Пути и методы оптимизации прохождения управленческих решений

1.4 Развитие малых отелей за рубежом

менеджмент управленческий отель реструктуризация

Малые отели практически во всех странах Европы давно прочно заняли свою нишу в отельном бизнесе, став одним из ключевых элементов гостиничной индустрии. К примеру, если мы отправимся во Францию, то сможем остановиться в одной из десятков уютных гостиниц, каждая из которых неповторима и уникальна. За умеренную плату постоялец, безусловно, получит куда больше удовольствия, чем, поселившись в бездушном сетевом отеле, где клиент ощущает себя скорее движущейся по конвейеру деталью, чем желанным гостем. То, что в мини-отелях, как правило, нет бассейна, фитнес-центра и казино вовсе не пугает их постояльцев, ведь клиенты подобного типа гостиниц приезжают вовсе не за этим.

Десятилетняя эволюция гостиничного бизнеса в Старом Свете привела к появлению эмпирической пропорции 60 к 40. 60% постояльцев обслуживают крупные отели, 40% потока - гарантированная доля малых форматов. Важно отметить, что большие и маленькие гостиницы в Европе перестали конкурировать друг с другом. Это легко объясняется тем, что крупные гостиницы класса «люкс» с ресторанами и казино рассчитаны на один круг клиентов, а практичные мини-отели -- на другой.

Зарубежный опыт показывает, что малые гостиницы, дополняя крупные и средние гостиницы, в экономическом плане менее зависимы от изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг и имеют возможность быстрой ценовой переориентации. Объединение малых гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т. ч. по бронированию мест, материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса. [7]

2007 год можно смело назвать периодом рождения нового гостиничного сегмента. Один за другим открыты микроотели в Европе и США -- EasyHotel, Yotel, Qbic, Pod Hotel, CitizenM -- серьезные игроки, заявившие о грандиозных планах расширения и захвата гостиничного рынка в экономичном сегменте. В круг их интересов входят европейский, в том числе, и восточноевропейский рынок, ближневосточный регион, Юго-Восточная Азия и американский рынок. CitizenM изучает также возможность внедрения на российские просторы.

Несмотря на почти одновременный старт, уже сейчас можно отметить стремление цепочек к вариативности внутри сегмента и тяготение к разным уровням: низкий ценовой уровень у EasyHotel, средний - у Qbic и высокий - у Yotel.

Все микроотели объединяют одинаковые жесткие условия бронирования номеров, возможные только через Интернет в режиме он-лайн, и политика ограничений. Все они рассчитаны на продвинутого потребителя, знакомого с передовыми коммуникационными технологиями, способного осуществить бронирование самостоятельно, провести автоматизированную регистрацию и выписку, привыкшего к самостоятельности и ответственности.

Основной принцип работы всех микроотелей заключается в предоставлении минимума набора услуг и системы самообслуживания. Все что требуется потребителям сверх объявленного набора, оплачивается дополнительно.

Во всех микроотелях крошечные номера, размер которых от 6,8 м2 и до 14 м2 в зависимости от категории номера и принятой концепции самого бренда. Номера сопоставимы с небольшой комфортной каютой круизного лайнера, где каждый сантиметр площади используется с максимальной пользой для потребителя. Большинство микроотелей используют бесконтактные технологии, расширяющие визуально узкое внутреннее пространство номера и возможности потребителей.

Явлению микроотелей существует несколько объяснений:

1) как показало исследование американской компании Smith Travel Research, за последние 5 лет (2002-2007гг.) на 30% увеличился сегмент бизнес-туристов, не желающих оплачивать услуги, которыми они не пользуются;

2) многие бизнес- туристы при согласии жертвовать многими платными услугами и выполнять их самостоятельно, не хотят терять уровень комфорта и удобства размещения в центре города по разумной цене;

3) компании в погоне за сокращениями операционных расходов стремятся уменьшить командировочные расходы своих коммивояжеров;

4) земля как ограниченный ресурс дорожает, доступ к удобным участкам сокращается, это вынуждает компании искать новые подходы и размещать гостиницы в нетрадиционных местах;

5) новые компактные формы и современные технологии позволяют интегрироваться в существующее пространство и приблизиться к объектам туристского интереса;

6) бесконтактные технологии все больше и больше превращают современное общество в глобальное общество;

7) расширяется рынок клиентов, которым гостиница нужна на ограниченное количество времени: транзитные пассажиры, пассажиры с задерживающихся рейсов по вопросам безопасности или вылетающие ранними рейсами и рейсами, совпадающими по времени с транспортными пробками.

