Мотивація персоналу у міжнародному бізнесі

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

1.1 КОМПАНІЯ У СУЧАСНОМУ МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩІ

1.2 ОСОБЛИВОСТІ МІЖНАРОДНОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

2.1 ФОРМИ ЗАЙНЯТОСТІ ПРАЦІВНИКІВ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

2.2 ТЕОРЕТИЧНІ КОНЦЕПЦІЇ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ

2.3 ОСНОВНІ РИСИ СИСТЕМ ОПЛАТИ ПРАЦІ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

2.4 АНАЛІЗ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

РОЗДІЛ ІІІ. ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ ТА ВІТЧИЗНЯНІЙ ПРАКТИЦІ

3.1 СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ В МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

3.2 ПЕРСПЕКТИВИ ПОШИРЕННЯ НЕСТАНДАРТНИХ ФОРМ МОТИВАЦІЇ В УКРАЇНІ

3.3 ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ В КОМПАНІЇ «ІНТЕКСТ»

ВИСНОВОК

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність обраної теми визначається тим, що поруч із капіталом та підприємницькими здібностями керівника важливим чинником успіху бізнесу є трудові ресурси. У сучасних умовах саме їх розглядають як найбільш цінний капітал, яким володіє підприємство. Науково-технічний прогрес, глобалізація і пов'язані з ним інтернаціоналізація бізнесу обумовлюють зростання вимог до ефективності персоналу. Тому його мотивація є запорукою ефективного функціонування будь-якого підприємства, у тому числі того, що виступає об'єктом аналізу в даному дослідженні. Мотиваційна діяльність спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Тож актуальність вивчення проблем, пов'язаних із оптимізацією процесу управління персоналом на сьогодні не можна переоцінити.

Метою даного дослідження виступає встановлення особливостей та тенденцій у мотивації персоналу в міжнародному бізнесі, а також на прикладі конкретного підприємства.

Складність поставленої мети зумовила необхідність постановки наступних завдань:

- провести аналіз середовища міжнародного бізнесу для компанії «ІнТекст»;

- дослідити особливості міжнародного кадрового менеджменту;

- провести узагальнення основних теорій мотивації;

- встановити основні тенденції у мотивації працівників і міжнародному бізнесі;

- проаналізувати мотиваційну систему компанії «ІнТекст» та визначити перспективи її розвитку.

Об'єктом даного дослідження є компанія «ІнТекст», правовою формою організації якої є ФОП Каленюк С.Ю.; більш детальна інформація про об'єкт дослідження подана у першому розділі дослідження.

Предметом дослідження є мотивація працівників підприємств-суб'єктів міжнародного бізнесу.

Проблематика даного дослідження випливає із суперечності між обмеженими можливостями людського організму, як на рівні психологічному, так і фізіологічному, та динамікою світових ринків і темпами розвитку обсягів діяльності його суб'єктів.

Методи дослідження. Для виконання поставлених завдань, досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу, інтерпретація понять.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, переліку використаної літератури та додатків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об'єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична база дослідження, методи дослідження.

Загальні результати даного дослідження викладено у відповідному розділі роботи.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

1.1 КОМПАНІЯ У СУЧАСНОМУ МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩІ

Перш за все слід визначитися, що ми називатимемо бізнесом. Виходячи із значення цього слова в мові-джерелі, це - заняття, діяльність. Далі це слово вимагає епітетів: підприємницька, економічна, така, що приносить доходи, прибуток. Якщо з першими двома визначеннями все відносно зрозуміло, то останні потребують уточнення. Визначимося відразу, що доходи (або виручка) - це гроші або матеріальні цінності, отримані від в ході або внаслідок певного роду діяльності. Договір або угода (як правочин) про виконання подібної діяльності - оборудка, операція. Ті грошові (або матеріальні) кошти, які йдуть на забезпечення такої діяльності, заведено називати витратами. Під прибутком у бізнесі розуміють позитивну різницю між доходом і витратами. Відповідно негативна різниця називається збитком.

