Пути и методы оптимизации прохождения управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

ПУТИ И МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОХОЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

(на примере ООО «ОТЕЛЬ ПРЕСТИЖ-АЛЬФА», г. Краснодар)

Работу выполнила В.В. Стеченцева

Научный руководитель

доцент, к. э. н О.Н. Руденко

Нормоконтролер

преподаватель, канд. экон. наук Ю.С. Клещева

Краснодар 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты принятия и прохождения управленческих решений в малых отелях

1.1 Малые отели как объекты управления

1.2 Методы прохождения управленческих решений в российских гостиницах

1.3 Оптимизация развития менеджмента малых отелей в условиях реструктуризации

1.4 Развитие малых отелей за рубежом

2. Исследование механизма прохождения управленческого решения в малом отеле (на примере ООО «Отель Престиж-Альфа»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика малого отеля «Престиж-Альфа»

2.2 Оценка финансового состояния и анализ механизма прохождения управленческих решений

3. Совершенствование механизма прохождения управленческих решений (на примере ООО «Отель Престиж-Альфа»)

3.1 Пути и методы оптимизации управленческих решений на основе информационных технологий

3.2 Проект внедрения компьютерной системы для оптимизации прохождения управленческого решения в гостиничном предприятии (на примере ООО «Отель Престиж-Альфа»)

3.3 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы принятия управленческих решений в малом отеле

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика предполагает развитие инфраструктуры услуг гостиничного хозяйства, носителями которых являются гостиницы. Для дифференциации и повышения качества гостиничных услуг открываются малые гостиницы. Малые гостиницы в российской экономике еще только развиваются и их хозяйственная деятельность требует пристального внимания как специалистов-практиков в этой области, так и исследователей. Управленческие решения в малых гостиницах имеют особенности.

В условиях членства России в ВТО возрастает конкуренция в сегменте гостиничных услуг, что предполагает высокие требования потребителей к реализации управленческих решений. При этом, система управления гостиницами динамично развивается и реализуется в реалиях становления информационного общества. Учитывая тот факт, что как коллектив, так и отдельный работник гостиничного комплекса имеют возможность получать для личного потребления часть прибыли от гостиничной услуги, которую они не только создали, но и реализовали на рынке, т.е. услуга должна быть признана общественной необходимостью. При этом прохождение управленческого решения должно быть эффективным и динамичным.

Следовательно, состояние менеджмента в области принятия управленческого решения -- основной фактор, который определяет результативность работы гостиницы. Такая ситуация повышает зависимость производителей гостиничных услуг от потребителей, увеличивая вместе с тем экономическую ответственность за результаты созданной услуги, уровня ее качества и цены и принятого управленческого решения. Актуальность эффективной организации системы прохождения управленческого решения в малых гостиницах заключается в создании условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и признание услуги рынком.

Однако, руководство гостиниц должно не только формировать эффективные системы прохождения управленческого решения, но и постоянно оценивать уровень их качества, как с точки зрения собственников, так и сточки зрения работника. Большое значение здесь принадлежит автоматизации системы принятия управленческих решений на основе принципов высокого динамизма и гибкости, которые позволяют сформировать комплексный подход к оценке состояния и соответствия использования информационного ресурса для совершенствования системы управления малыми отелями.

Все вышеуказанное, показывает, насколько актуальна данная тема исследования, результатами которого должна явиться разработка проекта внедрения информационной системы принятия и прохождения управленческого решения гостиничным предприятием на примере ООО «Отель Престиж-Альфа».

В дипломном проекте исследуется система управления малым отелем ООО «Отель Престиж-Альфа». В результате проведенных исследований предполагается выявить недостатки и направления совершенствования системы управления малым отелем в целом и определить качество управленческих решений.

Целью работы является исследование методик и управленческих подходов, внедрение которых ведет к повышению результативности принятия и прохождения управленческих решений в малом отеле. Данное исследование осуществляется на основе изучения комплекса документации отеля (баланс предприятия, должностные инструкции, положения, приказы, данные анкетирования).

Для достижения поставленной цели поставлены и решены следующие задачи:

-- изучить теоретические подходы к принятию управленческих решений в малом отеле;

-- исследовать методы прохождения управленческих решений в гостиницах в России;

-- проанализировать характеристику организационной структуры управления отелем;

-- провести анализ основных экономических показателей деятельности малого отеля;

-- проанализировать эффективность финансового и имущественного состояния отеля;

-- изучить существующую систему управления отелем и структурировать эффективные инструменты прохождения управленческих решений;

-- разработать проект автоматизации прохождения управленческого решения на основе информационных технологий;

-- оценить риски и осуществить расчет социально-экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы управления малым отелем.

Объектом исследования послужил «Отель Престиж-Альфа» -- малый частный отель в городе Краснодаре. Предмет исследования -- организационно-экономические отношения, складывающиеся между участниками прохождения и принятия оптимального управленческого решения.

При выполнении дипломного проекта были использованы экономико-статистический, расчетный, экономико-математический, сравнительный, графический и методы системного анализа.

Практическая значимость работы состоит во внедрении автоматизированной системы прохождения управленческого решения в малом отеле. Научная новизна исследования состоит в развитии теории оптимизации прохождения управленческого решения и на этой основе внедрения автоматизированной системы управления малым отелем.