EasyHotel пришел первым на рынок. Это наиболее широко представленная цепочка микроотелей. Она располагает тремя гостиницами в Лондоне, двумя в Швейцарии и одной в Будапеште. В ближайших планах, в начале 2008 г., открытие в лондонском аэропорту Хитроу своей гостиницы, которая станет дешевой альтернативой для международных и внутренних туристов. В течение трех лет цепочка планирует открыть 60 гостиниц по всему миру. Инвестиции составят более 400 млн. долларов. Фирменный цвет -- оранжевый.

В Лондоне три гостиницы EasyHotel: возле железнодорожной станции Виктория (5 этажей), в Кенсингтонском районе недалеко от Найтсбридж (6 этажей), в центре недалеко от станции метро Earl's Court. Часы регистрации в 15.00, выписка из номера осуществляется в 10.00. Возможно и более раннее размещение, но гостиница не может гарантировать готовность номера. Размещение - максимум 2 человека. В номере двуспальная кровать (120x180) с одним полотенцем на каждого проживающего. Подушки и одеяло. Дополнительные полотенца возможны за дополнительную плату - 1 ф.ст. за полотенце. Если клиент хочет, чтобы была произведена уборка горничной и заменено постельное белье, то это дополнительно обойдется ему в 10 ф.ст. Этот сервис необходимо заказывать в службе приема и размещения. В номерах туалет и душ в виде маленькой кабинки с роликовой дверью.

Условия бронирования: возможно бронировать номер для проживания на срок не более 10 ночей, минимум проживания - 1 ночь, невозможно продлить свое пребывание в отеле сразу же, необходимо, чтобы прошли как минимум сутки.

Условия проживания: в отеле запрещено курение, проживание с животными, с детьми младше 18 лет. В отелях нет прачечной и химчистки, минибаров (в Швейцарии в холле стоят автоматы по продаже напитков), гимнастических залов и бассейна. В гостинице имеется комната для хранения багажа за дополнительную плату, но нет сейфовых ячеек. В отеле невозможно заказать дополнительную кровать в номер и нет соединяющихся номеров. Гостиничные здания без лифта. Парковка возможна в двух вариантах: бесплатная в 5 минутах ходьбы от отеля и комбинированная - возле отеля. Днем возле отеля клиент оплачивает стоянку с 8.30 до 18.30, а в остальное время может пользоваться ею бесплатно.

Во всех отелях, кроме лондонских, возможен доступ в Интернет за дополнительную плату.

Стоимость номера EasyHotel в сутки: Лондон - от 25 ф.ст.; Базель - от 32 евро; Цюрих - от 33 евро; Будапешт - от 29 евро.

Для Лондона это феноменально дешевый вариант, если учесть, что цена за гостиницу среднего уровня начинается со 100 ф.ст. Тоже можно констатировать и для других европейских городов.

Таблица 1.1 -- Типы номеров EasyHotel и их размеры

Yotel. Основатель и идейный вдохновитель Симон Вудроф в 2002 г увидел японские капсульные отели и загорелся идеей реализовать аналогичные отели в Англии. Два года ушло на поиск партнеров и дизайнеров, способных воплотить идею. Решение пришло как всегда неожиданно, во время полета первым классом авиакомпании British Airways в ОАЭ. Дизайнеры, работавшие над кабинами авиакомпании, дали согласие на сотрудничество. К компании также присоединились Жерард Грин, операционный управляющий компании Hyatt International и Marriott Hotels, Нигель Бучанан, управляющий директор Hotel du Vin, лидирующей британской компании по управлению бутик-отелями, Хьюго МакНестри, финансовый директор ведущей британской компании Travel Inn, управляющей отелями экономического класса, Джо Веррингтон, директор по маркетингу известной британской компании-иконы The London Eуе, проводившей все программы British Airways. Результатом сотрудничества команды стало открытие в Южном терминале лондонского аэропорта «Гатвик» первого отеля Yotel на 46 номеров-кают.