На наш погляд, підприємницьку діяльність можна вважати бізнесом, якщо вона відповідає трьом таким критеріям. По-перше, результат такої діяльності завжди є реальним прибутком, а не доходом (принаймні у довгостроковій перспективі) або наміром його отримати або суб'єктивна переконаність у тому, що отриманий доход є прибутком. По-друге, тримання прибутку повинно бути стабільним: бізнес - тривала діяльність, а не одноразова операція. Нарешті, бізнес - законна діяльність: незаконне отримання будь-якого доходу не може вважатися бізнесом. Крім того, така діяльність повинна приносити користь суспільству і/або його елементам.

Сама ідея бізнесу заснована на створенні доданої вартості, тобто створенні якоїсь додаткової цінності для споживача (клієнта), за яку він готовий платити гроші (або інші цінності). Результат створення доданої споживчої вартості - товар або послугу - в бізнесі прийнято називати продуктом [1].

Відповідно міжнародним бізнесом ми будемо називати таку діяльність, орієнтовану на отримання прибутку, яка протікає за участю розташованих поза країною знаходження підприємства клієнтів, інвесторів, підрядчиків, штатних і позаштатних співробітників тощо, які в сукупності відносяться до середовища міжнародного бізнесу.

Перебіг бізнесу як діяльності залежить від безлічі чинників та умов, як усередині, так і поза межами організації. Відповідно до цього прийнято виділяти внутрішнє і зовнішнє середовища бізнесу.

Тож у цій частині нашого дослідження об'єктом розгляду є середовище, тобто багатоплановий контекст міжнародного бізнесу, що прямо або побічно справляє на нього вплив.

Слід зазначити, що у менеджменті та маркетингу підходи до визначення меж середовища менеджменту не відрізняються. Втім, відрізняються загальноприйняті для двох згаданих наук назви різних груп чинників середовища. Відповідно до формулювання нашої теми та щоб уникнути закидів в упередженості на користь однієї з наук, ми будемо розглядати бізнес-середовище, спільне для менеджменту та маркетингу, у термінах, прийнятних для обох наук. Аналіз наукової літератури з обох дисциплін у підсумку дав нам змогу сформулювати таку сукупність складових бізнес-середовища:

- внутрішнє середовище;

- зовнішнє середовище, у т.ч.:

- - мікросередовище (у маркетингу), або зовнішнє середовище прямого впливу (в менеджменті);

- - макросередовище, або глобальне середовище (у маркетингу), або ж зовнішнє середовище прямого впливу (в менеджменті);

- міжнародне середовище [2].

Оскільки підприємство можна розглядати як об'єкт, що самоорганізується та саморозвивається, саме внутрішнє середовище в першу чергу визначає характер і успішність діяльності підприємства. Ведучи мову про характеристику внутрішнього середовища, необхідно мати на увазі: асортимент та обсяги продукованих підприємством товарів або надаваних послуг, характер технологічного процесу та виробничий потенціал, структуру управління фірмою, колектив співробітників, наявність фінансових (і не лише) ресурсів. Зазначені показники визначають обличчя підприємства, його положення на ринку, перспективи розвитку; наприклад, вузький спектр діяльності такого підприємства об'єктивно не припускає наявності в структурі його управління поділу роботи на компоненти на одному рівні управління.

Основні чинники внутрішнього середовища організації, які вимагають уваги керівництва, - це цілі, структура, завдання, технологія, люди.

Цілі організації -- конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група, працюючи разом. Цілі розробляються керівництвом у процесі планування та повідомляються співробітникам та служать засобами координації їх діяльності. Цілі можуть розрізнятися за рівнями ієрархії, а також за різноспрямованими підрозділами одного рівня.

