Стимулирование труда рабочих на СП ОАО "Спартак"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стимулирование труд мотивация

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации труда на предприятии

1.1 Мотивация труда как элемент системы управления персоналом предприятия в рыночных условиях хозяйствования

1.2 Виды и формы стимулирования труда работников предприятия

1.3 Проблема эффективности стимулирования труда на предприятии

2. Анализ системы стимулирования труда рабочих на СП ОАО «Спартак»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация стимулирования труда рабочих на СП ОАО «Спартак»

2.3 Анализ эффективности действующей системы стимулирования труда на предприятии

3. Направления совершенствования системы стимулирования труда на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В данной работе будет рассмотрена тема - «Система стимулирования труда рабочих и направления ее совершенствования».

В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее - человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Ключевым звеном системы управления трудовыми ресурсами выступает мотивация и стимулирование работников. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют о том, что именно стимулирование, учитывающее, прежде всего, личные интересы работника, осуществляется при достижении им нужного работодателю результата.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия, что негативно сказывается на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что на белорусских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

- с переходом к рыночной экономике стало очевидно, что у людей появились совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества;

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- необъективная оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда работников;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Теме исследования «Система стимулирования труда рабочих и направления ее совершенствования» уделяется достаточно большое внимание в научно-методической литературе. В данной дипломной работе были изучены работы следующих ведущих авторов: А. А. Брасса, А. Я. Кибанова, Н. В. Кузнецовой, С. А. Шапиро.

Объектом исследования дипломной работы является СП ОАО «Спартак».

Предметом исследования дипломной работы является система стимулирования труда рабочих.

Целью данной дипломной работы является анализ действующей системы стимулирования труда на предприятии, а так же разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Основными задачами дипломной работы являются:

изучение теоретических аспектов мотивации труда на предприятии;

рассмотрение технико-экономической характеристики СП ОАО «Спартак»;

оценка организации стимулирования труда на СП ОАО «Спартак»;

анализ системы стимулирования труда на предприятии;

рассмотрение направлений совершенствования системы стимулирования труда на СП ОАО «Спартак».

Выводы:

достижение высоких производственно-экономических результатов деятельности предприятия возможно путем достижения высокой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;

одними из важных факторов, влияющих на эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии, является стимулирование труда;

на СП ОАО «Спартак» преобладает материальное стимулирование персонала;

заработная плата обладает мотивационным эффектом: деньги заставляют человека работать, а их количество стимулирует трудовую активность и повышает производительность труда;

для усиления роли оплаты труда в системе стимулирования необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием (цехом) ;

заработная плата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда, поэтому необходимо также использовать неденежные способы мотивации.

1. Теоретические аспекты мотивации труда на предприятии

1.1 Мотивация труда как элемент системы управления персоналом предприятия в рыночных условиях хозяйствования

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.

Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная организационная структура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна - общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотив находиться «внутри»человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [1, c. 12].

Виды мотивов к труду:

- мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в Беларуси;

- мотив самоутверждения - стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности - существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться. Данный мотив характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

- мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

- мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических) доля людей, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

- мотив приобретения нового (знаний, вещей). Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

- мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации;

- мотив состязательности, как основа организации соревнования на предприятии, является одним из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект [1, c. 21].

Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX века по настоящее время.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

В настоящее время в практической деятельности разработано и апробируется большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующим данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев и другие). Каждый из авторов объективно доказал необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем, любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

Кроме того, каждая модель существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом [2, c. 10].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование - это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и других.

Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей [3, c. 17].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов (рисунок 1) [4, c. 20, рисунок 2].

Рисунок 1 - Этапы мотивационного процесса

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рисунку 1.

Первый этап - возникновение потребностей. Потребность лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее.

Третий этап - определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий и происходит сопоставление четырех вопросов:

- что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

- что необходимо сделать, чтобы получить это;

- насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата;

- в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс [3, c. 22].

Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные мотивации трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации.

Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Поэтому менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, его творческом характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании вцелом, а в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия.

Признание и благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме. Нужно учитывать, что люди не верят красивым и формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Также мотивацией выступают различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию персонала. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу [5, c. 19].

Выделяют факторы, которые усложняют процесс мотивации.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще одним важным фактором, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей [5, c. 27].

Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств вцелом. Успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность.

Нельзя не согласиться с мнением Александра Петровича Исаева, кандидата экономических наук, что как в период до перехода Республики Беларусь к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:

за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;

значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и других) ;

снижение эффективности работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) ;

наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, наличием в структурах управления работников, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало нерациональному использованию резервов работников

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих;

- наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты [6].

На основании вышеизложенного материала можно сделать вывод, что

понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходом к рынку, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Важно отметить, что мотивация тесно связана со стимулированием персонала.

Мотивация - это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Стимулирование - это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе.

Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования наемных работников, а значит и более эффективной деятельности предприятия. [7 c. 22].

Выделяют различные виды и формы стимулирования труда персонала, которые будут рассмотрены в пункте 1. 2.

1.2 Виды и формы стимулирования труда работников предприятия

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимул - сильный побудительный момент, внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность)

Стимулирование труда, как метод управления, дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями.

Для эффективного стимулирования рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и нравственная.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе [8, c. 31].

Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим достижению поставленных целей предприятия. При этом личности сами выбирают эти действия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Вид стимулирования - это разновидность стимулирования, как способа управления поведением, выделенная по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. При таком подходе следует различать пять видов стимулирования:

- моральное;

- материальное денежное;

- материальное неденежное;

- свободным временем;

- трудовое (организационное).

