу требует коллективной оценки.

7.2 Оценка и повышение квалификации консультантов

Профессиональное руководство, осуществляемое старшими консультантами. Как известно, инспекторы и руководители групп вместе с другими отвечают за развитие рабочих консультантов, которые перед ними отчитываются. Они делают это при проверке хода работы и обсуждении предлагаемых решений. В это время легко проинформировать рабочего консультанта об опыте других заданий и применявшихся там методах. Основная характеристика руководства старших консультантов заключается в том, что оно должно помочь исполнителям развить свои личностные характеристики и мастерство общения. В группе, занятой выполнением задания, следует устроить обсуждение опыта, полученного в результате процесса консультирования и используемого для постоянного развития сотрудников консультирующей организации.

Семинары и конференции. Во многих консультирующих организациях устраиваются короткие семинары и конференции для штатных сотрудников. Можно учредить ежегодную конференцию по техническим и методологическим вопросам, полезным для всех консультантов, равно как и по вопросам политики и руководства. Семинары можно организовать в функциональных подразделениях, по регионам или по какому-нибудь другому принципу. Существует также множество разных внешних семинаров по вопросам управления и консультирования, которые могут оказаться полезными для консультантов. Такие услуги можно получить от ассоциаций консультантов, институтов по управлению, а также в некоторых странах и от частных консультантов, которые специализируются на обучении.

Информация для консультирующего персонала. Хотя распространение информации само по себе не гарантирует обучения и развития (например, ее могут игнорировать или понимать неправильно), в консультирующей организации это является основным источником обучения. Правильно организованная система информации и документации должна снабжать рабочих консультантов фактами и идеями, которые им следует знать, и, если надо, применять при выполнении своих заданий. Членство в профессиональной ассоциации может дать доступ к дополнительной информации.

Чтение. Консультанты должны взять за правило читать профессиональные периодические издания, технические статьи, важные новые публикации, а также внутренние отчеты по консультированию, которые по своему профилю подходят к сфере их деятельности.

Задания по исследованиям и разработкам. Специальные проектные задания, такие, как разработка новой линии консультирования или подготовка рабочей инструкции на основании прошлого опыта организации, -- отличные учебные средства для представителей старшего персонала.

Обучение других. Один из лучших методов самосовершенствования - - учить других людей. Консультанты имеют много возможностей делать это либо с персоналом клиента во время задания, либо в учебном центре консультирующей организации, либо как преподаватели, занятые неполный рабочий день в институтах или школах, занимающихся вопросами управления.

Обучение для выполнения функций инспектора. Продвижение до должности инспектора обычно происходит через несколько лет работы рабочим консультантом. Некоторый опыт работы в этой роли дает наблюдение за работой старших, а также руководство стажерами. При продвижении по служебной лестнице обучение обычно очень короткое и осуществляется опытными старшими коллегами, которые оказались хорошими наставниками. Это частично официальные занятия в главной конторе и частично -- сотрудничество в действии. Обучение в главной конторе и инструктаж требуют около трех недель, в то время как обучение со старшим консультантом может растянуться на несколько месяцев. В это время растущий консультант в основном работает сам по себе, и лишь иногда его направляет более опытный коллега, который дает необходимые советы.

7.3 Методы обучения консультантов

Методы, применяемые в учебном курсе

При обучении используются разнообразные методы, причем основной акцент делается на методы с непосредственным участием обучаемых, а также позволяющие приноровить скорость обучения к способностям.

Предметы, изучение которых подразумевает лишь передачу знаний, могут преподаваться в виде лекций, но нельзя обойтись без обсуждений, выполнения практических упражнений и др. Часто чтение лекций можно заменить чтением текстов (например, по таким предметам, как происхождение и история консультирования, типы специализации консультирующих организаций) или использованием аудиовизуальных средств (например, видеозаписей).

Предметы, нацеленные на повышение профессионального мастерства, требуют методов, которые предполагают практику. Это до некоторой степени можно сделать и во время учебного курса, если использовать правильно выбранные учебные ситуации и упражнения.