Оскільки об'єктом дослідження обрано компанію «ІнТекст», коротко висвітлимо її стратегічні цілі. Вони базуються на вже досягнутому, тобто випливають із того, якими були основні показники діяльності компанії за роки її існування та темпи зростання цих обсягів, - так, до кризові темпи зростання обсягів наданих компанією послуг дають змогу розраховувати на середньорічне зростання згаданого показника в межах 70 %. Зокрема, серед таких цілей можна назвати створення потужної команди, здатної протистояти несприятливому впливові конкурентного середовища та досягати всіх інших цілей. Окрім того, перед компанією стоїть також така ціль, як вихід на ринки письмових перекладів іншими мовами країн СНД. За останні роки попит на такі послуги зростає, і досі компанія виконувала такі замовлення лише час від часу. У майбутньому, таким чином, планується урізноманітнення асортименту надаваних послуг. Пов'язана з цією стратегічна ціль компанії - посилення власного ресурсного потенціалу за рахунок збільшення кількості партнерів-фрилансерів. Серед інших цілей компанії на найближчі три роки слід відмітити також відкриття представництва компанії в одній із країн Західної Європи або у США

Ще одним складником внутрішнього середовища організації є встановлення завдань (зауважимо, що в науковій літературі також побутує калька з російської мови «задача», яка в нашій мові не повністю відбиває всієї глибини змісту цього елемента внутрішнього середовища організації). Завдання - це безпосередньо запропонована (фактично - обов'язкова) до виконання робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і в заздалегідь обумовлені терміни. Суто технічно завдання стосуються не працівників, а їх посад. Завдання традиційно поділяються на три категорії: робота з людьми; робота з предметами (машини, сировина, інструменти) і робота з інформацією.

У компанії «ІнТекст» встановлення завдань - прерогатива багатьох працівників. Зокрема, завдання встановлюються старшим проект-менеджером, якщо вони стосуються відхилень перебігу виконання окремо взятих проектів від типової схеми бізнес-процесів. У таких же випадках, але ще більш тяжких, кризових (а тому ще менш передбачуваних) завдання в окремому проекті можуть установлюватися й директором (ідеться про ситуації, коли можливий зрив терміну виконання проекту для нового замовника, проект є дуже значним за своєю фінансовою складовою, визначений клієнтом як особливо важливий тощо). Загалом же більшість завдань установлюються проект-менеджерами конкретних проектів та повідомляються відповідальним виконавцям - штатним чи позаштатним.

Найбільш важливими характеристиками завдань є частота повторення необхідності виконання даного завдання та час, необхідний для його виконання. У компанії «ІнТекст» стандартизована доволі велика частина постійно виконуваних завдань, - їх викладено у доданій схемі бізнес-процесів (див. дод. А). Завдяки цьому вдається досягти скорочення кількості звернень проект-менеджерів до вищих ланок управління, що збільшує загальну продуктивність праці.

Зміни в характері і змісті завдань були тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. З початку промислової революції донедавна існувала тенденція поглиблення спеціалізації, тобто подрібнення всієї роботи на дрібніші операції. Проте у наш час технологічні нововведення зробили спеціалізацію завдань досить складною. Передовсім це стосується сучасного міжнародного бізнесу: раніше менеджер міг опікуватися стосунками з клієнтами з однієї країни, що відповідало його фізіологічним можливостям (оперативний доступ до інформації базувався на підручних записах та пам'яті). Тепер же один кваліфікований менеджер, озброєний сучасними комунікаційними технологіями, цілком може надавати виписки або рахунки клієнтам з половини світу. Саме так відбувається і в компанії «ІнТекст»: спеціалізація виконуваних завдань використовується там, де універсальність необхідних навичок не є необхідною. Так, комунікації з позаштатними кадрами, - загальні для всіх. Одначе інша кадрова робота закріплена за менеджером з персоналу. Фінансова сторона кожного проекту обговорюється у ході переговорів з клієнтом проект-менеджерами, але надсилання рахунків та контроль проходження платежів виконує бухгалтерський відділ.