В день открытия гостями отеля стали несколько клиентов, чьи рейсы были задержаны из-за вопросов безопасности. В последующие дни номера резервировали гости, выезжающие ранними рейсами, а также клиенты, обеспокоенные загруженными трассами. Это самая точная ниша потребителей отеля. В декабре 2007 г. открылся еще один отель в лондонском аэропорту «Хитроу» - в 4 терминале, а в начале 2008 г. - в Амстердаме. Планируется развитие сети по всему миру.

Все номера оборудованы двухместной кроватью. В номере категории «премиум» она может быть развернута из обычной кушетки с помощью нажатия кнопки, как в салоне самолета первого класса. На кровати матрас, хлопковый чехол, пуховое одеяло и подушки для сна, а также огромная подушка для отдыха. Возле кровати выдвижной столик из стены, где в нижнем отсеке предусмотрена ниша для ручной клади. Возле кровати розетки, освещение с дистанционным управлением. Под кроватью вмонтированы выдвигающиеся ящики для хранения багажа. Обустроена рабочая мини зона с неограниченным доступом в высокоскоростной Интернет, пароль выхода получают во время регистрации. В рабочей зоне стул вмонтирован в стену и убирается, если не нужен. Жидкокристаллический телевизор с экраном 23 дюйма с огромным выбором фильмов и программ, выходом в Интернет. С помощью меню телевизора можно выйти в гостиничную службу обслуживания в номерах - room service - работающую в 24-часовом режиме, можно вызвать и меню службы, заказать легкие закуски и напитки, включая вино и пиво. Санитарно-гигиенический отсек номера-каюты имеет душ, туалет, раковину, не запотевающее зеркало, мягкие полотенца. Все отсеки отделены стеклянными перегородками с раздвижными дверями. Номера в Yotel возможно заказать на несколько часов. Стандартная каюта в течение 4 часов стоит 25 ф.ст. (приблизительно $ 50), за каждый последующий дополнительный час - 5 ф.ст., внезапный заезд обойдется в 55 ф.ст. Стоимость категории «премиум» 40 ф.ст. за 4 часа и 80 ф.ст. за внезапный заезд. Регистрация гостей происходит через автоматические киоски. Если клиент приехал раньше забронированного времени, то он должен пройти процедуру регистрации как обычно, если это невозможно осуществить - необходимо нажать кнопку экстренного вызова на экране киоска, и персонал сделает все, что возможно в данной ситуации. Если клиент опаздывает к заявленному времени бронирования, то отель будет держать бронь в течение всего забронированного периода времени. Выписка клиента происходит автоматически, как только заканчивается время бронирования. Ключ-карта оставляется в двери либо в специальном кармашке.

Таблица 1.2 -- Типы номеров Yotel

К ключевым тенденциям развития гостиничного бизнеса в России относятся:

1) Постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости и приток инвесторов в гостиничный бизнес;

2) Ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах;

3) Выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом;

4) Увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов;

5) Создание производств полного цикла российскими туроператорами;

5) Консолидация гостиничного бизнеса;

6) Покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями.