Изучение конкретных случаев может познакомить новичка с различными ситуациями, встречающимися в консультировании, и дать хороший материал для обсуждения; организация должна иметь возможность подготовить конкретные случаи и истории о предыдущих заданиях.

Практические упражнения могут познакомить стажеров с различными видами практической деятельности консультантов, например с такими методами, как ведение бесед и методы убеждения; опросы с исследовательской целью; методы анализа отчетов компании и подготовки соответствующих коэффициентов; методы ведения переписки; методы составления графиков и диаграмм; проектирование систем и технологических процессов; способы измерения работы.

Игровые ситуации-- отличный путь введения практики консультирования в учебный процесс. Они разыгрываются в контролируемой ситуации, то есть в классной комнате, когда ошибки используются для обучения и не дают непоправимых последствий. Например, поскольку большая часть работы консультанта над заданием заключается в предложении рекомендаций клиентам и их сотрудникам, полезно разыграть следующие игровые ситуации: опрос персонала, чтобы получить факты о проблеме, лежащей в основе задания; реакция на неприятные ситуации или жалобы персонала на предлагаемые изменения; убеждение членов коллектива организации-клиента в необходимости принять новый метод работы; объяснение клиенту выводов, полученных из финансовых отчетов; представление клиенту ответа по заданию; умение справляться с трудными вопросами клиента или его сотрудников.

Упражнения с игровыми ситуациями должны быть реалистичными и испытывать стажеров в условиях, максимально приближенных к повседневной жизни. Обратная связь после упражнения крайне важна. Поэтому нужно, чтобы: стажер сам играл роль клиента; другие стажеры играли роль клиента или другие роли; минимум два стажера действовали как наблюдатели, которым поручено следить за определенными характеристиками поведения играющего; было подготовлено краткое изложение хода дела для всех участников.

Предусматривается время на краткое резюмирование поведения исполнителей ролей и наблюдателей и на усвоение материала, включая подготовку любых цифровых данных. После проигрывания ситуаций наблюдатели дают свои комментарии, а общее обсуждение приводит к извлечению того урока, который преподала каждая ситуация. Для этого могут использоваться такие технические средства, как магнитофонные записи или замкнутая телевизионная система.

Методы полевого обучения

Во время полевых занятий консультант в основном учится, занимаясь на практике диагностированием, решением проблем и работой над проектом. Поскольку все это происходит в реальной жизни, которая может быть очень чувствительной к ошибкам и ложным шагам, стажером руководит наставник и контролирует его действия гораздо более скрупулезно, чем это было бы необходимо в другой ситуации. Однако не так-то легко найти ситуации, в которых можно попрактиковаться не в нескольких, а в широком диапазоне методов, которые в конечном счете составят весь арсенал используемых им средств. И здесь опять-таки очень важно наладить обратную связь, которая позволит проанализировать, что и как сделал консультант. Руководитель группы или инспектор, исполняющий роль полевого наставника, должен обеспечить такую связь, создавая атмосферу, в которой можно открыто, без стрессовых ситуаций, обсудить любой аспект работы и поведения. В таких обсуждениях может участвовать вся группа, работающая над заданием.

Игровые ситуации можно использовать как репетицию перед выходом на сцену жизни. При этом новый консультант и его наставник репетируют в конторе или по вечерам дома и могут предвидеть возможные затруднения и корректировать их.

Иногда весь проект консультирования может разрабатываться и использоваться в основном как учебная практика. Это делалось на внешних курсах для консультантов по вопросам управления, равно как и на различного типа курсах для руководителей и лиц, изучающих управление. Такое смоделированное занятие может быть максимально приближенным к реальным ситуациям. И все-таки при этом не следует упускать из виду и различия: например, если клиент соглашается на такой проект, но платит за него меньше, чем обычно, это может повлиять на степень сотрудничества и отношение его сотрудников при работе с консультантом-стажером.