Наступним елементом внутрішнього бізнес-середовища є структура. Це -- логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Структуру компанії «ІнТекст», як і багатьох інших підприємств - суб'єктів міжнародного бізнесу, можна розглядати у кількох вимірах. З одного боку, оскільки компанія виконує окремі замовлення, її структура, як і слід було б очікувати, є проектно орієнтованою (можна також назвати її матричною). Справді, існують групи окремих працівників (редактори, перекладачі, фахівці з верстки, маркетингу тощо), які в тій чи іншій мірі залучаються до виконання того чи іншого проекту. Однак ті ж проект-менеджери існують, так би мовити, поза проектною структурою, оскільки до їх обов'язків належить процесинг усіх без винятків проектів, причому критеріїв виокремлення окремих проектних груп натепер не існує. Проектні групи та старший проект-менеджер, таким чином, становлять собою елемент лінійної структури. Нарешті, підрозділи з маркетингу, бухобліку, помічник керівника, менеджер з персоналу - класичний приклад функціональних підрозділів: вони, не виконуючи основної діяльності (якою є виконання замовлень), обслуговують її.

Технології -- процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію. На думку соціолога Ч. Перроу, технологія - засіб перетворення сировини -людей, інформації, фізичних матеріалів - на бажані продукти та послуги. За Л. Дейвіс, технологією є поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів та відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях.

Вплив технології як одного з чинників внутрішнього середовища організації на управління визначався кількома революційними змінами: промисловим переворотом, стандартизацією та механізацією, застосуванням конвеєра та інформаційно-комп'ютерною «революцією». Промисловий переворот віддав першість у міжнародному бізнесі виробникам тих товарів, які змогли максимально раціоналізувати виробництво. Механізація, тобто прискорене впровадження устаткування, що замінювало ручну працю, призвело до більшої масовості, а отже, стандартизованості виробів. Конвеєрне виробництво ще більше стандартизувало виробництво та поглибило спеціалізацію окремих працівників. Якщо згадані три «революції» стосувалися переважно промисловості, то остання - переважно сфери послуг та обміну інформацією. Ця революція призвела до стрімкого ривку згаданих галузей на панівні ролі в міжнародному бізнесі, адже, на відміну від попередніх часів, тепер став мати значення не лише факт володіння інформацією, але й чинник оперативності такого володіння та ефективності обробки такої інформації. Власне, остання революція стосується і діяльності компанії «ІнТекст» - адже її діяльність була б неможлива без сучасного рівня інформаційних технологій. Саме максимально можлива (в межах здорового глузду, природно) автоматизація процесу виконання перекладу та обробки замовлень і є, на нашу думку, основною технологією, що використовується компанією. Тут слід наголосити, що без використання сучасних програмних засобів лінгвістичного аналізу текстів, без використання велетенського досвіду перекладів, що міститься в мережі Інтернет, а також чималого досвіду виконання перекладів самої компанії не можна було б конкурувати на світовому ринку послуг, про які йдеться.

Нарешті, чи не найбільш важливий, з огляду на тему нашої роботи, чинник внутрішнього середовища організації - суб'єкта міжнародного бізнесу - люди. Звичайно ж, ідеться передовсім про персонал зі своїми здібностями та запитами, особистісними характерами та професійними якостями, кваліфікацією та переживаннями. З огляду на вищезазначене, - тобто оскільки ефективність обробки інформації стала одним із вирішальних чинників конкурентоспроможності організації в міжнародному бізнесі, персонал справді обернувся на основну цінність організації. Саме в цьому, на нашу думку, полягає причина спалаху інтересу дослідників у всіх країнах світу до досліджень особливостей поведінки людини, мотивів учинків, орієнтирів у щоденній професійній груповій діяльності тощо. Зрештою, людьми є і керівники, і підлеглі, тож уникнути людського чинника у їх взаєминах неможливо.