Гостиничные сети активно открывают для себя российские регионы. Гостиничный рынок в регионах привлек инвесторов полным отсутствием конкуренции и возможностью одними из первых занять определенную нишу. Помимо наличия огромного поля деятельности еще одной существенной причиной всплеска активности на региональном рынке является падение доходности других сегментов недвижимости вследствие насыщения рынка. К тому же, по ее словам, потенциально высокий спрос на гостиницы в регионах в перспективе должен возрасти в три-четыре раза по сравнению с существующим уровнем. За два-три года развития на региональном гостиничном рынке произошло определенное распределение основных сегментов между западными и российскими компаниями. По мнению экспертов Discovery Research Group, в дальнейшем в нише высококачественных отелей международного уровня будет наблюдаться безусловное преобладание западных операторов. «Сегмент гостиниц международного уровня средней категории, апарт-отелей и малых гостиниц может быть занят российскими компаниями, так как в этих сегментах практически нет конкуренции с западными сетями», -- отмечают в своем исследовании Discovery Research Group. При этом почти все игроки рынка соглашаются с тем, что в регионах пока нет четкой сегментации гостиниц по уровню звезд. Именно поэтому, разница в доходах между хорошей гостиницей и гостиницей более низких качества и уровня практически не ощущается. Поэтому перед большинством девелоперов встает вопрос: стоит ли вкладывать больше в высококлассный отель, а доход при этом получать не сильно отличающийся от дохода с гостиницы более низкого класса? По оценкам игроков рынка, для хорошей гостиницы в региональных городах средний уровень цен $130-140, при этом сама гостиница может иметь статус как три, так и "четыре звезды". По данным Discovery Research Group, столичные отели аккумулируют 42,4% от общей суммы гостиничных доходов, имея 19,2% всех номеров, петербургские - 15,7%, располагая 7,9% номерного фонда страны. С 2001-2002 годов, когда инвесторы только начали присматриваться к российскому гостиничному рынку, в регионах в основном строились лишь небольшие гостиницы, серьезные же сетевые проекты стали появляться лишь недавно.

Отечественный гостиничный бизнес в настоящий момент переживает немалые кардинальные изменения. Раньше, в советские времена воздвигали огромные гостиничные комплексы, которые практически никогда не заполнялись полностью. Сейчас инвесторы стараются найти наиболее рациональный вариант для вложения своих финансовых объемов. Многие регионы недостаточно активно посещаются туристами и командировочными (а именно они составляют основной контингент клиентов), в других регионах большое количество действующих гостиниц различных классов. Поэтому сейчас часто строятся новые отели, реконструируются старые здания, рассчитанные на небольшое количество посадочных мест. Широкое распространение так называемых «малоформатных» отелей на 100--150 мест в первую очередь связано с рациональным решением создавать отели, в которые будут функционировать на всю мощность, хоть и не совсем большую. Как правило малоформатные отели ничем не уступают по уровню обслуживания (а иногда и превосходят) гигантам гостиничного бизнеса. По данным Discovery Research Group, за последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15-20% именно за счет развития малых гостиниц (от 10 до 100 номеров) в регионах. Особенно активно подобный формат развивался на юге России в курортных городах: Сочи, Геленджике, Анапе, а также в городах Золотого кольца. В целом по стране объем ввода таких объектов ежегодно прирастает на 50 %. Строительство мини-отелей высокими темпами идет в Санкт-Петербурге и Сочи. Зачастую для инвесторов, которые не обладают достаточными средствами, чтобы вкладываться в более масштабные проекты, открытие мини-гостиницы является довольно выгодной альтернативой. Такое вложение средств в среднем окупается за 5 лет.

Того потенциала, которым обладают небольшие отели, достаточно для оказания услуг высокого качества. Для малоформатной гостиницы не обязательно возводить огромный комплекс. Зачастую достаточно перепрофилировать существующее здание, провести работы по реконструкции. Это будет значительно дешевле и экономически выгоднее, нежели строить здание с нуля. В данном ракурсе уже возможно рассматривать различные варианты небольших жилых комплексов. Время, потраченное на реконструкцию, будет значительно меньше, чем полный комплекс строительных работ. Поэтому отель можно сдать в полную эксплуатацию в максимально короткие сроки. Высокий спрос на небольшие гостиничные комплексы наблюдается не только в нашей стране, многие туристы европейских стран отдают предпочтение маленьким уютным отелям. И не обязательно располагать гостиницу за пределами города или в небольшом городке, сейчас успешно функционирует множество небольших гостиниц в крупных мегаполисах. Мини-гостиницы удобны тем, что их можно построить на небольшом участке земли в центре города в полном соответсвии с окружающими архитектурными сооружениями или переоборудовать под гостиницу старый особнячок. На все выгоды таких средств размещения обратил внимание крупный бизнес. Например, в городе Плес Тверской области уже выстроено под старину несколько маленьких гостиниц на 10-15 номеров. Особенно привлекательно в мини-гостиницах то, что их строительство менее рискованно, чем возведение крупных и средних отелей. Здесь можно обойтись собственными средствами, не прибегая к банковским займам. Строительство небольшой гостиницы достаточно высокого класса обойдется в Москве примерно в пять миллионов долларов. Но в средней полосе России можно выстроить коттедж и оборудовать его под мини-отель среднего класса всего за $30-50 тыс.