7.4 Виды обучения консультантов. Основные компоненты. Роль наставника

Виды обучения

Существуют определенные принципы, которые должны быть отражены в любой программе для консультантов, а также определенные образцы, которые давали хорошие результаты в меняющихся ситуациях.

Индивидуализация. Не должно быть единообразной программы начального обучения, хотя некоторые ее элементы будут преподаны каждому по очевидным причинам.

Практичность. Некоторые аспекты и методы консультирования можно объяснить и практически осуществить во время курса обучения, но большая часть обучения должна принять форму практического осуществления различных этапов задания по консультированию, а также взаимодействия с клиентами под руководством старшего консультанта. Эта программа должна включать как наблюдение за действиями опытных консультантов, так и выполнение практических задач или проектов по консультированию.

Напряженность. Программа должна показать, что консультирование требует много времени, усилий и умственных способностей, так, чтобы стажер не питал никаких иллюзий насчет ответственности, которую он берет на себя на "свежевыбранном" поприще.

Длительность программы. При нормальных условиях набора новых сотрудников период начального обучения не должен превышать 6-12 месяцев.

Основные компоненты программы обучения

Программа обучения имеет три основных компонента: курсы обучения; практическое полевое обучение в организациях-клиентах; индивидуальное обучение.

Курсы обучения охватят те аспекты консультирования, которые обязательны для всех стажеров и могут изучаться в условиях классной комнаты, используя ряд методов обучения. Как правило, это дневные курсы, рассчитанные на полный рабочий день, и их общая длительность может колебаться от 2 до 12 недель. Большие консультирующие организации могут позволить себе более длительные курсы в штаб-квартире фирмы либо в специальных обучающих центрах. Мелкие организации могут быть вынуждены посылать своих новых членов на внешние курсы управленческого консультирования, завершая их кратким семинаром, касающимся их специфических проблем и принципов работы.

Полевое обучение должно выработать ряд практических навыков, продемонстрировать консультирование в действии и сформировать отношение стажеров к новой профессии на базе их собственного непосредственного опыта.

Индивидуальное обучение -- еще один компонент, обеспечивающий гибкость курса обучения. Нового консультанта могут попросить заполнить некоторые пробелы в знаниях, рекомендуя ему читать некоторые профессиональные книги и статьи, заключительные отчеты о выполнении задания, инструкции и другую документацию.

В идеальном случае все эти три компонента начального обучения можно скомбинировать и спланировать следующим образом:

· первая (вводная) часть курса (скажем, от 2 до 9 недель);

· полевое обучение (длительность определяется необходимостью и возможностью);

· вторая часть курса (скажем, длительностью от 1 до 3 недель), включая семинары по рабочим методам и ознакомление с техническими службами, людьми и документацией в штаб-квартире консультирующего подразделения;

· полевое обучение длится столько, сколько это будет необходимо для данного индивидуума;

· для индивидуального обучения не предусматривается никакого специально отведенного времени -- оно проводится параллельно с начальным курсом обучения и практическими занятиями (возможно, консультанту надо будет учитывать и те многие часы сверхурочной работы, которые ему понадобятся на самообразование).

Роль наставника

В период конкурсного отбора и оформления на работу новый консультант ненадолго встречается со старшими представителями фирмы. Он не может ни узнать их ближе, ни получить более чем поверхностное представление о работе, которую в действительности выполняют консультанты. Наставник -- первый член организации, которого новичок хорошо узнает. Он показывает, как ведет себя консультант и как он добивается результатов, в основном не имея власти навязывать свои идеи. Поэтому наставник играет важную роль в развитии у новичка именно тех черт, которые отличают консультанта от руководителя, администратора, бухгалтера или плановика. Он не только дает ему знания, но и формирует характер его поведения в работе с клиентами и помогает ему усвоить философию и стратегию фирмы.

