Система розвитку персоналу як елемент управління внутрішнім ринком праці підприємства ПАТ "Стахановська швейна фабрика"

використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;

результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці на ПАТ „СШФ”, можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.17).

Таблиця 2.17

Система оцінки праці на ПАТ „СШФ”

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
Оцінка (сильних і слабких сторін)	Один раз у місяць	Анкетування	Зворотний зв'язок з оцінюванням з метою прийняття відповідного рішення
Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, у рік	Інтерв'ю, обговорення	Визначення перспективи і розробка цілей
Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування	Побудова кадрового прогнозу

Розглянемо ті методи, які застосовуються на ПАТ „СШФ”:

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

В залежності від мети оцінки можливі два підходи:

- якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

- якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Трудові ресурси - найважливіша складова діяльності будь - якого підприємства. Саме трудові ресурси підприємства є невичерпним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства, важливим стратегічним потенціалом, що впливають на його конкурентоспроможність, визначають напрями подальшого розвитку.

Починати аналіз трудових ресурсів доцільно з аналізу динаміки кількості працівників та фонду оплати праці.

Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості у 2009 році становила 442 особи, у 2010 році відбулося зменшення кількості до 382 осіб, тобто на 60 осіб (13,57 %) менше попереднього періоду. У 2011 році відбулась така ж тенденція: кількість працівників знизилась на 11 осіб, тобто стала 371 осіб, що на 2,88 % більше 2010 року.

Фонд оплати праці всіх працівників поступово збільшується, що є позитивною тенденцією. У 2010 році він збільшився на 789,4 тис. грн., або на 18,63 % порівняно з базовим роком. У 2011 - на 1313,1 тис. грн., тобто на 26,12 % порівняно з попереднім.

Середньооблікова кількість штатних працівників поступово зменшувалась: у 2009 році становила 479 особи, у 2010 році склала 410 осіб, що на 69 осіб (14,41 %) менше базового року. У звітному році кількість штатних працівників становила 396 осіб, тобто зменшилась на 14 осіб (3,41 %).

Фонд оплати праці збільшився за 2010 рік у порівняні з 2009 роком на 794,3 тис. грн., за 2011 рік у порівняні з 2010 роком на 1326,6 тис. грн. Це відбулося за рахунок таким факторів:

- підвищення посадових окладів та тарифних ставок;

- отримання більшої суми премії;

- отримання надбавки за особливо важливі завдання.

Необхідно проаналізувати яку ж частку становили робітники основного персоналу та допоміжного за звітний період.

Рис. 2.2. Структура основного та допоміжного персоналу ПАТ "СШФ" за 2010 р.

З рис. 2.2 видно, що левову частку становили основні робітники - близько 80 %, і п'яту частину усієї чисельності становили допоміжні працівники.

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці є виробок, який визначається відношенням розміру товарообігу до середньооблікової чисельності працівників. Розрахуємо виробок одного працівника для ПАТ "СШФ" на наступні роки (табл. 2.17):

Виробок одного працівника (2009 р.) = 8764 / 479 = 18,30 тис.грн./чол.

Виробок одного працівника (2010 р.) = 12659 / 410 = 30,88 тис.грн./чол.

Виробок одного працівника (2011 р.) = 13817 / 396 = 34,89 тис.грн./чол.

Як видно з табл. 2.18., виробок одного працівника збільшується з кожним роком. У 2010 році - на 12,58 тис. грн./чол. (68,75 %) у порівняні з 2009 роком; у 2011 році - на 4,02 тис. грн./чол., тобто 13,01 % у порівняні з 2010 роком. Це свідчить про те, що продуктивність праці кожен рік зростала.

Таблиця 2.18

Середня виробка на одного працівника, тис. грн.

Показник	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Абсолютне відхилення, тис. грн	Відносне відхилення, %
				2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
Виробок одного працівника, тис. грн.	18,30	30,88	34,89	12,58	4,02	68,75	13,01

Оплата праці персоналу ПАТ "СШФ" здійснюється за погодинною формою оплати праці. Тобто має місце жорстка регламентація витрат робочого часу безпосередньо технікою, технологією або організацією виробництва.

Для проведення аналізу руху персоналу доцільно використовувати наступні показники: коефіцієнт оновлення персоналу, коефіцієнт плинності персоналу, коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників.

Таблиця 2.19

Аналіз руху персоналу ПАТ "СШФ"

Коефіцієнт	Формула	2011 рік
коефіцієнт оновлення персоналу	кількість прийнятих на роботу / середньооблікова чисельність персоналу	0,008
коефіцієнт плинності персоналу	кількість звільнених з усіх причин / середньооблікова чисельність персоналу	0,043
коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників	загальна кількість прийнятих на роботу / кількість звільнених з усіх причин	0,176

Розрахуємо дані показники для ПАТ "СШФ" за звітний період:

1. коефіцієнт оновлення персоналу = 3 / 396 = 0,008.

2. коефіцієнт плинності персоналу = 17 / 396 = 0,043.

3. коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників = 3 / 17 = 0,176. (табл. 3.2.)