Впрочем, мини-гостиницы обычно не очень-то тратятся на рекламу. Главную роль в деле привлечения клиентов играет сарафанное радио: информация о гостинице передается от одного клиента к другому. На втором месте по эффективности стоит реклама в Интернете. Уместна реклама на вокзалах и в аэропортах. Новым отелям имеет смысл проводить презентации для представителей туристических фирм и сотрудников бизнес-центров, расположенных по соседству. В плане малого бизнеса -- проект создания небольшого отеля наиболее интересен за счет своей быстрой окупаемости, сравнительно невысоких начальных инвестиций, стабильного спроса и малого количества обслуживающего персонала. Об этом хочется отдельно рассказать. Как правило, бизнес содержания малоформатных отелей -- семейный бизнес, в котором участвует небольшой семейный коллектив. В данной ситуации присутствует целый ряд важных преимуществ. Во-первых: каждый участник имеет непосредственную заинтересованность в развитии бизнеса, предоставлении услуг высокого качества. Вторым немаловажным моментом служит факт непосредственного проживания всех участников в одном комплексе. Один человек может выполнять несколько видов работ. Своеобразная универсальность сотрудников. Подобный вид малого бизнеса активно реализуется в курортных центрах, крупных туристических зонах. К тому же государство старается оказывать поддержку развития такого малого семейного бизнеса. Поэтому можно смело утверждать, что у малоформатных гостиниц перспективное будущее [9].

2. Исследование механизма функционирования малого отеля (на примере ООО «Отель Престиж-Альфа»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика малого отеля «Престиж-Альфа»

Отель «Престиж-Альфа» расположен в центре Краснодара на ул. Мира 34, создан в виде общества с ограниченной ответственностью тремя частными лицами в 1995 году. Более половины всех клиентов гостиницы перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования может быть осуществлена по телефону, а также через коммерческих представителей гостиницы (турагентов и туроператоров), через центральную систему бронирования (Holidex), почтой, телексом, факсом, электронной почтой и другими коммуникационными средствами. Отдел бронирования ответственен за получение и обработку запросов на будущие услуги проживания. Цель -- максимизировать загрузку номерного фонда и соответственно доход гостиницы.

Современные компьютерные технологии позволяют автоматически дать служащему, осуществляющему бронирование, информацию о клиенте, его вкусах и предпочтениях, если бы он обратился повторно. Компьютеры позволяют также обеспечивать служащих этого подразделения многообразной иллюстративной и технической информацией относительно запрашиваемого номера. С помощью компьютеров персонал службы бронирования превратился в специалистов по продажам. Служащие, осуществляющие процедуры бронирования, должны не просто обработать заявки на размещение, а передать клиенту характеристики гостиничного номера и рассказать о преимуществах пребывания именно в этом отеле, чтобы у него возникло желание воспользоваться услугами данной гостиницы. Сегодня нет особой необходимости лишний раз обращаться в службу администратора за информацией о доступных номерах. Подобный перенос функций от службы администратора к службе бронирования весьма важен, поскольку позволяет управленцам прогнозировать не только загрузку, но и доход. Резервируя номер, персонал службы бронирования должен подтверждать его стоимость. Это требование исходит из реальной деловой практики, поскольку большинство гостей, запрашивая бронь, не подтверждает заказ, не зная его стоимости. Служащие отеля, принимая заказ от клиента, должны укрепить решение клиента остановиться в этой гостинице и поблагодарить его или ее за обращение. В отеле «Престиж» установлена компьютерная программа.