Головной наставник -- старший сотрудник фирмы, имеющий широкий опыт консультирования и преподавания. Он полностью отвечает за обучение новых консультантов, включая программирование практических занятий, возглавляет главный учебный курс для них и сам проводит в нем ряд занятий. Он может также посетить полевые занятия, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Полевым наставником является консультант, работающий с клиентом. Он уже практикует в области, в которой придется работать стажеру, и постепенно перекладывает часть работы на него. И он должен иметь педагогические способности, сочувственно относиться к нуждам новичка и быть способным передать ему энтузиазм к работе с клиентом. В частности, он отвечает за то, чтобы по окончании стажировки молодой консультант смог успешно работать самостоятельно. Полевой наставник создает со своим учеником особые отношения. Поскольку им придется не один вечер провести вместе, между ними обычно зарождаются сильные дружеские чувства, которые могут сохраниться надолго после окончания учебного курса.

Тема 8. Оценка эффективности управленческого консультирования и перспективы его развития

8.1 Результативность консультирования. Оценка экономического эффекта консультирования

Оценка -- наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты, затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки. Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка требует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.

Клиент имеет, конечно, определенные специфические интересы и точки зрения. Он оценивает не только задание, но также и консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.

До какой степени эта работа будет совместной и какая информация будет общей, зависит от степени доверия и здравого смысла. В задании, где сотрудничество было искренним, оценка обычно открыта и конструктивна. Однако никто не может заставить клиента и консультанта разделять все выводы, полученные на основании оценки проделанной работы.

При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

Оценка преимуществ, получаемых клиентом

Причины, по которым должна проводиться оценка преимуществ, связанных с выполнением задания, самоочевидны. Эти преимущества характеризуют осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации.

Обычные консультативные задания порождают три рода преимуществ: новые способности; новые системы и формы поведения; новая степень эффективности работы.

Новые способности. Это новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, а также специальные технические или управленческие навыки и умения в конкретных областях, затрагиваемых заданием.

Новые системы и формы поведения. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как новые информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они внедряются или будут внедряться.

Новая степень эффективности работы. Эффективность работы повышается, если изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы. Более высокая эффективность работы -- важнейшая цель, и там, где возможно, степень ее достижения следует использовать для оценки результатов и демонстрации полученных преимуществ.

Оценка процесса консультирования

Основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания.

Должны быть оценены следующие основные характеристики процесса консультирования.

План задания (контракта)

Количество и качество средств для выполнения задания.

Применяемый характер (стиль) консультирования.

Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. Недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с, меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием.

Основным показателем эффективности консультирования является прибыль консультируемой фирмы. Существуют следующие методы ее расчета:

Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период:

Пв=(Т2+Д2-К2)-(Т1+Д1-К1)+Вп-Р, где:

Пв - валовая прибыль до налогообложения;

Т2 - товарный запас в учетных ценах на конец периода;

Д2 - дебиторская задолженность на конец периода;

К2 - кредиторская задолженность на конец периода;

Т1,Д1, К1 - соответственно товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на начало периода;

Вп - валовые поступления средств минус расходы на закупку товара за период;

Р - расходы в процессе сбыта.

Для стимулирования "автоматической" оптимизации сбытом товарных запасов прибыль рассчитывается с учетом стоимости финансирования:

Пу=(Пв-Н)-(Е3+Д3-К3)Ко, где:

 Пу - условная прибыль с учетом стоимости финансирования;

Пв-Н - валовая прибыль после налогообложения;

Т3, Д3, К3 - соответственно товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности, средневзвешенный за период;

Ко - процент стоимости финансов.

8.2 Перспективы организации управленческого консультирования. Основные функции консультационных фирм

Перспективы развития консультационных услуг на мировом строительном рынке

Инженерно-консультационные (ИКФ) или иначе инжиниринговые фирмы (ИФ) в строительной отрасли -- это организации, оказывающие множество консультационных /слуг в сфере подготовки, создания, реализации и эксплуатации строительных объектов, а также в области, управления всеми перечисленными процессами. В составе этих фирм трудятся специалисты очень высокой квалификации.

Услугами ИФ пользуются правительственные агентства и организации, инвесторы (заказчики) строительства и частные фирмы.