Коефіцієнт оновлення персоналу становить 0,008. Це означає, що ПАТ "СШФ" за 2011 р. найняло 3 робітників. Кількість звільнених працівників становила 17 осіб, і відповідно, коефіцієнт плинності персоналу склав 0,043. Коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників становив 0,176. Тобто підприємство звільнило набагато більшу частину робітників, аніж поновило.

Отже, аналіз управління персоналом є важливим етапом аналізу підприємства, адже управління має на меті забезпечення мінімізації витрат підприємства на формування та утримання трудових ресурсів та максимізація результатів їх виконання.

Почасова форма оплати праці ставить в залежність величину заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Вона в більшій мірі спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва. Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань якісно і в строки, визначені контрактами від 20% до 75% в залежності від фінансових можливостей підприємства за підписом замісника голови правління.

Премія робочим бригадам і дільницям оплачується по фонду заробітної плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам - за рахунок прибутку.

Премія робочим, майстрам підготовчої, розкрійної дільниці оплачується при умові виконання доведеного службою замісника голови правління від 10% до 15% в залежності від фінансового становища:

а) для підготовчої дільниці - вчасно видана проміряна тканина в комплекті з розрахунками і належними обліковками;

б) для розкрійної дільниці - вчасна видача комплектного, якісного крою в бригади по кількості відповідно до програми завантаження.

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійно - ділових якостей.

На ПАТ «СШФ» матеріальне заохочення функціонує досить непогано, проте іноді у певних ситуаціях втрачає сутність своєї функції у зв'язку з конфліктами і ін.

На рівні з економічним стимулюванням на фабриці особливого значення заслуговують заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього керівництво ще має на меті запровадити так звану, «політику відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник мав би можливість підійти і звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Умови праці і відпочинку (просторі приміщення, чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером) відповідають вимогам комфорту і техніки безпеки.

Значна частина діяльності фабрики залежить від особистого усвідомлення кожним працівником мети своєї праці та намагання підвищити продуктивність та сприяти економічному, соціальному та психологічному зміцненню усіх сфер діяльності товариства.

Додаткові виплати на ПАТ „СШФ” проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, необхідність якого була затвердження Загальними зборами акціонерів, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу.

Отже, ПАТ «СШФ» має шляхи розвитку персоналу та покращення відносин між працівниками, здійснюючи такі заходи: проведення визначних свят або відзначення успіхів усім колективом; застосування партисипативного управління; запровадження відряджень у країни партнерів для навчання та здобуття досвіду.

Почасові форми оплати праці використовуються для працівників відділів і служб підприємства.

Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань якісно і в строки, визначені контрактами від 20% до 75% в залежності від фінансових можливостей підприємства за підписом замісника голови правління по економіці та економіста ВЕПЗ.

Премія робочим бригадам і дільницям оплачується по фонду заробітної плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам - за рахунок прибутку.

Премія робочим, майстрам експериментальної, підготовчої, розкрійної дільниці оплачується при умові виконання доведеного службою замісника голови правління та ВЕЗП завдання від 10% до 15% в залежності від фінансового становища:

а) для експериментальної дільниці - вчасно підготовлені взірці, лекала, технічні умови;

б) для підготовчої дільниці - вчасно видана проміряна тканина в комплекті з розрахунками і належними обліковками;

в) для розкрійної дільниці - вчасна видача комплектного, якісного крою в бригади по кількості відповідно до програми завантаження.

Виплати доплат і надбавок проводяться згідно рекомендацій Міністерства промисловості України та кодексу законів про працю України

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання роботи, професійно - ділових якостей.

Оплата праці на ПАТ «СШФ» здійснюється по тарифній системі, де діють дві форми оплати праці працівників - відрядна і почасова

При відрядній формі величина заробітної плати визначається кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків виступає розцінка, тобто величина заробітної плати за одиницю виготовленої продукції. Відрядна форма оплати праці добре стимулює ріст обсягів виробництва, але не зацікавлює працівників у виготовленні якісної продукції. Застосовується при наявності норм часу чи виробітку, необхідності та можливості збільшення продуктивності праці.

На швейній фабриці для оплати праці основних робітників використовують такі системи відрядної форми оплати праці:

- проста відрядна;

- відрядно - преміальна;

- непряма відрядна.

На рівні з економічним стимулюванням особливого значення заслуговують заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього керівництво фабрики проводило, так звану, „політику відкритих дверей”, відповідно до якої будь-який співробітник мав можливість підійти і звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшували відносини в колективі, позбавляли їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори в колективі, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік, а також вечори відпочинку. Важливо, що всі працівники фабрики забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються п'ятидесятивідсотковою знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, магнітофоном та ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.

Описані вище і деякі інші елементи внутрішньо фірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обґрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і психологічного стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.

Висновок до розділу 2

Проаналізувавши діяльність підприємства можна зауважити наступні моменти.

ПАТ «Стахановська швейна фабрика» функціонує за лінійно-функціональною структурою, забезпечуючи своїх клієнтів відповідними замовленнями, розвиваючи власну діяльність, набуваючи нових зовнішніх вигідних партнерських зв'язків та підвищуючи свою конкурентоспроможність на ринку.

За результатом господарювання у 2010 році отриманий збиток у розмірі 55 тис. грн. , тоді як у попередньому періоді отриманий прибуток у сумі 1286 тис. грн., що свідчить про те, що бажаних результатів товариством не досягнуто у базовому періоді.