1. Теоретические аспекты принятия и прохождения управленческих решений в малых отелях

1.1 Малые отели как объекты управления

Малые отели отличаются от отелей средних и больших тем, что требуют эффективного менеджмента и пристального внимания к прохождению и принятию управленческих решений. Малые гостиницы (караван-сараи), как и сама профессия менеджера по обслуживанию путешествующих людей, возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до н.э., в древневосточной цивилизации. Со времен Древней Греции и особенно Древнего Рима получили развитие постоялые дворы, хаинны, инны, гостиницы, ямы, почтовые станции -- это родоначальники малых гостиниц, предназначенных для путешествующих. На протяжении многих веков облик древней гостиницы не изменялся. Она состояла из ограждения для лошадей и двухэтажного здания, в котором на первом этаже располагалась таверна, а на втором - спальни. В средние века в этот комплекс основных услуг для путешественников начали добавлять открытые и крытые галереи, где устраивались театральные представления (английские инны). Несомненно, что уже тогда существовала практика оказания путешественникам и других бытовых услуг со стороны владельцев этих заведений, членов их семей, прислуги и мелких ремесленников. Такие гостиницы уже тогда являлись родоначальниками туристских комплексов на соответствующих тем временам качественном и количественном уровнях оказания услуг.

После промышленной революции в конце XVIII в. и особенно в XIX в. с появлением большого числа состоятельных людей, а также с развитием туризма гостиничное хозяйство претерпевает существенные изменения. Резко возросшие потоки мигрантов из сельской местности в строящиеся города, из Европы в Америку, а через некоторое время обратный ностальгический поток путешествующих к родным местам бывших переселенцев, поток деловых людей, новых промышленников, перенимающих опыт создания технических новинок, новых торговцев, а также резкое увеличение населения создают предпосылки для количественного и качественного роста мировой гостиничной индустрии.

А с появлением глубоко заинтересованных талантливых людей, пришедших в гостиничный бизнес (в России -- купец Н.И. Корзинкин и др., в Америке -- Элсворт М. Статлер, Конрад Хилтон, Эрнст Хендерсон, Д. Уиллард Мариотт, Кэммон Уилсон), гостиницы приобретают современную суть и разнообразие.

Сформировавшиеся буквально в первое послевоенное десятилетие (1945-1955 гг.) автомобильная и авиационная индустрии определили гостиничный бум во всем мире. Гостиничная база превращается в это время в индустрию услуг, предоставляя туристу, гостю, путешественнику, отдыхающему полный набор услуг по размещению, питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома с меблированными комнатами, предназначенного для временного проживания людей, все чаще превращается в туристский комплекс, полносервисный отель, в котором оказывается множество разнообразных услуг, предназначенных для так называемого целевого потребителя. Гостиницы на автотрассах, железнодорожных вокзалах, при аэропортах, а также гостиницы для деловых людей и бизнесменов в торговых, административных центрах больших городов, курортные гостиницы и пансионаты, конгресс-отели и конгресс-центры, отели "люкс" и апартаменты, гостиницы-казино, передвижные гостиницы и кемпинги, молодежные гостиницы, общежития и горные приюты, дома охотников и рыбаков - вот далеко не полный перечень гостиниц целевого назначения. Для каждого из перечисленных видов характерна тенденция к расширению сервиса и повышению качества услуг.

Сохраняются тенденции к специализации гостиниц (сегментация рынка гостиничных услуг), росту числа малых гостиниц и фешенебельных гостиниц-гигантов, а также изысканных и причудливых, неповторимых гостиниц в необычных местах.

Растет число гостиничных объединений -- цепей, ассоциаций. Гостиницы становятся пионерами в использовании новейших достижений техники -- новых материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, износостойких, изящных и т.д.), передовых технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта, новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест). Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии -- индустрии XXI века.

Рассматривая вопрос современной классификации отелей, прежде всего необходимо упомянуть, что любой отель, мотель, пансионат является средством временного размещения туристов. Под средством размещения, согласно терминологии Всемирной туристской организации (ВТО), понимается любой объект в виде помещения, который регулярно или иногда предоставляет туристам и путешественникам размещение для ночлега.

Во всем разнообразии классификаций средств размещения можно выделить три подгруппы:

Стандартная международная и европейская классификация средств размещения (ВТО и EUHS) предполагает и утверждает две разновидности средств размещения: коллективные и индивидуальные. В свою очередь коллективные средства размещения подразделяются на гостиницы и аналогичные средства размещения; специализированные средства размещения и прочие коллективные объекты размещения.

Внутригосударственная классификация -- набор требований и нормативов, обязательных для выполнения средствами размещения конкретного государства в зависимости от класса. В каждом государстве формируются типы отелей, учитывающие особенности географического положения, климатические условия и особенности сложившегося спроса. В настоящее время в мире действует около 30 различных национальных систем категоризации средств размещения и прежде всего гостиниц. (Система звезд -- от 1 до 5; система букв -- A, B, C, D; система корон, ключей, лун, яблок, бриллиантов.) Их можно объединить в две основные группы: европейская, в основе которой лежит французская национальная система, и балльная оценка, в основу которой положена индийская национальная система (преобладает в странах Азии и Африки). Помимо минимальной площади номера квалификационные системы устанавливают требования к оборудованию и оснащению отеля в зависимости от класса; спектру оказываемых услуг, а также к временным промежуткам, в которые эти услуги должны быть оказаны. Размерность номеров колеблется от 12 кв. м во Франции до 24 кв. м в Австрии -- для стандартных номеров в четырехзвездочном отеле.