Спрос на услуги по инжинирингу в развитых странах объясняется следующими причинами:

· влиянием научно-технического прогресса на изменение уровня требований, предъявляемых к проектам;

· ростом объемов капитального строительства;

· созданием при Международном банке реконструкции и развития (МБРР) в 1961 году собственной службы инженерно-консультационных услуг на которую была возложена задача привлечения ИФ для определения и подтверждения эффективности предоставления банковских кредитов для развивающихся стран.

Роль ИКФ в строительной отрасли ведущих развитых стран и на международном строительном рынке неуклонно возрастает. Наблюдается не только рост их числа, но и существенное расширение сферы их деятельности. Если первоначально функций этих фирм сводились к оказанию консультационных услуг по техническим вопросам, то сейчас их деятельность охватывает буквально все аспекты и все этапы строительного процесса -- технические, коммерческие, юридические, организационные, управленческие. Несмотря на то, что мировой рынок инжиниринговых услуг является рынком заказчика, на котором предложения; как правило, превышают, спрос, объёмы работ по инжинирингу имеют устойчивый характер.

В развитых странах

В США по данным американской Ассоциации инженерно-консультационных фирм, на оплату услуг ИФ ежегодно тратится около 2 млрд. долларов. ИКФ занимают прочные позиции среди ведущих проектных фирм США. Из 500 крупнейших фирм страны 210 принадлежат к категории инженерно-консультационных. У 10 инжиниринговых фирм годовой объем заказов превышает 100 млн. долларов.

Для американских ИКФ характерна высокая концентрация. Есть несколько фирм, с числом работников более 10 тысяч человек. Функции таких гигантов перерастают рамки чисто консультационных услуг. ИКФ этой категории осуществляют разработку проектов, передачу технологии, размещение заказов на оборудование, осуществляют надзор за ходом строительства объекта и монтажом оборудования, пуско-наладочные работы и обучение специалистов клиента, решают вопросы финансирования строительства.

В США существует ряд профессиональных ассоциаций, объединяющих организации и специалистов в области инжиниринговых услуг. Это Американский совет инженеров-консультантов, Американская Ассоциация инженерных обществ, Американский институт архитекторов (г. Вашингтон), Американская ассоциация управления строительством (г. Рестон), Американская ассоциация инженеров-экономистов (г. Моргантаун) и др.

В деятельности по оказанию инжиниринговых услуг в США активное участие принимают профессорско-преподавательский состав университетов, работники научно-исследовательских лабораторий.

Национальным обществом профессиональных инженеров США были разработаны так называемые нормы этики, регулирующие требования к инженерам-консультантам, в числе которых требование оказывать услуги только в тех сферах и областях, где они достаточно компетентны., Для практической реализации этого требования введена специальная система лицензий и сертификатов, выдаваемых консультантам-профессионалам для выполнения услуг в соответствующих областях науки и техники, а также система законодательных актов, обеспечивающих защиту интересов профессиональных консультантов. В последнее время консультационный бизнес в США подвергся серьезной трансформации. Теперь консультанты не просто "десантируются", проводят "рекогносцировку" и исчезают. Они создают объединенные группы с участием представителей компании-клиента для совместной работы -- анализа проблем и поиска их решений. На смену узкоспециализированным контрактам пришли широкомасштабные проекты, рассчитанные на 1.5-2 года и охватывающие вопросы стратегии, производственной деятельности, организации и развития технологий.

Услуги инжиринговых фирм, оказываемые на различных стадиях инвестиционно-строительного процесса
Стадии и этапы инвестиционно-строительного процесса ...

Подобные документы

• Классификация и характеристика консультационных услуг

  Секторы рынка консультационных услуг. Виды консультационных услуг и особенности их предоставления. Анализ ценообразования, организация консультационной работы. Деятельность крупнейших консалтинговых компаний мира. Особенности развития IT-консалтинга.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 22.06.2015
  

• Управленческое консультирование

  Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.
  
  курсовая работа [215,9 K], добавлен 11.12.2011
  

• Сущность и место управленческого консультирования

  Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 22.12.2014
  

• Особенности управленческого консалтинга

  Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.
  