Основні фонди у звітному періоді оновилися на 2 %, що показує коефіцієнт оновлення. Коефіцієнт вибуття склав найменшу частку - 0,3 %, або 0,003. Тобто вибула надзвичайно мала частина основних засобів за 2011 р. Коефіцієнт приросту становив 3 %. Тобто основні фонди збільшились у 2011 році, порівняно з 2010 роком на 3 %. Матеріальні затрати кожного року зростають (у 2009 р. - 820 тис. грн.; у 2010 р. - 1361 тис. грн.; у 2011 р.- 1581 тис. грн.).

У 2009 р. сума витрат на амортизацію становила 417 тис. грн., у 2010 р. знизилась до 395 тис. грн., тобто на 22 тис. грн. (5,28 %) порівняно з базовим роком; у 2011 р. знову підвищилась до 515 тис. грн., тобто на 110 тис. грн. (27,85 %) порівняно з попереднім роком.

Витрати на оплату праці становлять найбільшу частину операційних витрат та з кожним роком поступово збільшуються з 5131 тис. грн. у базовому році до 7877 тис. грн. у звітному році. У 2010 р. порівняно з 2009 р. витрати на оплату праці зросли на 1323 тис. грн., або 25,78 %; У 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 1423 тис. грн., або 22,05 %.

Таким чином, ми бачимо, що діяльність підприємства за аналізований період не є дуже стабільною.

3. Удосконалення кадрової політики підприємства та системи управління персоналом

3.1 Розробка рекомендацій і пропозицій по вдосконаленню кадрового резерву на підприємстві

Одним з основних завдань успішного керування кадрами та ефективної роботи підприємства є високий рівень підготовки менеджерів вищої та середньої ланки.

З метою вдосконалення кадрової політики необхідно постійна наявність добрі навченого персоналу й кадрів, так званого кадрового резерву.

У цьому випадку мається на увазі необхідна кількість і якісний (у контексті компетентності, кваліфікації) склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку фірми.

Під кадровим резервом для досліджуваного підприємства треба мають на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями, але які бажають і мають можливість досягти більшого.

Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання й т.д.

Для підприємства пропонується система планування кадрового резерву персоналу, представлена в таблиці 3.1.

Однієї зі значних завдань розвитку персоналу організації є формування її кадрового резерву.

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою того або іншого рангу, які пройшли відбір й минулу систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Таблиця 3.1

Пропонована класифікація кадрового резерву

Ознака	Класифікація
По виду діяльності	Резерв розвитку - група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікованості виробництва, розробці нових товарів і технологій). Смороду и можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру Резерв функціонування - група фахівців і керівників, які повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру
За рівнем підготовленості	Група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищестоящі посади в цей година. Група В - кандидати, висування яких планується в найближчі один-три роки.

Можна умовно виділити оперативну й довгострокову підготовку резерву. Особливо важлива друга форма підготовки.

Підготовка резерву керівників повинна включати ряд рівнів:

1. Робота лінійними керівниками нижчої ланки керування.

На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки керування. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується так само частина працівників, що закінчила вечерні й заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і минулому тестуванні. Протягом усього періоду ( 2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їхніми дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно минулий відбір керівники після стажування пропонуються для висування на вакантні посади начальників цехів, їхніх заступників або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посаді. Інші працівники, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, можливі їхні горизонтальні переміщення.

2. Робота з лінійними керівниками середньої ланки керування.

На даному етапі до уже, що сформувалася групі, молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхніх заступників. Робота будується по індивідуальних планах. За кожним, призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник - керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним. Керівник-Наставник спільно з фахівцями підрозділів на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента становить для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки і юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки керування в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічно проводиться тестування керівника середньої ланки, що виявляє його професійні навички, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі.

3. Робота з лінійними керівниками вищої ланки керування.

Призначення керівників на вищі пости - це складний процес. Один з головних труднощів становить вибір кандидата, що відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки керування зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію, повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб: орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах низової й середньої ланки керування. Відбір на висування й заміщення вакантних посад вищої ланки здійснюється на конкурсній основі. Ним займається спеціальна комісія, що складається з керівників вище ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т.п.) за участю фахівців відповідних підрозділів керування персоналом і залученням, при необхідності, незалежних експертів.

Процес вивчення особистості можна розбити на два основних етапи:

Перший етап - виконання протягом деякого часу спільної роботи. При цьому бажано, щоб досліджуваний мав можливість виявити ініціативу, заперечувати думку керівника й взагалі працювати із захопленням. На цьому етапі повинна встановитися позитивна емоційна прихильність, тобто повинне сформуватися подання про вищестоящого керівника як про людину серйозному, відвертому, уважному. Разом з тим можлива й негативна «прихильність» і адекватна цьому оцінка керівника.

Етап другий - поступове розширення кола питань, що є предметом спілкування. Спочатку це можуть бути питання роботи, потім питання відносин і, нарешті, питання особистих переживань і планів.