Существенным моментом для персонала службы бронирования является совместная работа с подразделением маркетинга и продаж, когда имеется большой объем группового бронирования. Сегодня многие гостиничные компании передают функции бронирования из службы приема и размещения в службу маркетинга и продаж. В любом случае, представители отдела маркетинга и продаж должны владеть информацией об имеющемся объеме номеров для реализации в любой день, когда возникает потенциальный спрос на них. В связи с этим персонал службы бронирования на ежедневной основе должен поддерживать данные о заказанных и доступных номерах для исключения повторного бронирования (overbooking). Повторное бронирование создает негативное впечатление о гостинице и напрямую влияет на успешность бизнеса в будущем. Более того, сегодня многие государства подписали соглашение о борьбе с повторным бронированием.

В деловой практике процедура резервирования имеет множество нюансов и форм, среди которых можно выделить две основных: гарантированное и негарантированное бронирование. Гарантированное бронирование услуг размещения предполагает ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. Это может быть время начала рабочего дня (т.е. время завершения работы ночного аудитора) или любое другое время по усмотрению гостиницы. Гость в свою очередь берет на себя обязательства оплаты зарезервированного номера даже в случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони. Таким образом, гарантированное бронирование представляет собой одну из разновидностей бронирования, при котором клиенту гарантируется предоставление номера на дату бронирования плюс одни сутки до времени выписки на следующий день. Клиент в свою очередь гарантирует оплату зарезервированного номера на случай своего опоздания или невозможности приезда, если отмена бронирования не была произведена с соблюдением необходимых формальностей. Обычно гарантированное бронирование обеспечивается после предоплаты услуг размещения, осуществляемой одним из нижеприведенных способов. Гарантированное бронирование с предварительной оплатой предполагает расчет клиента с отелем в полном объеме до времени его прибытия. По понятным причинам для службы управления номерным фондом этот вид бронирования является наиболее удобным. Оплата услуг кредитной картой. В настоящее время в отелях широко распространена практика гарантированного бронирования номеров с помощью кредитной карты клиента. Использование кредитной карты позволяет отелю страховать свой производственный процесс от не прибывших и не снявших бронь клиентов посредством блокирования на банковском счету гостя определенного депозита, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания плюс налоги. Гарантированное бронирование с использованием авансового платежа предполагает внесение клиентом определенного размера денежных средств перед своим прибытием. Обычно сумма аванса составляет стоимость одних суток проживания плюс налоги и может быть увеличена пропорционально увеличению срока пребывания клиента. Если гость не прибыл в установленное время и не отменил бронирование, отель вправе оставить этот аванс у себя и отменить бронирование. Изменение размера авансового платежа может быть также связано с желанием гостя уехать ранее запланированного времени.

Гарантированное бронирование с использованием поручительства туристских агентств в настоящее время не имеет широкого распространения, поскольку и гостиницы, и сами туристские агентства для защиты своих финансовых интересов предпочитают гарантии, обеспечиваемые кредитными картами или авансовыми платежами. В данном случае гарантом бронирования выступает туристское агентство и в случае срыва заказа берет на себя ответственность за покрытие расходов, перекладывая на себя бремя дальнейшего их взыскивания с клиента. Другим видом гарантии турагентств перед гостиничным предприятием является туристский ваучер. Этот документ свидетельствует о предварительной оплате клиентом услуг размещения турагентству. Туристский ваучер в свою очередь является гарантией турагентства перед гостиницей за оплату предоставленных ею услуг после его возврата последнему. Обычно сумма, посылаемая турагентством гостинице, уменьшается на заранее согласованный процент.

В случае негарантированного бронирования гостиница берет на себя ответственность за сохранение номера за гостем до заявленного часа отмены резервирования. Этот тип бронирования не гарантирует, что гостиница сможет получить оплату за не прибывшего клиента. Если гость не прибыл до согласованного срока, то гостиница имеет право выставить этот номер на продажу. В случае прибытия гостя после заявленного часа отмены бронирования гостиница может предоставить ему услуги размещения, если в наличии имеются свободные номера.

Таким образом, негарантированное бронирование представляет собой форму договорных отношений, при которых гостиница оставляет за клиентом номер до часа отмены бронирования на день заезда. В случае неприбытия гостя гарантия оплаты услуг весьма проблематична.