Дадим краткую характеристику каждому из выделенных видов стимулирования.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом.

В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению (снижению) престижа, авторитета объекта управления в общественном мнении.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Моральные стимулы не сводятся только к поощрениям и наградам. Их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования [8, c. 43].

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна.

Заработная плата - совокупность вознаграждений исчисляемых в денежной и (или) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенной является надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование.

Премия - это дополнительное вознаграждение за хорошее выполнение трудовых обязанностей.

Премия стимулирует особые повышенные результаты труда. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [9, c. 33].

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования может существенно меняться.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Стимулирование свободным временем - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Здесь специфическим предметом потребности является время.

Трудовое (организационное) стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе (в том числе в пределах одной и той же профессии), возможности для поездки в творческие командировки и другие.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных видов материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Формы организационного стимулирования имеют важное значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда (рисунок 2) [10, c. 56, рисунок 5].

Рисунок 2 - Формы организации стимулирования

Согласно рисунку 2 выделяют следующие формы организации стимулирования:

1) По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

- опережающая - информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности;

- подкрепляющая - о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания. В этом случае стимул как бы подкрепляет уже осуществленные действия (поощряет позитивные и наказывает негативные).

2) По учету результатов деятельности при назначении стимула:

- коллективная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха;

- индивидуальная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

3) По учету отклонения результатов деятельности от нормативных при определении (назначении) стимула:

- позитивная - при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

- негативная - при назначении стимула оценивается недостижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4) Между результатами деятельности и получением стимула:

- непосредственная - стимул вручается сразу же после завершения деятельности;

- текущая - стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания) ;

- перспективная - стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии).

5) По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

- общая - конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

- эталонная - стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

- соревновательная - стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе.

Классификация форм организации стимулирования по выделенным выше признакам должна способствовать повышению эффективности всей работы по созданию единой (комплексной) системы стимулирования трудовой активности, как отдельных работников, так и трудовых коллективов вцелом. Безусловно, выделение видов и форм организации стимулирования носит несколько условный характер. В реальной жизни в чистом виде практически ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

На основании вышеизложенного материала можно сделать вывод, что степень сочетания видов и форм организации стимулирования во многом определяется спецификой объекта управления. Выделение видов и форм организации стимулирования позволяет провести углубленный анализ существующих систем стимулирования и выявить наиболее эффективные из них с точки зрения влияния на поведение объектов управления в конкретных условиях производства. В конечном итоге путем комбинирования видов и форм стимулирования для различных видов деятельности и конкретных хозяйственных ситуаций можно проектировать комплексные системы стимулирования, позволяющие в максимальной степени учитывать влияние как внешних, так и внутренних факторов на поведение отдельных участников общественного производства и трудовых коллективов различного иерархического уровня [10, c. 58].

Переход Республики Беларусь к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Стимулирование труда направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников. Поэтому создание эффективной системы стимулирования труда является залогом успеха для любого предприятия.

Более подробно проблема эффективности стимулирования труда на предприятии будет рассмотрена в пункте 1. 3.

1.3 Проблема эффективности стимулирования труда на предприятии

К сожалению, в современных условиях на предприятиях во многом утрачены такие стимулы к работе, которые формируют у человека чувство внутренней удовлетворенности (интерес к самому процессу труда, причастность к общему делу). В нашей стране большинство работников отдает предпочтение материальному стимулированию. Лишь незначительное количество работников отмечают важность получения удовлетворения от работы и ощущения своей значимости.

Кроме того, на белорусских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих;

- наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и других поощрений.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Применение гибких систем оплаты труда с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия вцелом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом нанимателю нужно руководствоваться привлечением и сохранением на длительный срок высококвалифицированных работников, необходимостью роста производительности труда и качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия вцелом и, наконец, повышением социального статуса работников. Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

- ясность и конкретность системы стимулирования вцелом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

- четкое изложение трудовых обязанностей работника;

- создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

- учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

- равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Важно отметить, что на различных предприятиях в настоящее время разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки труда разных категорий сотрудников. Каждому предприятию целесообразно было бы разработать собственные количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда.

При оценке труда сотрудников необходимо учитывать негативные проявления в работе:

- халатность;

- несоблюдение технологической и производственной дисциплины;

- наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей;

- наличие претензий по поводу выполненной работы.

Кроме того, существуют критерии (влияющие на дополнительное вознаграждение), связанные с оценкой результативности работы отдельных подразделений (отдела, бригады или цеха) и предприятия в целом:

- несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства) ;

- нарушение сроков поставки запасных частей, сырья и материалов для изготовления продукции;

- нарушение технологических процессов производства;

- невыполнение договорных обязательств по одной или нескольким позициям, предусмотренных коллективным договором (соблюдение условий охраны труда) ;

- наличие обоснованных претензий к работе подразделения со стороны смежных подразделений;

- перерасход энергоресурсов и сырья;

- снижение качества выпускаемой продукции и др.

На основе совокупности этих показателей может быть внедрен более совершенный механизм оценки деятельности работников, применение которого открыло бы новые возможности для стимулирования работников [11, c. 51].

Важно отметить, что в нашей стране большинство работников отдает предпочтение материальным факторам стимулирования. Чтобы добиться эффективности материального стимулирования, на предприятии необходимо построить сбалансированную систему оплаты труда.

...