Звичайно, підібрати керівника, що ідеально відповідав би всім умовам, що характеризує стан колективу, неможливо. Тому важливо, щоб підбирався керівник з певним складом особистісних рис і ділових якостей, що відповідають визначальним рисам колективу, робити упор при цьому на кандидатуру керівника, що вміє працювати з людьми, вирішувати питання розвитку колективу тобто того керівника, у якого управлінський діапазон (зона успішності) ширше, ніж у керівника, орієнтованого на завдання сугубо технічні або економічні.

На ПАТ «СШФ» кадрова робота по підготовці персоналу повинна бути поставлена так, що для кожного відповідального керівника завжди є як заміна два чоловіки - один досить кваліфікований, щоб негайно приступитися до роботи, якщо це знадобиться, і інший який буде підготовлений протягом найближчих двох років.

Резерв для заміщення керівних посад - спеціально підібрані групи керівників і фахівців, що досягли позитивних результатів у професійній діяльності, що задовольняють певним вимогам і пройшли цільовий відбір.

Науково встановлено, що оптимальний строк перебування на одному керівному пості чотири роки. Переміщення ж у посаді по горизонталі або вертикалі не дозволяють кривим активності й зацікавленості опускатися, і вони знову починають рух нагору.

Працюючи довгий час в одній посаді, працівник обмежує свій кругозір рамками однієї ділянки, він звикається з недоліками, перестає збагачувати керування новими методами й формами, і його робота перетворюється в шаблон і штамп. І навпаки, що перемінив багато місць роботи має можливість порівнювати ситуації, швидше адаптується до нових умов роботи.

Рис 3.1 Пропонований алгоритм забезпечення підприємства кадровим резервом

Наступної й одним з найважливіших напрямків керування кадровим резервом є залучення й відбір персоналу, що визначає якість персоналу організації для успішного бізнесу й ефективності функціонування організації.

Під залученням кадрового резерву маються на увазі різноманітні способи використання джерел персоналу (зовнішні й внутрішні).

Відбір персоналу - процедура прийняття рішень на вибір відповідних кандидатур на заміщення певних посад. На рисунку 3.2 представлена структура підсистеми залучення персоналу для вдосконалення методики створення ефективного кадрового резерву.

Рисунок 3.2 Структура залучення кадрового резерву для підприємства

Залучення й відбір персоналу повинен базуватися на оптимальній якісній і кількісній структурі персоналу. На процес залучення та відбору персоналу впливають фактори зовнішнього й внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища включають:

законодавчі обмеження;

ситуацію на ринку праці.

Фактори внутрішнього середовища включають:

основні принципи кадрової політики й стратегії;

імідж організації, принципи організаційної й корпоративної культури.

Запропоновані джерела створення кадрового резерву наведені в таблиці 3.2

Таблиця 3.2

Джерела створення кадрового резерву

Зовнішні джерела	Внутрішні джерела
Навчальні заклади різних рівнів підготовки Комерційні навчальні центри Посередницькі фірми по підборі персоналі Центри забезпечення зайнятості (біржі праці) Професійні асоціації й об'єднання Родинні організації Вільний ринок праці Власні внутрішні джерела	Вивільнення персоналу у зв'язку зі змінами номенклатури й обсягів виробництва; Зняттям продукції з виробництва Перепідготовка персоналу Переміщення персоналу з ділянок роботи, що мають резерви кадрів

Найважливішу роль при створенні кадрового резерву грають підготовка й перепідготовка керівників і фахівців для самого ж підприємства, що може здійснюватися двома шляхами.

Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персоналу.

Як відомо, знання, отримані у вузі, швидко застарівають (в інженерів - через 5-10 років, у високотехнологічних областях - через 3 роки). Тому в рамках кадрового менеджменту проекту необхідно вирішувати завдання формування системи підвищення кваліфікації.

Для рішення цієї проблеми є досить багато коштів:

це короткострокові (від 2-3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2-3 місяців) і повні (до долі) курси перепідготовки, здійснювані вузами, бізнес-школами, у тому числі закордонними інститутами підвищення кваліфікації, і т.п. По більшості навчальних планів існують федеральні й світові стандарти (маркетинг, фінансова менеджмент, керування проектами, керування персоналом і ін.). Ринок цих послуг досить розвинений, і якість їх поступово росту.

За рубежем найбільш очевидними тенденціями в області технічної підготовки кадрів визнане широке застосування методів дистанційного навчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (аж до самостійної розробки проектів) за допомогою коштів обчислювальної техніки й зміна методів роботи викладачів. Так, навчання з використанням відеодисків у діалоговому режимі дозволяє що навчається засвоїти навчальний матеріал удвічі швидше, ніж при традиційній підготовці. Запом ятаємость матеріалу зростає на 40%, а ступінь засвоєння - на 300%.

Досить прогресивною формою навчання без відриву від виробництва визнані телеуніверситети. Розроблені навчальними заставами курси транслюються по місцевих телевізійних мережах, орієнтуючись на певну спеціалізацію. Організація, зацікавлена в підвищенні кваліфікації своїх співробітників, може обладнати навчальний клас, де можна прослухати телевізійну лекцію або виконати практичне завдання.

Забезпечення активності, зацікавленості й професіоналізму персоналу.

У рамках цієї проблеми виникають наступні завдання розвитку персоналу, у першу чергу управлінського:

- уміння визначити свої місце й роль у процесі діяльності в організації, розуміння цілей і стратегії організації в цілому й функцій у рамках підрозділу;

- уміння чітко сформулювати ключові проблеми й завдання, які повинні вирішуватися його підрозділом і персонально;

- одержання знань по сучасних підходах і методах рішення завдань професійної діяльності;

- придбання навичок вибору й використання цих підходів і методів для ефективного рішення конкретних завдань на своєму робочому місці;

- освоєння технології групової роботи в процесі рішення проблем;

- освоєння методів і навичок ефективної роботи підлеглих і насамперед мотивації їхньої роботи на необхідні результати.

Для рішення перерахованих завдань необхідна цільова підготовка, прив'язана до реальних практичних завдань організації й, зокрема, керування персоналом. Досягти цього результату можна за допомогою консультантів зі спеціалізованих фірм і підприємств, що мають необхідний досвід, співробітників закордонних фірм.

Форми навчання, що рекомендуються:

- загальноосвітні курси, проведені для фахівців організації викладачами вузів і консалтингових фірм;

- тематичні семінари, проведені консультантами із залученням пілотних (володіючих відповідним досвідом) підприємств;

- стажування керівників і окремих фахівців в організаціях, що реалізують аналогічні види діяльності, за участю консультантів;

- «штабні ігри» - цільове навчання, проведене в основному консультантами за участю керівників і фахівців з рішення конкретних завдань;

- навчання викладачів і консультантів, передача технологій

- навчання в спеціалізованих областях діяльності.

З погляду напрямків у навчанні планованого кадрового резерву на підприємстві необхідно проводити ряд заходів, перерахованих у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Варіанти заходів щодо вдосконалювання навчання з метою створення кадрового резерву

Конкретизація споживи в навчанні	Метод навчання
Спеціалізовані програми навчання (тренінгу продажів, переговорів, креативності)	Методи поведінкового тренінгу
Програми командостворення	Активна групова й межгрупова діяльність із наступною рефлексією групового процесу. Ділові й рольові ігри, аналіз проблем організації
Розвиток міжособистісної й внутріфірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів	Тренінг сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури
Управлінська підготовка	Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри
Підготовка до організаційних інновацій	Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації

Система підготовки може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінені перспектива й сформована образ бажаного майбутнього, прогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені рядка й витрати.

Таким чином, визначаються наступні напрямки навчання персоналу з метою створення внутрішнього кадрового резерву:

- по типах навчання:

- професійне утворення (одержання спеціальності);

- підвищення кваліфікації в певній області (підвищення компетентності у своїй сфері діяльності);

- перепідготовка фахівців (розширення компетентності на нові області знань);

- по напрямках навчання:

- навчання прийнятого на роботові (у рамках орієнтації й адаптації);

- навчання при зміні посади (при підвищенні в посаді й при переміщеннях);

- навчання як підвищення й розвиток компетенції (кваліфікації).

Отже, навчання персоналу - процес підвищення й розвитку компетенції, передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації з метою створення професійного кадрового резерву для підприємства.

Аналіз персоналу показав, що з 100% тільки 23% володіють комп'ютерною грамотою, у зв'язку з цим значно вповільнюються темпи роботи співробітників, крім того, заплановані нововведення по випуску нової продукції підприємства мають складні розрахункові характеристики.

З шести чоловік планово-економічного відділу тільки один володіє якістю роботи на персональному комп'ютері, інший персонал провадить розрахунки й становить звітність у ручну, після чого провадиться набір, що значно затягує процес і збільшує витрати робочого години.

З даною метою пропонується провести професійне навчання в у вигляді курсів по вивченню комп'ютерної офісної програми на місці, тобто усередині самого відділу.

Для проведення курсів необхідно закупити додатковий персональний комп'ютер, за ціною 2100грн, тому що для шести чоловік досить трьох машин (дві у відділі є). Керувати й проводити курси буде фахівець з комп'ютерної школи, його заробітна плата складе 1500грн за три місяці.

Розрахуємо економічний ефект від запропонованих заходів.

При реалізації даного заходу економія часу складе приблизно 60 хв.

Результативність багатовимірна система і є інтегральною оцінкою діяльності будь-якої організації.

3.2 Підвищення коефіцієнта кваліфікації персоналу

Заходи щодо вдосконалення професійно-технічного навчання трудящих.

1. Переглянути зміст учбових програм на відповідність їх змісту потребам робочого місця:

- для технологічного персоналу основного виробництва;

- ремонтного персоналу;

2. Підготувати сценарій для зйомки учбових відеофільмів:

- виробництво ремонтних робіт в умовах підвищеної небезпеки;

- виробництво робіт на об'єктах господарства.

3. За наявності відеотехніки зняти відеофільми за вказаними сценаріями.

4. Збільшити кількість семінарів серед керівних працівників і фахівців з курсу «Психологія взаємостосунків і етика поведінки керівника».

5. Встановити єдиний день в тижні роботи загальнофабричного життя.

6. Ввести в систему, що привласнення від 5 і вище за кваліфікаційний розряд можливо за наявності 2-ої професії.

7. Організувати на договірних початках з УКК виготовлення власними силами тренажерів, електрифікованих схем, макетів, відеофільмів і інших наочних допомог.

8. Ввести учбові аудиторії в цеху.