Обычно гостиница, имеющая высокий уровень заполняемости, при достижении определенного количества ожидаемых прибытий принимает только гарантированное бронирование. В случае максимальной загрузки от эффективности и точности процедуры бронирования зависит рыночная репутация отеля. Основной стратегией гостиницы в данном случае является максимизация дохода за счет сокращения неявившихся клиентов. Одновременно с этим важно учитывать особенности местного законодательства по вопросам ответственности отелей за услуги бронирования. В некоторых странах документ, подтверждающий гарантию, является формой договорных отношений, предусматривающих обоюдную ответственность сторон. В случае непредоставления зарезервированного номера на гостиницу могут быть наложены штрафные санкции.

На рис. 2.1 показа дифференциация клиентов гостиницы. Сегмент «Служба приема и размещения» означает то, что заявка на бронирование была принята сотрудником этой службы. «Контракты» заключаются между Отделом продаж и другими организациями (крупными корпорациями, туристическими компаниями).

«Спец. Пакеты» -- это различные специальные предложения, связанные с определенными событиями, такими как, Новый год, 8 марта, 23 февраля, свадьба. Заявки на групповое бронирование поступают из Отдела продаж в Отдел бронирования.

Рисунок 2.1 -- Сегментация доходов гостиницы от продажи номеров в августе 2012 года

Гостиница заключает контракты с авиакомпаниями и принимает пассажиров (при наличии гарантийного письма и ваучера для каждого) в случае задержки и отмены рейса. Несмотря на небольшую стоимость номера при длительном проживании, администрация гостиницы старается увеличить этот сегмент для повышения процента загрузки гостиницы. Большинство проживающих в гостинице гостей - наши соотечественники. Такой большой показатель, в основном, благодаря многочисленным группам гостей, приезжающих на различные конференции, симпозиумы, встречи. В гостинице работают 28 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).

Структура персонала:

А) По полу: мужчины -- 39%, женщины -- 61%.

В) По образованию: с высшим образованием -- 36%; с неоконченным высшим образованием -- 47%; без высшего образования -- 17%.

С) по возрасту

21-25 лет - 47%

26-30 лет - 14.10%

31-40 лет - 15%

41-50 лет - 15.20%

51-60 лет - 3.60%

Большинство обслуживающего персонала -- женщины. Но в таких отделах как, например, служба безопасности, инженерный отдел, отдел информационных технологий, весь состав -- мужчины. Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом -- опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы.

Рисунок 2.2 -- Организационная структура управления малым отелем ООО «Престиж-Альфа»

Организационная структура управления гостиницей является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника. В непосредственном подчинении у Генерального менеджера (1-й уровень) находятся менеджеры / директоры отделов (2-й уровень). Менеджерам отделов подчиняются заместители (3 - й уровень). На 4-м уровне -- старшие смены. На 5-м -- рядовые сотрудники. Каждый день назначается Дежурный менеджер. Им может быть менеджер (заместитель менеджера) любого отдела. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы, рассматривает жалобы гостей. За ним остается право действовать на свое усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель -- удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированы на производство продукции, например, кухня или прачечная, предоставление услуг, например, ресторан или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т.п. Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор. Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов.

Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять. Далее, если мы будем двигаться вниз по административной лестнице , мы увидим руководителей структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. Весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. Доходы от продажи размещения составляют от 50% до 70% всех доходов предприятия и дают 70%-80% чистой прибыли.

Служба управления номерным фондом (Rooms division) включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда обычно относят сотрудников службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы: парковщиков автомашин, швейцаров, носильщиков. Служба приема и размещения (Front office) - одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на 1 этаже, осуществляющая регистрацию пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. Это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем.

Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и т.п.) стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных (e-mail) сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита (night audit), проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары, и т.п.) отеля. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых услуг, составление отчета о статусе номеров, операции со счетами клиентов, работа с клиентской базой данных и предоставление гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице. Цели и стратегия работы службы приема и размещения напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного предприятия. Например, одной из целей этой службы может быть увеличение числа гостей, размещающихся в гостинице без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание гостиницы увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия гостиницы будет строиться на повышении эффективности продаж.

Для достижения этой стратегической задачи целесообразно применить прием детального описания предлагаемых номеров и услуг отеля. Другая цель гостиницы может состоять в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. В этом случае задачей службы приема и размещения будет устранение различных отвлекающих факторов. В частности, необходимо убедиться, что сотрудник, осуществляющий регистрацию гостей (портье), не отвлекается на телефонные звонки и др. Несмотря на простоту этого метода, он приносит ощутимые результаты. Проще говоря, цели службы приема и размещения должны соотноситься с целями гостиницы в целом, а стратегия должна способствовать их достижению. В зависимости от потребностей службы и наличия сотрудников составляется график сменной работы.

Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (DB).

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя - документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Таким образом, качество предоставляемых услуг является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры. Гость остановится в отеле во второй раз или прорекламирует свой положительный опыт кому-то еще только в случае, если его проживание было приятным. Как было отмечено выше, миссия является отражением философии, политики и стратегии развития гостиничного предприятия. Она должна соответствовать интересам нескольких целевых групп предприятия: клиентуры, акционеров, управления и персонала. Другими словами, она отражает ожидания гостя, философию управления и цель работы персонала. Служба приема и размещения обычно отвечает за информационное обслуживание, координацию и контроль ад всей совокупностью услуг, предоставляемых отелем. Как отмечалось, все функциональные службы гостиницы подразделяются на центры прибыли и вспомогательные. По определению, центры прибыли продают услуги гостям и посетителям, принося прибыль. Вспомогательные центры сами по себе прибыль не приносят, но обеспечивают работу первых. Другим критерием классификации подразделений служит их взаимодействие с гостями: прямое или косвенное. Но даже если персонал не общается напрямую с гостями, например не принимает заказы, не регистрирует гостей при въезде и т.п., тем не менее им оказываются услуги по уборке комнат, ремонту оборудования и исправлению ошибок в счете клиента. Стандарты гостеприимства -- не просто уровень сервиса, это своего рода философия, которая проявляется в отношении к гостю и его запросам, но главное ее содержание концентрируется во внутренней организации работы гостиницы, ее персонала, во взаимоотношении ее служб между собой и постояльцами гостиницы. Главное, на что нацелены стандарты, -- установление оптимальных отношений между различными службами гостиницы, что позволили бы удовлетворить запросы гостей не только с наименьшими затратами времени и средств, но и с наибольшей эффективностью. При этом качество сервиса является производным, с одной стороны, об общей слаженности в работе гостиницы, с другой -- от ответственности и усердия каждого ее работника. Поэтому вежливость сотрудника за стойкой приема гостей, предупредительность швейцара - лишь видимая и небольшая часть того, что включают в себя стандарты гостеприимства.

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение -- мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для задач оптимизации прохождения управленческого решения систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 -- Система прохождения управленческого решения в отеле

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в той или иной мере учитывает “классические” финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с “прибыльностью” подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая “привязка” дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю. Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров. Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов.

Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Схематично это можно представить следующим образом (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Управленческая финансовая информация для прохождения и принятия управленческого решения

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) рассчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

2.2 Оценка финансового состояния и анализ механизма прохождения управленческих решений

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности использовалась информация бухгалтерского, управленческого и налогового учета, баланс и форма 2. А также оперативная информация, полученная в результате анкетирования управленческого персонала и клиентов гостиницы.

Таблица 2.1 -- Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Престиж-Альфа» за 2010-2012 гг.

Анализ финансово-экономических показателей за три года (2010, 2011, 2012) показывает, что выручка от продаж в 2012 году выросла на 9, 3%, при этом прибыль от продаж увеличилась почти в 9 раз, такое положение дел обусловлено стабильностью себестоимости услуг гостиницы, увеличением производительности труда в 2012 году по сравнению с 2011 на 9, 3%, стабильностью персонала, ростом фондоотдачи на 12, 6%, снижением периода оборачиваемости оборотных средств в этом же периоде с 156 дней в 2011 году до 85 дней в 2011 году.