  контрольная работа [248,6 K], добавлен 11.03.2010
  

• Особенности становления и развития управленческого консультирования в Украине и его правительственная поддержка. Место и роль иностранных консультационных фирм в инфраструктуре управленческой экономики

  Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.
  
  контрольная работа [520,1 K], добавлен 12.03.2011
  

• Состояние и основные тенденции российского рынка консультационных услуг

  Спрос на управленческие консультационные услуги в России и тенденции их развития. Необходимость процессов активизации управленческого консультирования. Преимущества российских и западных консалтинговых компаний. Лидирующие сегменты рынка консалтинга.
  
  реферат [23,7 K], добавлен 25.02.2011
  

• Услуги по управленческому консультированию

  История мировой индустрии управленческого консультирования. Рынок консалтинговых услуг в период перехода России к рыночной экономике. Мировая практика, управленческий консалтинг сегодня. Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития.
  
  курсовая работа [84,9 K], добавлен 22.06.2010
  

• Инновационный проект в сфере расширения консалтинговых услуг

  Понятие консалтинга, виды консалтинговых услуг. Управленческий учет как инструмент инновационного менеджмента. Разработка мероприятий по освоению управленческого учета для туристической фирмы. Оценка деятельности предприятия методом операционного цикла.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 10.07.2017
  

• Консалтинговые агентства на рынке труда

  Понятие и сущность консалтинга, примеры консалтинговых организаций. Определение соотношения работников и работодателей с организациями в сфере предоставления первым услуг управленческого консультирования. Консалтинговые агентства на рынке труда.
  
  реферат [27,6 K], добавлен 13.05.2011
  

• Результативность и эффективность управленческого консультирования

  Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.
  
  презентация [166,4 K], добавлен 25.02.2014
  

• Консультирование в управлении современной организации

  Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
  
  курсовая работа [37,9 K], добавлен 04.11.2015
  

• Становление управленческого консультирования в России

  Общее понятие про управленческое консультирование, сущность и история становления. Двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России. Профессиональные объединения консультантов.
  
  курсовая работа [33,2 K], добавлен 14.10.2011
  

• Особенности процесса консультирования

  Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.
  
  реферат [85,9 K], добавлен 27.12.2013
  

• История зарубежного управленческого консалтинга

  Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.
  
  реферат [40,5 K], добавлен 22.03.2015
  

• Информационные технологии и консалтинг

  Основная цель консалтинга. Специализация консалтинговых компаний, требования к их услугам. Цели разработки консалтинговых проектов. Построение моделей деятельности предприятия, анализ его информационных систем. Компании, занимающиеся IT-консалтингом.
  
  реферат [29,4 K], добавлен 26.11.2009
  

• Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

  Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
  
  курсовая работа [110,5 K], добавлен 13.04.2013
  

• Управление консультированием

  Виды управленческого консалтинга. Стадии, этапы, процедуры процесса консультирования. Организационно–управленческий анализ деятельности предприятия "ООО Тайшетторг" города Тайшета. Анализ системы стратегического планирования, миссии организации.
  
  курсовая работа [497,4 K], добавлен 26.03.2015
  

• Управленческое консультирование

  Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
  
  реферат [18,9 K], добавлен 14.10.2016
  

• Создание фирмы по оказанию консалтинговых услуг в университете РГУИТП

  Механизм реализации процесса оказания консалтинговых услуг для субъектов малого бизнеса. Технические и финансовые вопросы открытия, основные направления первичных расходов центра консалтинга. Прогноз общественной значимости, уровня прибыльности проекта.
  
  курсовая работа [56,9 K], добавлен 18.12.2014
  

• Консалтинговые услуги в России и за рубежом

  История возникновения рынка консалтинговых услуг, понятие и сущность консалтинга, основные его формы: консультации, рекомендации, совместные решения, выполнение конкретных технических или организационных функций. Консалтинг на российском рынке услуг.
  
  реферат [814,0 K], добавлен 22.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам