Методы продвижения продукции и стимулирования сбыта. В рамках экспертизы бизнес-проекта продвижение продукции и стимулирование сбыта исследуются по четырем основным позициям: сервис, ассортимент, скидки, объем рекламы.

Для выбранных каналов распределения выясняется предоставляемый поставщиками сервис, с помощью опроса покупателей (торговых посредников) ранжируются его отдельные элементы. Сервис, планируемый предприятием, анализируется на предмет его конкурентоспособности.

Для ассортимента определяется его необходимый минимум, стимулирующий закупку у предприятия. Исследование проводится опросом покупателей.

Скидки сравниваются на предмет конкурентоспособности со сложившимися в отрасли.

Оценка планируемых объемов рекламы проводится приблизительная, сравнением с объемами рекламы конкурентов и производителей аналогичной продукции.

Проект, подготовленный предприятием, в силу определенных психологических причин всегда оптимистичен. Подход консультанта противоположный.

Процесс экспертизы бизнес-планов включает следующие основные стадии: изучение бизнес-плана предприятия, формулирование ключевых вопросов, определение требуемых источников информации, методов проверки гипотез, опрос экспертов, анализ информации, подготовка отчета, письменное изложение основных посылок и выводов, представление отчета заказчику.

Тема 10. Управление консалтинговой организацией

10.1 Оперативный и финансовый контроль структурирования консалтинговых организаций

Оперативное управление и контроль осуществляются с помощью двух основных инструментов управления:

оперативного рабочего плана

оперативной денежной сметы.

Оперативный рабочий план должен отражать стратегические решения консультирующей организации и показывать, как будет реализована эта стратегия в будущем году. Поэтому рабочий план определяет:

объем консультирования и других услуг, которые должны быть проданы и поставлены клиентам;

изменения, вносимые в портфель услуг (снятие устаревшей услуги, внедрение новой продукции, начало работы в новой отрасли, новые операции за рубежом);

набор новых сотрудников и требуемое им обучение;

объем и ориентацию деятельности по продвижению и маркетингу;

резерв новых заданий, который надо сохранить;

другие меры, необходимые для реализации рабочей программы и подготовки на будущее (исследование и разработки, организационные изменения, капиталовложения и т.д.);

пути эффективного использования консультантов в периоды, когда они не работают на клиентов.

Экстраполяция полезный метод подготовки оперативного рабочего плана. Анализ тенденций в деловом мире, а также сильных и слабых сторон консультирующей фирмы в данный момент помогает определить дальнейший рост и другие цели, которые не являются ни простой экстраполяцией, ни нереальными мечтами.

Основной инструмент контроля финансовой стороны деятельности консультирующих фирм -- оперативная смета. При ее подготовке фирма должна включить в нее все расходы, которые предполагает понести за бюджетный период, и установить планируемый доход на уровне, необходимом для покрытия расходов и обеспечения адекватной прибыли. Консультирующая фирма должна помнить о разнице между постоянными и переменными затратами, и прежде чем решить, увеличивать ли и как ту или иную строку расхода, более подробно ее анализировать.

Расходы, предъявляемые клиенту на оплату (расходы, подлежащие объявлению), часто не рассматриваются консультантами как часть дохода, даже если они и проходят через их счета. Поэтому они указываются отдельно в оперативном бюджете (оперативной смете).

Валовая прибыль -- это добавка к гонорару, выработанному за бюджетный период. Она обеспечивает: участие владельцев, партнеров или других сотрудников в прибылях или премиях консультирующей фирмы; установление резервов надежности; увеличение оборотных фондов; финансирование инвестиций; выплату подоходного налога.

Целью контроля рабочей и финансовой деятельности -- не получить статистические данные ради них самих, а систематически собирать и анализировать ключевую информацию, которая может выявить негативные тенденции (говорящие о необходимости действий для изменения создавшейся ситуации) или позитивные тенденции (возможно, их придется усилить, чтобы не пропустить имеющиеся в них возможности).

Консультанты особенно интенсивно применяют сравнения при работе с клиентами, и поэтому должны без колебаний использовать их и при оценке собственной деятельности.

Управляющий аппарат консультирующей фирмы заинтересован в знании и ежемесячном и годовом анализе всех ключевых факторов управления. Как правило, оперативные и финансовые коэффициенты деятельности рассматривают на регулярных совещаниях. Если решено предпринять корректирующие действия, следует точно определить цель, а также лиц, которые будут за эти действия отвечать.

Консультирующая организация нуждается в бухгалтерском учете и ведении счетов, чтобы контролировать финансовую сторону работы и выдавать информацию, требуемую законом. Конечной целью является получить систему отчетности, полностью адаптированную к природе операций по консультированию, которую можно было бы использовать как инструмент управления.

Консультирующие фирмы, объединившиеся в корпорации (компании с ограниченной ответственностью), должны составлять финансовые отчеты, включающие; балансовый отчет; отчет о прибылях и убытках; отчет об источниках и использовании средств; отчет о накопленной (нераспределенной) прибыли на конец периода; заключение ревизора и замечания по финансовому отчету.

Даже если этого не требует закон, любое консультирующее подразделение, включая консультантов-одиночек, должно готовить финансовые отчеты по крайней мере раз в год для самооценки и контроля финансового здоровья фирмы. Это может быть довольно легким делом, и в то же время весьма полезным и поучительным занятием.

10.2 Применение зарубежного опыта в отечественной практике

В СССР был накоплен значительный опыт функционирования координационных органов по управлению инвестиционными программами, показавший достаточно высокую их эффективность. Однако эти координационные органы в силу ряда факторов не могли полностью решать проблемы управления инвестиционным циклом как единым целым.

Факторы эти следующие: неопределенность экономических и правовых отношений с участвующими в нем организациями и предприятиями; использование в процессе управления преимущественно мер административного воздействия; ограниченности сроков их функционирования и др.

Учитывая зарубежный опыт, в наших условиях при строительстве объектов за средства бюджетов разных уровней целесообразно расширить контрактную систему строительства, предусматривая при этом горизонтальную координацию взаимоотношений всех участников процесса реализации инвестиционных программ и проектов. Следует перейти к управлению инвестиционным проектом с привлечением организаций профессионального управления строительством -- специализированных ИКФ.

Это позволит эффективно использовать финансовые средства, укрепить договорную дисциплину, повысить экономическую заинтересованность и ответственность участников инвестиционного процесса в обеспечении своевременного ввода объектов в действие.

ИКФ могут создаваться органами государственного управления, предприятиями, организациями и учреждениями в форме государственных предприятий, акционерных обществ и т.д. ИФ выполняют на коммерческой основе комплекс услуг, связанных с управлением, организацией взаимодействия, координацией деятельности многочисленных самостоятельных строительных, монтажных, транспортных, проектных, промышленных и других организаций и предприятий всех форм собственности, участвующих в реализации конкретных программ и проектов, в интересах заказчиков.

Такая организация, действуя постоянно или создаваемая на период реализации конкретного проекта и не имея собственных производственных мощностей, разрабатывает и реализует оптимальные решения по системному управлению как инвестиционным проектом в целом, так и каждым его этапом, а также осуществляет контроль их выполнения.

Характер и содержание деятельности ИФ должно строиться на следующих принципах:

независимость оказываемой помощи. ИФ по статусу является самостоятельным субъектом хозяйствования и стоит вне организационной системы (заказчик, проектировщик, подрядчик, завод-поставщик и т.д.), для которой оказывает инжиниринговые услуги;

рекомендательный характер деятельности ИФ (если иное не предусмотрено контрактом);

межотраслевой подход: используя передовой опыт, достижения в области науки, технологии, "ноу-хау" организационно-управленческих решений, ИФ помогает решать проблемы одного типа в разных организациях;

профессиональная компетентность и высокий профессиональный уровень предоставляемых услуг;

содействие повышению профессиональной компетентности работников организации клиента;

· соблюдение этических норм при осуществлении инжиниринговой деятельности.

Среди основных функций ИФ следует выделить следующие:

подбор на конкурсной основе участников реализации инвестиционных программ и проектов и заключение договоров с ними;

планирование реализации инвестиционного проекта в целом и каждой его стадии;

организация управления реализацией инвестиционного проекта, обеспечивающая полную увязку отдельных его этапов и сфер по времени, и ресурсам;

координация деятельности участников инвестиционного проекта;

регулирование отношений между участниками (начиная с этапа заключения договоров) с целью согласования их интересов (имея в виду, прежде всего, обеспечение эффективной реализации инвестиционного проекта) и во избежание конфликтных ситуаций;

контроль за выполнением договорных обязательств участниками строительства.

Предпосылками успешной реализации инвестиционных проектов с участием ИФ являются: ясная и четкая формулировка цели; системный и целостный образ действия; кооперативный стиль руководства.

Важнейшие преимущества привлечения ИФ для управления инвестиционными проектами:

повышение уровня организации инвестиционным процессом за счет концентрации высококвалифицированных кадров профессиональных управляющих;

наличие предпосылок для формирования информационной базы, систематического накопления, изучения, обобщения и использования передового отечественного и зарубежного опыта в области архитектурно-конструктивных и объемно-планировочных решений, материалов и технологического оборудования, технологии выполнения работ, организации производства и управления, реализации аналогичных инвестиционных проектов и т.д. и повышения в результате этого конкурентоспособности инвестиционной продукции;

демонополизация инвестиционного и строительного рынка, развитие конкуренции предприятий и организаций строительного комплекса за счет предоставления права ИФ самостоятельно подбирать исполнителей работ на конкурсной основе;

гарантия объективности и независимости принимаемых управленческих решений.

Теперь дело остается за малым - создать систему вузовской подготовки специалистов высокой квалификации для управленческой, маркетинговой, экономической, технической и других видов деятельности отечественных ИКФ; на базе существующих научно-исследовательских институтов, лабораторий и проектных институтов создать высококвалифицированные ИКФ. Кстати, такие фирмы уже созданы и начали успешно действовать в Украине.

Стоимость услуг ИКФ

Величина стоимости услуг находится в тесной зависимости от типа, состава услуг, характера объекта и определяется в соответствии с условиями заключенного контракта. Нормативной базой для определения стоимости услуг служат руководства и пособия, разработанные национальными профессиональными ассоциациями и международными федерациями инженерно-консультационных фирм. Они содержат перечень наиболее типичных услуг, подразделяемых на стадии и фазы, классификацию объектов по категории сложности, ставки, а в ряде случаев -- формулу или порядок вознаграждения. В структуре затрат проектно-консультационных услуг до 75-80% приходится на заработную плату.