Внутренняя классификация гостиничных сетей (цепей). Собственный подход к классификации гостиниц имеют гостиничные цепи. Обычно в них выделяются не категории, а бренды -- торговые марки. В требованиях к каждой марке учитывается не только уровень комфорта, но и назначение, месторасположение и некоторые другие критерии.

Необходимо отметить, что по сравнению с национальными классификациями гостиничные цепи устанавливают более высокие требования и стандарты к объектам своих торговых марок. Естественно, каждая цепь старается формировать определенный имидж -- узнаваемый и уважаемый тем клиентом, на которого ориентирована марка. Для этого каждая цепь вводит стандарты, разные для каждой марки в одной стране, но одинаковые для одной и той же марки в разных странах. Например, InterContinental, представленный на российском и московском рынках отелями под маркой Holiday Inn, устанавливает довольно жесткие стандарты по отношению к объектам, работающим под этой маркой и находящимся как в прямом управлении цепью, так и действующим на основании договора франчайзинга.

Все без исключения отели подвергаются ежегодной проверке, и при несоблюдении стандартов и требований лицензия на право использования торговой марки отзывается по условиям договора, а отель выбывает из состава цепи.

Классификация туристических и других ассоциаций. В мировой практике имеются случаи, когда в пределах одной страны существует несколько систем классификаций. Например, в Великобритании наряду с системой «корон» используется классификация, предложенная Ассоциацией британских туристических агентств, а в Америке вообще нет официальной и утвержденной системы классификации. Наиболее известной здесь является классификация, разработанная Автомобильной ассоциацией Америки (ААА).

Подтверждение класса гостиницы осуществляется путем сертификации. Сертификация оказываемой услуги -- процедура подтверждения соответствия, посредством которой независимая организация удостоверяет в письменной форме, что услуга соответствует установленным требованиям. Сертификация гостиничных услуг является одним из важнейших элементов системы управления качеством, дающих возможность объективно оценить уровень качества услуг, подтвердить их безопасность для потребителя. Устанавливая класс отеля, определяется уровень комфорта -- главнейший фактор, влияющий на выбор и ожидания потенциального гостя. Качество предоставляемой услуги определяет соответствие средства размещения заявленному классу.

Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Самыми явными среди них являются следующие.

По вместимости номерного фонда:

-- малые (до 150 номеров);

-- средние (от 150 до 299 номеров);

-- большие (от 300 до 600 номеров);

-- мегаотели (более 600 номеров).

Минимальная вместимость гостиниц и аналогичных объектов размещения зависит от национальных и региональных условий и действующих стандартов и составляет, как правило, 7-10 номеров (Россия -- 10 номеров, Италия -- 7 номеров.).

Сегментация продукта -- ключевое определение необходимости присвоения тому или иному отелю класса. Присвоение класса средству размещения есть не что иное, как краткая характеристика уровня комфорта и качества предоставляемых услуг. Собственно говоря, класс отеля отражает и подтверждает оправданность стоимости номеров. Если рассматривать классификацию гостиничных цепей, которая базируется на выделении той или иной марки, и их стратегию по выводу на рынок новых марок, то можно сделать следующий вывод. Стратегия гостиничных цепей заключается в делении рынка потребителя на сегменты и определении различных потребительских групп для наиболее точной разработки соответствующих «гостиничных продуктов», которые удовлетворяют интересы выявленных рыночных групп. Таким образом, результатом сегментирования становится определение типа отеля, наиболее отвечающего современным тенденциям. Например, Marriott создал Courtyard by Marriott и Fairfield Inn by Marriott, которые одновременно ориентированы на бизнес-туриста и туриста-путешественника. Они захватывают внимание двух целевых групп -- со средним и ограниченным бюджетом одновременно. Создание гостиничными цепями различных брендов в рамках одной гостиничной корпорации позволяет наиболее эффективно захватить весь потребительский рынок -- от высшего до бюджетного сегмента.

Фешенебельные отели (Deluxe Hotels). Этот сегмент объединяет в себе самую «верхушку» отелей всего мира, насчитывающую не более 50 объектов. Такие отели находятся в крупнейших столицах мира в абсолютном центре города. Многие из них располагаются в исторически значимых зданиях, являющихся памятниками архитектуры. В этом случае количество номеров в отеле диктуют условия имеющейся площади. Их бывает от 75 до 500. Фактически это самостоятельный и автономный город в городе, предоставляющий весь набор мыслимых материальных и нематериальных услуг. Этот сегмент отличают дорогие интерьеры, созданные с помощью не просто натуральных, но крайне дорогих материалов. В их создании участвуют именитые дизайнеры. Отели предлагают обширный выбор категорий номеров -- от стандартного делового номера со спальней и рабочей зоной, оснащенной по последнему слову техники, до президентского люкса с огромными пространствами комнат, террасами, джакузи, сауной, библиотекой, комнатами для переговоров и личного персонала. Уровень сервиса и цен в таких отелях самый высокий среди средств размещения. Известнейшими представителями этой категории являются такие бренды, как:

Shangri La -- Гонконг

Mandarin Oriental -- Гонконг

Four Seasons -- Канада

Ritz-Carlton -- США

Fairmont Hotel -- Канада

Полносервисные отели. Пятизвездочные отели (Luxure Hotels) -- отели с ярко выраженной коммерческой направленностью деятельности. Ориентированы на индивидуальных бизнес-туристов. Располагаются в центре крупных городов в непосредственной близости к наиболее крупным деловым центрам. Инфраструктура таких гостиниц включает рестораны, бары, конференц-залы, залы для проведения переговоров, фитнес-центра и бассейн, магазин с предметами первой необходимости и сувенирной продукцией. Услуги, оказываемые в таких отелях, разнообразны и традиционно включают: круглосуточное ресторанное обслуживание в номере, бизнес-центр, услуги консьержа и паковщика, чистку обуви и ежедневные газеты, трансферт до и из аэропорта, кофеварку и пресс для брюк в каждом номере, срочную химчистку и стирку, а также услуги такси и прокат машин. С развитием технологий все подобные отели предлагают самые современные услуги связи -- беспроводный Интернет во всех публичных помещениях и доступ в Интернет из каждого номера. К этой же категории можно отнести конгресс-отели. Конгресс-отели характеризует большая общая площадь помещений для проведения конференций и семинаров. В отличие от других гостиниц этого типа коэффициент конференц-площадей рассчитывается из показателя от 2,87 до 3 кв. м на один гостевой номер. Также предусмотрены большие танцевальные залы и набор небольших комнат для переговоров. В некоторых отелях предусматриваются аудитории и кинозалы. В гостиницах подобной категории преобладающим является номер с двумя двуспальными кроватями. Конгресс-отели имеют развитую инфраструктуру, предлагают различные бары и рестораны, стремятся поддерживать индивидуальный и персонифицированный уровень обслуживания, преследуя цель не «потерять гостя среди объемов».

Наиболее известными представителями этой категории являются такие бренды, как:

Marriott -- США

Sheraton Hotels -- США

Hyatt -- США

Hilton -- Великобритания и США

Swissotel -- США

Park Plaza -- США

InterContinental -- Великобритания

Maritim -- Германия

Полносервисные отели. Четырехзвездочные отели (Upscale Hotels) -- данный сегмент характеризуется сокращенным набором услуг в отличие от пятизвездочного. Отели этого сегмента востребованы среди бизнес-туристов, которым не требуется весь спектр услуг, предоставляемых в полносервисных пятизвездочных отелях. Также этот сегмент популярен среди путешественников и туристов, которые ищут более комфортабельные отели, нежели просто четырехзвездочные. Естественно, расценки на проживание в подобных гостиницах ниже, чем в пятизвездочных, но выше, чем просто в четырех звездах.

Известнейшими представителями этой категории являются такие бренды, как:

Courtyard by Marriott -- США

Radisson -- США

Renaissance -- CША

Crown Plaza -- Великобритания

Clarion- США

Hotel Novotel -- Франция

Полносервисные отели сокращенного типа. Четырехзвездочные отели с предприятиями питания (Midscale Hotel with F&B) -- четырехзвездочные отели с предприятиями питания являются самым распространенным типом средств размещения в мире. Подобные отели представлены такими брендами, как Holiday Inn и Best Western. Они предлагают постояльцам небольшие холлы и довольно ограниченные ресторанные возможности. Бизнес-услуги, а именно факс и ксерокс в Службе приема и размещения. В результате этой экономии на содержании отеля администрация может снижать цены за проживание в номерах.

Самыми известными представителями этой категории являются такие бренды, как:

Holiday Inn -- Великобритания

Quality Inn -- США

Four Points -- США

Park Inn -- США

Четырехзвездочные отели сокращенного сервиса. Наиболее известными представителями этой категории являются такие бренды, как:

Comfort Hotel -- США

Hampton Inn -- США

La Quinta -- США

Бюджетные отели отличаются от экономичных трехзвездочных размером номеров (они меньше), а также сокращенным набором дополнительных услуг, которые обычны для экономичных. Внимание владельцев таких отелей сосредоточено на ночлеге туристов, а не на их питании. Такой подход позволяет сократить стоимость номера на 30% по сравнению с полносервисными отелями. Предпочтение таким отелям отдают бизнес-туристы с ограниченным бюджетом и юные путешественники.

Самыми известными представителями этой категории являются такие бренды, как:

Super 8 -- США

Мotel 6 -- США

Microtel -- США

Отели СПА. Отели, предлагающие своим постояльцам огромный выбор различных оздоровительных программ и действий. Диеты, режим питания, медицинский надзор и лечение, специально разработанные программы физических упражнений, массаж и терапия, а также познавательные обучающие программы. Многие курортные отели предлагают СПА-программы, но не все из них могут называться СПА-отелями. В отеле, имеющем такое название и заявляющем о таком классе, ведется строгий надзор за постояльцами и выполнением предписанных программ. Отель СПА гарантирует своим постояльцам тот или иной результат после пребывания в нем [6].

1.2 Методы прохождения управленческих решений в российских гостиницах

Современное общество предъявляет постоянно возрастающие требования к профессионализму кадров управления. Важной составляющей профессионализма управленца является его способность к принятию оптимальных управленческих решений.

В практике управления этапы принятия и исполнения решения тесно связаны. Необоснованное решение затрудняет его исполнение, увлеченность инновационными решениями порой снижает исполнительскую дисциплину. В современных нестабильных условиях процесс принятия управленческих решений осложняется необходимостью учета многих меняющихся факторов. Вследствие этого в практике управления большое внимание справедливо уделяется обоснованности и качеству принимаемых решений.

Организованный диалог как метод, который применяется руководителем для более эффективного принятия управленческих решений, является сложной и многоаспектной системой. Ее можно разделить на две составные части: диалоговая модель принятия управленческих решений руководителем на уровне взаимодействия руководитель -- подчиненный и диалоговая модель принятия управленческих решений на уровне руководитель - общественное мнение.

Профессионально значимые личностные качества руководителей, разрабатывающих и реализующих диалоговую модель принятия управленческих решений, тесно взаимосвязаны с их субъектными свойствами личности: интернальностью в сфере достижений и неудач в профессиональной деятельности, эмпатичными тенденциями и различными видами акмеологической направленности личности.

Акмеологическими условиями, обеспечивающими разработку диалоговой модели принятия руководителем управленческих решений, является: наличие у них акмеологических способностей, потребности в достижении, направленность на дело, работу, установку на результат деятельности, активность, самоуважение, субъектный контроль, мотивационные компоненты уровня притязаний (внутренний мотив, смена деятельности и диалоговых моделей принятия управленческих решений, оценки собственного потенциала, ожидаемый результат деятельности, конкурентноспособность, сложность выбираемой задачи и управленческих решений, волевого усилия, инициативность).

Диалог выступает в роли одного из главных средств профессиональной деятельности руководителя, без которого невозможно принятие управленческих решений и которое не может быть заменено какими-либо другими средствами. Повышение эффективности диалоговой модели принятия управленческих решений руководителем связано с увеличением в них доли субъект-субъектного взаимодействия, т.к. только при этом типе взаимодействия формируется единое понятийное поле, которое обеспечивает эффективную совместную деятельность.

Сущностные характеристики диалоговой модели принятия управленческих решений руководителем зависят от: профессиональной компетентности руководителя; восприятия им информации (выделены такие подгруппы: глубоко воспринимающие, оптимально воспринимающие, недостаточно воспринимающие, не воспринимающие информацию); от поведенческой стратегии руководителя (реакция на получение информации, мотивационный настрой); субъективных и объективных ошибок.

Критерии диалоговой модели принятия управленческих решений: критерий интегральной профессионально-личностной компетентности руководителя (рефлексивно-ценностный, креативно-смысловой, социо-коммуникативный, когнитивно-операционный) и критерий установки на общение (незаинтересованность в общении; монологическое общение; диалог).

Акмеологический алгоритм диалоговой модели принятия управленческих решений руководителем представляет собой:

-- описание реальной и актуальной в настоящий момент управленческой ситуации;

-- анализ ситуации (проводится аттестация ситуации с точки зрения субъективных и объективных факторов; оценивается тип динамики проблемы; определяются стратегии взаимодействия и оценивается степень их эффективности в данной ситуации; формулируются аргументированные гипотезы о причинах проблемы; предлагается механизм их решения);

-- описание возможных вариантов разрешения существующей проблемы, проектирование самого диалогового процесса.

Для повышения эффективности диалоговой модели принятия управленческих решений руководителям требуются знания о внушении и убеждении как разновидностях психологического воздействия в ходе межличностного общения. Чрезвычайно важной компонентой их профессионального становления является овладение технологиями организации конструктивного взаимодействия. Такие технологии могут, в частности, включать приемы анализа конфликтных ситуаций, оценку условий целесообразности применения таких стратегий поведения в конфликте, как сотрудничество, компромисс, приспособление, избегание, соперничество, а также различных способов разрешения конфликтов.

Управленческое решение -- это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы (сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена).

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.)

3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений).

Одним из ключевых и актуальных вопросов развития российской гостиничной индустрии является повышение постоянного качества предлагаемых гостиничных услуг и самого продукта для достижения мировых стандартов. Одной из главнейших задач является «развенчивание» понятия «сервис по-русски», так как в течение десятилетий российский гостиничный сервис вызывал недоумение и являлся поводом для анекдотов в мировом сообществе. Повышению репутации российской гостиничной индустрии должна способствовать разработка единых стандартов и правил обслуживания, соответствующих современным ожиданиям и требованиям потребителя гостиничных услуг. Целями стандартизации в сфере гостиничных услуг являются подтверждение и обеспечение поддержания заявленного уровня качества и безопасности потребления услуг, защита интересов потребителей.

Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программируемые решения -- это повторяющиеся обыденные решения, которые принимаются на основе заранее выработанных для этого правил.

Непрограммируемые решения уникальны и, как правило, не повторяются, так что их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур или правил. Менеджеры принимают решения, опираясь на разные объемы информации, так что вероятность успешного или отрицательного результата в различных случаях неодинакова.

Государственная система классификации подразделяет средства размещения на три основных типа:

-- гостиницы, мотели и пр. с количеством номеров более 50;

-- гостиницы, мотели и пр. с количеством номеров менее 50;

-- дома отдыха, пансионаты и аналогичные средства размещения

и пять общепринятых категорий:

1) пять звезд;

2) четыре звезды;

3) три звезды;

2) две звезды;

1) одна звезда.

Устанавливаются следующие категории номеров средства размещения:

-- высшая: сюит, апартамент, люкс и студия;

-- первая, вторая, третья, четвертая и пятая.

При планировании вывода на рынок нового гостиничного предприятия или реконструкции имеющегося необходимо руководствоваться рядом документов, регулирующих не только требования к оказанию гостиничных услуг, но учитывающих также строительные нормы и нормы безопасности.

РФ приняты следующие нормативные документы в сфере средств размещения:

Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, утвержденные постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490;

ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»;

ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»;

Классификаторы видов деятельности и услуг (ОКВЭД, ОКДП и ОКУН)

СНИПы и МГСН.

1. Малая гостиница -- это коллективное средство размещения, предназначенное для временного проживания туристов, целью деятельности которого является создание продукта гостеприимства и предоставление гостиничных и туристских услуг, сгруппированных в определенные классы, разряды и категории, с числом номеров не менее 5 и вместимостью до 100 мест.

2. Малый мотель -- это специализированное коллективное средство размещения с числом номеров не менее 5 и вместимостью до 100 мест, в котором предоставляется ночлег и различные гостиничные услуги для автотуристов и обеспечивается стоянка, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

3. Малый пансионат -- коллективное средство размещения, предназначенное для отдыха практически здоровых людей на курорте или в другой рекреационной зоне с нерегламентированным режимом пребывания, предоставлением питания, с числом номеров не менее 5 и вместимостью до 100 мест.

4. Дома гостиничного типа -- это частные домовладения традиционного типа, являющиеся индивидуальным средством размещения, расположенные в населенных пунктах (села, поселки и города), в лесных, горных, курортно- рекреационных зонах экологически чистых регионов, в которых эпизодически и краткосрочно предоставляется место для ночевки и отдыха с количеством сдаваемых в аренду жилых комнат не более 5.

В системе классификации гостиниц и других средств размещения, утвержденной Приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. № 86, нет словосочетания «малый отель».

В России нет ни одного законодательного или нормативного акта, который бы четко определял понятие «малая гостиница», не говоря уже о делении на группы или классы. В результате попытки регулировать деятельность таких предприятий сервисной индустрии создают многочисленные проблемы, особенно когда мини-отели пытаются поставить в один ряд с крупными гостиницами В данной ситуации единственным выходом является комментарии Федерального агентства по туризму к «Системе классификации гостиниц и других средств размещения», из которых следует, что малый отель - это гостиница с количеством номеров менее 50.

Владельцы мини-отелей Петербурга применяют собственную классификацию: в зависимости от параметров занимаемого помещения малые отели делятся на:

1) мини-отели (до 10 - 15 номеров в нежилом фонде, хотя многие отели емкостью 25 - 30 номеров также называют себя «мини»);

2) мини-отели квартирного типа (обычно не более 6 - 7 и максимум до 10 - 15 номеров в жилом фонде);

3) малые отели в отдельно стоящих зданиях (до 50 номеров).

Таким образом, нормативные документы пока не могут помочь нам правильно определиться с названием и существующими особенностями и отличиями. При этом внутри гостиничного рынка уже сложились два определения: «мини-отель» и «малый отель». Определение «малый отель» охватывает все небольшие отели, включая мини-отели.

Малый отель -- гостиница до 50 номеров.

Мини-отель -- гостиница до 10 номеров.

Термин «мини-отель» придуман для отелей, которые имеют обычно от 3 до 30 номеров или для отеля, который предоставляет своим гостям не весь набор услуг, т.е. есть какая-то ограниченность. Так же иногда к этой категории относят Bed&Breakfast и Guest House, т.е. небольшие отели которые предлагают только ночлег и завтрак и гостевые дома, которыми как правило управляет и владеет семья.В английском языке малые отели называют "Small Hotel" (пример: всемирно-известная ассоциация «The Leading Small Hotels of the World»), а во франзуском "Hotels de Charm".

Во всем мире принято использовать термин «малые отели» - это отели, примерно до 100 номеров (в России - до 50 номеров) с хорошим сервисом (число звезд, полученных при сертификации, может определять качество предоставляемого в отеле сервиса) и набором услуг, достаточного для комфортного проживания гостей. В английском языке не используется понятие «mini-hotel», а используется термин «small hotel» (малый, небольшой отель). Малый отель предоставляет весь необходимый набор услуг. Иногда этот набор услуг предоставляется не силами отеля, а благодаря партнерам, но при этом гость получает все необходимое. Категория мини-отелей включает в себя все гостиницы, количество номеров в которых не превышает 15-30. Однако строгой дифференциации между понятиями мини-отель и собственно малая гостиница не существует: есть и мини-отели на 45 номеров, так же, как малые гостиницы на 20 номеров. Помимо собственно количества номеров, большое значение имеет то, как гостиница позиционирует себя на рынке. Мини-отель по своей сути является семейным, домашним, чем малая гостиница, как правило, предоставляет меньше услуг, зачастую работает полулегально (не регистрирует иностранных граждан, иногда не имеет кассового аппарата и т.п.). Законодательно в России категория мини-отелей никак не определена; малые отели - это все гостиницы до 100 номеров. Де юре, сюда относятся абсолютно разные -- по структуре, размеру, организации работы, уровню обслуживания и т.п. -- предприятия. Сам термин «мини-отели» используется в основном на постсоветском пространстве. В развитых странах эта категория отелей обычно носит название «пансион». Существуют отельные операторы, которые специализируются как раз на таких отелях. Это и «Small Luxury Hotels of the World» (Бренд появился в результате слияния Prestige Hotels Europe и Small Luxury Hotels & Resorts of North America), «Elegant Small Hotels» (США), «Microtel Inns» (США), и уж упоминавшиеся «The Leading Small Hotels of the World» (США). Таким образом, сектор малых отелей во всем мире уже давно занял свою нишу и завоевал своих клиентов.

Многие малые отели по уровню предоставляемых услуг ничуть не хуже, чем более крупные гостиницы, более того, нередко превосходят их по качеству, все чаще развивают похожую инфраструктуру (кафе, залы для переговоров, фитнес- центры и т.п.) -- в этом и кроется, на мой взгляд, основное отличие малых отелей от мини-отелей. Впрочем, уровень и статус мини-отеля нередко устраивают и хозяина заведения и потенциальных клиентов, но встречаются ситуации, когда заявленная стоимость услуг мини-отеля разительно не соответствует качеству, и в условиях все более конкурентного рынка гостиничных услуг подобным предприятиям придется или перестраиваться или пересматривать ценовую политику.

Основными клиентами малых отелей на сегодняшний день являются бизнесмены и индивидуальные туристы, а также небольшие группы туристов. Все чаще малые гостиницы выходят на зарубежные рынки, заключают прямые договоры с иностранными агентами и корпоративными клиентами, представляются в глобальных системах бронирования. Для того чтобы понять, что такое малый отель, необходимо встать на сторону гостей таких отелей, или иначе - их целевой группы. Первая причина, которая заставляет гостя выбирать малый отель, -- это сознание того, что в этом отеле обслуживают именно его, единственного и неповторимого постояльца, желания которого будут выполняться качественно и своевременно. Вторая причина -- тишина и домашняя атмосфера, которая невозможна в крупной гостинице. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что соответствие таким требованиям может предоставить отель, номерной фонд которого не превышает 50, а лучше 40 номеров. Если в гостинице больше 40 номеров, то постоялец уже не почувствует, что он «единственный» клиент, а значит, не возникнет ощущения приватности атмосферы. Между тем именно благодаря этому малые отели конкурируют с большими гостиницами, не имея, как правило, собственных ночных клубов, ресторанов, бассейнов. Такие гостиницы профессионалы рынка и стали называть «малые отели». Что же касается мини-отеля, то в Санкт-Петербурге и Краснодарском крае - лидерах этого рынка - так называют гостиницу до 10 номеров. Разделение между малыми отелями и мини-отелями именно в количестве номеров, и оно ничего не говорит о качестве обслуживания, уровне комфорта и дополнительных услугах. Может существовать отель на 40 номеров категории 1 звезда и отель на 4 номера категории 5 звезд. По уровню предоставляемых услуг малые отели можно поделить на демократичные и весьма любимые студентами хостелы, домашние отели, отели эконом- и бизнес- класса, а также апарт-отели. Встречается и такое наименование мини-отелей класса «люкс», как мини бутик-отели, которые размещаются, как правило, в исторических зданиях и отличаются индивидуальным подходом и высококлассным обслуживанием гостей. Что касается апарт-отелей, то они могут похвастаться авторским дизайном интерьеров, элитным расположением, эксклюзивными услугами, наличием номеров уровня «люкс» и по многим показателям способны дать фору крупным пятизвездочным гостиницам [7].

1.3 Оптимизация развития менеджмента малых отелей в условиях реструктуризации

Для оптимизации развития менеджмента малых отелей в условиях реструктуризации используется управленческий консалтинг -- оказание консультационных услуг менеджменту компании по вопросам организации системы управления.

Одной из основных проблем малых отелей часто является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о реальном финансовом состоянии, но и о перспективах развития, предстоящих расходах и доходах, что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать стратегически верные управленческие решения.

Наиболее эффективным способом решения данной проблемы является внедрение в гостинице управленческого учета.

Термин «учет» претерпел в России за последние годы значительную трансформацию. Наряду с классическим бухгалтерским учетом появился налоговый, а сейчас все шире начинает использоваться управленческий учет. Последний не стоит рассматривать как модифицированный или расширенный вариант бухгалтерского учета. У нас до сих пор некоторые специалисты считают, что управленческий учет -- это система управления издержками, хотя на самом деле это далеко не так. Управленческий учет является более широким понятием, чем может показаться на первый взгляд.

Управленческий учет формирует довольно обширную информацию для обеспечения плановых управленческих решений, причем не только текущих, но и стратегически перспективных, поэтому его нельзя сводить только к системе учета. Информационная система внутрифирменного управления является конфиденциальной, независимой от системы публичного финансового учета и отчетности и регулируется только потребностями внутреннего управления. Управленческий учет связан с информационным обеспечением менеджеров: для формулирования деловой политики компании, выработки стратегических, тактических и оперативных целей и задач; для планирования и управления деятельностью компании (на базе сформулированных целей и задач); для принятия решений в процессе деятельности по выбору альтернативных решений и направлений деятельности.

Управленческий учет -- это внутрифирменное оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на удовлетворение информационных потребностей менеджеров фирмы не только самого высшего, но и среднего уровня, которые и решают проблемы на крупном предприятии. Это достигается сопоставлением фактических результатов с расчетными.

К одному из важнейших объектов управления для успешного функционирования бизнеса относится управление финансами компании.

В связи с этим в управленческом консалтинге наиболее востребованной является услуга, направленная на создание в компании надежной и гибкой системы управления финансами, позволяющая оперативно решать вопросы бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющего оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

Для создания на предприятии эффективно действующей системы внутрифирменного учета наши специалисты готовы оказать консультационные услуги и разработать:

-- обоснованную структуру внутрифирменного управления по центрам финансовой отчетности, бизнес-процессам, сегментам деятельности;

-- сметы и бюджеты для всей структуры управления с инструкциями исполнителям по их составлению и выполнению;

-- план счетов управленческого учета, адаптированный к структуре внутрифирменного управления;

-- методические указания по ведению счетов управленческого учета в соответствии с согласованным планом счетов;

-- формы внутрифирменной отчетности и методические указания по их составлению, представлению и анализу;

-- методы нормирования издержек, учета и анализа отклонений от норм с необходимыми инструкциями исполнителям;

-- методы калькулирования по прямым и полным издержкам с распределением расходов по функциям, инструкции исполнителям;

-- методы трансфертного ценообразования, инструкции исполнителям;

-- план документооборота.

Предметом работы при оказании консультационных услуг могут быть как в целом система управления, так и отдельные ее элементы.

Консалтинг по вопросам совершенствования системы управления в целом или любой из подсистем включает следующие этапы:

1. Анализ существующего состояния:

На данном этапе анализируется система учетных экономических, финансовых, маркетинговых и т.д. показателей деятельности предприятия, формы и порядок их расчета, сбора, обработки, распределения и представления.

2. Выбор цели и разработка стратегии ее достижения:

Этот этап подразумевает разработку перечня и стандартов представления отчетности, необходимой для принятия управленческих решений. Определяются адекватные для данного предприятия формы внутреннего контроля, проектируется схема его осуществления в стратегическом и тактическом режимах.

3. Разработка тактики и осуществление мероприятий для достижения цели:

На данном этапе регламентируется, формализуется и закрепляется созданная система учета и контроля, механизмы поддержания ее эффективности.

Процесс консультирования (вне зависимости от области управления, сферы деятельности фирмы (клиента), ее формы собственности, численности и структурной организации) состоит из подготовительного, трех основных и заключительного этапов. Подготовительный этап длится от одного дня до трех месяцев.

Этап диагностики связан, как правило, с выездом консультанта на фирму и заключается в выявлении влияющих факторов, сборе фактического материала, детальном изучении и описании проблемы. От тщательности и обстоятельности проведения этой работы во многом зависит и конечный итог консультирования. Этот этап может занимать от семи дней до двух месяцев и даже больше.

Третий этап -- этап разработки предложений. Он заключается в следующем: анализ собранной информации, разработка алгоритма и альтернативных вариантов, их оценка, предварительный выбор базового решения, проведение эксперимента (моделирование конечных результатов базового варианта решения проблемы), обоснование и выбор окончательного варианта, обсуждение предложений с клиентом и планирование с его участием практической реализации решений. Продолжительность этого этапа во многом определяется профессиональными знаниями консультанта и его опытом и составляет от двух недель до одного месяца.

Четвертый этап связан с реализацией принятого варианта решения проблемы (этап внедрения), выявлением сопутствующих проблем и корректировкой принятого варианта, обучением и консультированием кадров, принимающих участие в реализации предложений консультантов. Продолжительность этого этапа может достигать полутора лет, но обычно не превышает трех-четырех месяцев.

На завершающем этапе проводится оценка сделанного (форма такого отчета разнообразна: общее собрание сотрудников, собрание совета директоров, собрание собственников, заседание исполнительного органа, где с докладом-отчетом выступает консультант, и др.).

Управленческий консалтинг как вид деятельности можно классифицировать по следующим критериям:

1) по срокам проведения работ - на постоянный, периодический или разовый;

2) по виду оказываемых услуг (областям управления) на:

-- общее управление;

-- деятельность администрации (buiseness administration);

-- управление финансами;

-- управление кадрами;

-- управление производством;

-- управление маркетингом;

-- антикризисное управление (особенность национальной экономики);

-- специализированное консультирование;

3) по виду работы -- на экспертный, процессный и обучающий;

4) по количеству консультантов, работающих совместно над проектом, - на групповой (одна фирма или несколько фирм) и одиночный (консультант-одиночка);

5) по месту работы консультанта (в консалтинговой фирме или просто в должности консультанта, эксперта) - на внешний или независимый консалтинг и внутренний или зависимый.

Главный недостаток постсоветских структур управления -- вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом -- потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской.

Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ-менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов фирмы, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления, - соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Обычно в фирмах на одного руководителя приходится от 4 до 30 подчиненных, причем у топ-менеджеров это число составляет 4-8 на одного, а на низших уровнях управления - 8-15 человек. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число - не больше 8). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

...