9. Не допускати зростання індивідуальної форми підготовки кадрів в цехах при цьому активно використовувати формування груп із споріднених професій, а також за рахунок подовження терміну комплектування учбових груп до 2-х місяців.

Поліпшення якісного складу викладачів теоретичного навчання.

Наявність на підприємствах і в організаціях підготовлених відповідно до сучасних вимог нештатних викладачів теоретичного навчання є однією з обов'язкових умов ефективної роботи по підготовці і підвищенню кваліфікації робочих кадрів. Усвідомлення цього вимагає планової і цілеспрямованої роботи по поліпшенню якісного складу цієї категорії фахівців.

3.3 Ефективність організації виробничо-технічних курсів для персоналу

Якість підготовки кваліфікованого робітників багато в чому залежить від рівня методичної роботи, організовуваної відділом підготовки кадрів. Тому наступним передбачуваним заходом є проведення в різних організаційних формах методичної роботи. До них відносяться:

1. Методичні семінари проводять за 40-годинною учбовою програмою з метою оволодіння знаннями по педагогіці, психології, обміном досвідом, поліпшенні методики організації учбового процесу і ін. Необхідно збільшити кількість семінарів серед керівників і фахівців з курсу «Психологія взаємостосунків і етика поведінки керівників».

До проведення семінарів притягуються провідні фахівці комбінатів, також працівники вузів, галузевих навчально-методичних центрів.

2. Методичні наради організовуються і проводяться працівниками ОПК, як правило, для цехових організаторів нештатних викладачів, теоретичного і інструкторів виробничого навчання.

Найтиповішими питаннями, що виносяться на нараду, є: хід виконання планів по планово-економічному навчанню, якість занять, що проводяться, стан контролю за учбовим процесом.

3. Відкриті уроки проводяться з метою підвищення якості учбового процесу, вивчення і упровадження в широку практику трудового досвіду.

Участь в такій формі підвищення педагогічної майстерності досить значного контингенту фахівців робітників, що привертається до навчання, подальше обговорення відкритих уроків і контроль з боку ОПК за упровадженням передового досвіду, робить їх вельми ефективними в справі як підвищення педагогічної майстерності окремих викладачів, так і підвищення рівня учбового процесу в цілому.

Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання всередині і зовні організації і самопідготовці.

Висновки до розділу 3

Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації і саме регуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що змінюються, на тому ж самому робочому місці.

Для підвищення якісного складу нештатних викладачів необхідно проводити методичні семінари, відкриті уроки і т.д..

Підвищення виробничої кваліфікації робить позитивний вплив на виробничо-господарську діяльність підприємства по багатьох напрямах. Проте все різноманіття наслідків навчання робітників на курсах підвищення кваліфікації практично зводиться до наступних техніко-економічних показників:

а) збільшенню випуску продукції;

б) зменшенню питомої ваги сировини, напівфабрикатів, палива і т.д., на виробництво продукції;

в) поліпшення якості продукції;

г) зменшенню потреби в робочій силі на випуск певного об'єму продукції або виконання певного об'єму робіт;

д) ліквідації або зменшенню дефіциту робітників високої кваліфікації.

Безпосередня задача навчання робітників на тих або інших курсах підвищення кваліфікації може полягати в поліпшенні одного з перерахованих показників. Разом з тим зміна одного показника звичайно спричиняє за собою зміну інших.

Випуск продукції може збільшиться, якщо підвищення кваліфікації робітників приводить до зростання їх індивідуального вироблення (продуктивності праці), підвищенню продуктивності устаткування, в управлінні або обслуговуванні якого вони беруть участь, до зменшення браку продукції або зниження витрати основних матеріалів на виробництво одиниці продукції.

4. Охорона праці та безпека у надзвичайних ситуаціях на підприємстві ПАТ «СШФ»

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, технічно-організаційних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і коштів, спрямованих на збереження життя, здоров'я й працездатності людини в процесі трудової діяльності.

Договірне регулювання взаємин між працедавцями і найнятими робітниками придбало сучасні форми і ознаки завдяки введенню в дію Законів України «Про колективні договори і угоди» (1993 р.), «Про професійні союзи, їх права і гарантії діяльності» (1999 р.) і ряду цільових законодавчих актів з питань оплати праці, відпусток, рішенню колективних трудових суперечок (конфліктів) і т.д. В рівній мірі ці процеси стосуються і такої важливої сфери соціально-трудових відносин, як безпека, гігієна праці і виробниче середовище. З впровадженням в 1992 р. спеціального законодавства з цих питань і ухваленням Закону "Про охороні праці" (у новій редакції 2005 р.) сформовані і розвинені правові норми по колективному регулюванню проблем створення належних здорових і безпечних умов праці в суспільному виробництві. Діючий Закон побудований так, що майже кожна п'ята стаття передбачає саме такий механізм регулювання, тобто практично всі основоположні питання охорони праці або соціального захисту працівників в цій сфері можуть і повинні вирішуватися через колективний договір. З цього виходить, що адміністрація підприємств, установ, організацій (далі -- підприємство) і профспілкові комітети зобов'язані приділяти першочергову увагу якісному формуванню колдоговірних зобов'язань по охороні праці і організації їх безумовного виконання.

Ключовою ланкою в цих питаннях є служба охорони праці підприємства, а тому її керівника або іншого працівника (інженера по охороні праці) потрібно обов'язково включати до складу робочої комісії (групи) з ведення колективних переговорів і розробки проекту колективного договору. Саме фахівці служби охорони праці повинні забезпечити професійний підхід до справи з чітким дотриманням відповідних вимог законодавства. Разом з головою профкому, членами комісії з охорони праці, іншими представниками профспілки з цих питань вони повинні виконати основний об'єм роботи по формуванню розділу "Охорона праці" і інших споріднених пунктів колдоговору. І саме від ефективного контролю з боку їх фахівців залежить, чи будуть досягнуті кінцеві позитивні результати унаслідок реалізації узятих доручень згідно з укладеною і підписаною сторонами колективною угодою.

Основними шкідливими факторами на швейному виробництві є шуми, вібрація, пил, хімічні речовини, мікроклімат, освітленість.

Шуми і вібрація

Шум і вібрація - це механічні коливання, що розповсюджуються в газоподібній і твердій середовищах. Шум і вібрація різняться між собою частотою коливань.

Механічні коливання, що поширюються через щільні середовища з частотою коливань до 16 Гц (герц - одиниця виміру частоти рівна 1 коливанню в секунду), сприймаються людиною як струс, яке прийнято називати вібрацією. Коливальні рухи, що передаються через повітря з частотою від 20 до 16000 Гц, сприймаються органом слуху як звук. Коливальні рухи понад 16000 Гц, відносяться до ультразвуку та органами чуття людини не сприймаються. Ультразвук здатний поширюватися у всіх середовищах: рідкої, газоподібної (повітря) і твердою.

Шум являє собою безладне неритмічне змішання звуків різної сили і частоти. Чутливість вуха до звукових коливань залежить від сили, і інтенсивності звуку та частоти коливань. За одиницю виміру сили звуку прийнятий бел.

Орган слуху здатний розрізняти 0,1 б., Тому на практиці для вимірювання звуків і шумів застосовується децибел (дБ.). Сила звуку і частота сприймаються органами слуху як гучність, тому при рівному рівні сили звуку в децибелах звуки різних частот сприймаються як звуки, що мають гучність.

У зв'язку з цим при порівнянні рівня гучності звуку, необхідно крім характеристики сили звуку в децибелах вказувати і частоту коливань у секунду, Чутливість слухового апарату до звуків різних частот не однакова.

У виробничих умовах, як правило, виникають шуми, які мають у своєму складі різні частоти. Умовно весь спектр шуму прийнято ділити на низькочастотні шуми частотою до 300 герц, середньочастотні від 350 до 800 герц і високочастотні - вище 800 герц. Для вимірювання характеристики шуму і вібрації на виробництві існують спеціальні прилади - шумоміри, аналізатори частоти шуму і вібрографи.

З метою запобігання захворювання від впливу шуму і вібрації санітарним законодавством встановлені гранично допустимі рівні шуму і вібрації. Загальний рівень шуму на швейному підприємстві не повинен перевищувати 80 дБ За ГОСТ 12.1.003-89. Нормування вібрації ведеться згідно ГОСТ 12.1.012-78.

Заходи боротьби з шумом і вібрацією:

- Заміна гучних процесів безшумними або менш гучними;

- Поліпшення якості виготовлення та монтажу обладнання;

- Укриття джерел шуму та вібрації;

- Висновок працюють зі сфери впливу шуму та вібрації;

- Застосування індивідуальних захисних засобів.

Мікроклімат

Виробничий мікроклімат, як правило, відрізняється великою мінливістю, нерівномірністю по горизонталі і вертикалі, різноманітністю сполучень температури і вологості руху повітря і інтенсивності випромінювання. Різноманіття це визначається особливостями технології виробництва, кліматичними особливостями місцевості, конфігурацією будівель, організацією повітрообміну з зовнішньою атмосферою і т. п.

За характером впливу мікроклімату виробничі приміщення можуть бути:

- З переважно охолоджуючою дією;

- З відносно нейтральним (не зухвалим значних змін терморегуляції) дією мікроклімату.

Існуючим санітарним законодавством всі цехи діляться на гарячі, де надлишкові тепловиділення перевищують 20 Ккал на один кубічний метр об'єму діючими санітарними нормами проектування промислових підприємств (СН 245-63) нормується температура, вологість і швидкість руху звуку. При цьому враховуються сезони року (теплий і холодний періоди) і тяжкість виконуваної роботи як додаткове джерело теплоутворення (легка, середньої важкості та важка робота).

Температура повітря у виробничих приміщеннях повинні бути в залежності від тяжкості робіт - в холодний і перехідний період від 17 ° до 21 °, в теплий - не перевищувати температуру зовнішнього повітря на 3-5 ° і не підніматися вище 28 °. Відносна вологість - у межах 40-60%, швидкість руху повітря, як правило, не більше 0,2-0,3 м / сек.

Запиленість і шкідливі речовини

Шкідливий вплив на організм людини може надавати також і нетоксичний пил, особливо пил від пуху і пера, застосовуваного на ПАТ «СШФ», а також шкідливі речовини хімічного походження від різних видів використаних матеріалів.

Здатність пилу утримуватися в повітрі або випадати з нього визначається розмірами пилових частинок. Пилові частинки можуть мати різні розміри: від десятих і сотих часток мікрона до декількох десятків і навіть сотень мікрон. У спокійному повітрі швидко осідають порошинки розміром від 10 МК і вище і повільно - від 10 до 0,1 МК і майже не осідають пилинки менше 0,1 МК. У повітрі виробничих приміщень переважають дрібні частинки пилу розміром менше 10 МК. Така пил може тривалий час перебувати в повітрі у зваженому стані і чинити шкідливий вплив на організм.

Основними властивостями, що визначають дію різних видів нетоксичного пилу на організм є форма пилинок, ступінь дисперсності, її мінералогічний склад.

Всі заходи по боротьбі з пилом, шкідливими парами і газами на виробництві та їх впливом на організм повинні проводитися за наступними напрямками:

1. видалення шкідливих і особливо отруйних речовин з виробництва;

2. корінна раціоналізація технологічного процесу, використання нових технологій в обробці, сушінні, закладки пера

3. максимальна герметизація устаткування, апаратури;

4. пристрій спеціальної витяжної вентиляції від місць утворення пилу, газів, парів;

5. ізоляція процесів, при яких в повітрі виділяється пил і гази, від ділянок інших робіт;

6. ретельна систематична прибирання приміщень вологим способом або із застосуванням пилососів;

7. постачання робітників спецодягом, респіраторами, промисловими протигазами, шоломами, і окулярами:

8. Забезпечення працюючих - комплексами санітарно-побутових приміщень (душами, умивальниками і т. д.);

9. професійний відбір осіб для роботи в цехах, де має місце забруднення повітря; попередні та періодичні огляди їх;

10. встановлення особливого режиму роботи і відпочинку (скорочений робочий день, додаткова відпустка тощо).

Вентиляція

Вентиляцією називається організований і регульований повітрообмін, що забезпечує видалення з приміщення забрудненого повітря і подачу на місце видаленого свіжого чистого повітря. Розрізняють два основних види вентиляції: природну вентиляцію (аерацію) і механічну вентиляцію. Основна відмінність між ними полягає в способі здійснення повітрообміну приміщень.

При природній вентиляції (аерації) повітрообмін в приміщенні відбувається в силу різниці ваги повітря зовні і всередині будівлі і впливу вітру.

При механічній вентиляції повітрообмін досягається за рахунок різниці тисків, створюваної вентилятором, який приводиться в рух, електромотором.

Механічна вентиляція підрозділяється на загальну і місцеву:

а) загальна - для обміну повітря у всьому приміщень;

б) місцева - для видалення шкідливих речовин з місць їх утворення (відсмоктування парів кислот, від травильних ванн, пилу від заточувальних верстатів і т. п.).

За функціональною ознакою вентиляцію підрозділяють:

а) припливну;

б) витяжну;

в) припливно-витяжну.

При всіх випадках кількість припливного повітря має дорівнювати кількості повітря, що видаляється в іншому випадку в приміщеннях створюються протяги. Вибори типів вентиляції залежать від характеру шкідливостей і типу будівель.

В основних виробничих приміщеннях для створення метеорологічних умов в межах допустимих норм, якщо вони не можуть бути забезпечені вентиляцією, слід передбачати кондиціонування повітря з автоматичною підтримкою необхідних параметрів. В інших цехах може бути використана механічна припливно-витяжна вентиляція. Роздача припливного повітря в основних цехах повинна здійснюватися розосередження у верхню зону приміщення.

На кожному виробництві необхідно здійснювати самий ретельний технічний нагляд за всіма елементами вентиляційних установок і дбайливо доглядати за ними.

Нормальна робота ветсистем залежить від якості монтажу і планово-попереджувального ремонту. Тому змонтовані вентустановки приймаються в експлуатацію комісією з вимірами продуктивності та ефективності роботи. На кожну вентустановки заводиться паспорт та інструкція з догляду та дотриманню режиму в різні періоди року. Обов'язково ведення експлуатаційного журналу, куди заносяться дані, що стосуються поточної роботи вентустановок, зокрема, відомості про перебої в роботі, поломках, аваріях, що викликали відступ від нормального санітарно-гігієнічного режиму. Відповідальність за справний стан вентсистем покладається на головного енергетика та начальника цеху.

Освітленість

Штучне освітлення має проектуватися із застосуванням електричних ламп розжарювання або люмінесцентних ламп. Раціональне освітлення забезпечує найкращу освітленість робочих місць при найменших витратах електроенергії і досягається суміщенням загального та місцевого освітлення. Інакше воно називається комбінованим освітленням.

Раціональне освітлення сприятливо діє на працюючих, сприяє забезпеченню безпеки праці і підвищує продуктивність.

Освітлення повинне задовольняти:

а) давати достатню і рівномірну освітленість робочих місць;

б) не викликати сліпучої дії, блиску і зайвої яскравості в полі зору працюючого;

в) не викликати утворення різких тіней на робочій поверхні;

г) бути економним і відповідати вимогам техніки безпеки.

Штучне освітлення застосовується 2-х систем:

а) загальне освітлення;

б) комбіноване освітлення, коли до загального додається місцеве освітлення.

Підприємства повинні передбачати пристрої аварійного освітлення в тих випадках, коли вони необхідні для продовження роботи або евакуації людей при раптовому відключенні робочого освітлення.

...