Для компанії «ІнТекст» люди теж мають першочергове значення: вони, як і скрізь у сфері послуг, є основним ресурсом підприємства. Не дарма ж ми у частині аналізу стратегічних цілей компанії звертали увагу на те, що формування потужної, злагодженої команди - одна з цілей такого рівня.

Наше дослідження присвячене саме людському чинникові у міжнародному бізнесі. Коли масштаби бізнесу стають ширшими за національні кордони, коли спілкування виходить за межі одного етнонаціонального, або навіть ширше - культурного, цивілізаційного середовища, організація може зіткнутися з численними проблемами як у між культурних комунікаціях, так і в самому баченні проблем та шляхів їх вирішення. Зрештою, навіть питання про те, хто з двох партнерів - учасників операції у міжнародному бізнесі, повинен іти назустріч іншому, тобто його культурним чи етичним нормам на шкоду своїм, - не має однозначних відповідей. Саме тому персонал, - або, як ми зазначили у цій частині дослідження, люди, - повинні бути готові до такого контексту бізнес-комунікацій. І така готовність передбачає не лише вивчення кількома відповідальними за укладення угоди менеджерами або посадовими особами найзагальніших питань бізнес-етики країна партнера, - скоріше йдеться про вироблення всією компанією, всім персоналом цінностей, корпоративної культури, світовідчуття, придатного для присутності та подальшого розвитку компанії на світовому ринку. Не дарма ж у багатьох західноєвропейських компаніях, що походять з франко- та німецькомовних країн, мовою внутрішнього документообігу є англійська, якою повинні володіти всі - від охорони до виконавчого та інших директорів. Це - відповідь корпоративної культури компаній (наприклад, такої, як швейцарська фармацевтична компанія Novartіs, головний веб-сайт якої створено лише англійською [3]) на виклики міжнародного бізнесу. І особливо важливим є уміння компанії розширювати свої обрії, мислити глобально є у випадках розширення діяльності за межі «рідної» країни або об'єднання капіталу з кількох країн (див., напр., [4]).

Побудова потужної команди - одна з головних запорук ефективності компанії. Але тільки якісно мотивована команда може бути сильною та скерованою в майбутнє, налаштованою на подолання перешкод мінливого середовища та досягнення високої мети.

Звичайно ж, наведений тут перелік стосується лише основних, загальновизнаних чинників внутрішнього середовища організації. Можна було б аналізувати як окремий чинник, наприклад, корпоративну культуру, але при більш детальному вивченні стало б очевидним, що вона є елементом того чинника, який ми назвали людьми. Можна також розглядати стратегії та місію як чинники внутрішнього середовища організації, але у найпершому ж наближенні виявляється, що стратегія визначається довгостроковими цілями, а місія є надметою, ціллю над цілями [5].

Надалі ми розглянемо вплив на діяльність підприємства - суб'єкта міжнародного бізнесу чинників, що належать до зовнішнього середовища.

Упродовж останніх п'ятдесяти років з прогресом науки в цілому та теорії менеджменту зокрема зовнішнє середовище привертає всю більшу увагу дослідників. Як відкриті системами організації істотно залежать від змін у зовнішньому середовищі. У зв'язку зі стрімким підвищенням турбулентності оточення, характер взаємодії з ним бізнесу стає дедалі більш хаотичним, а наслідки - дедалі більш істотними. Здатність розуміти ключові процеси зовнішнього середовища міжнародного бізнесу сьогодні є необхідністю. У зовнішньому середовищі бізнесу відповідно до дарвінівських теорій відбувається жорстокий природний добір: виживають тільки ті, хто володіє достатньою гнучкістю та здатні навчатися - закріплювати в своїй структурі (а т. у людях, цілях, задачах, технології) необхідні для виживання риси (аналог дарвінівської спадковості).

Як уже зауважувалося, зовнішнє середовище бізнесу складається з двох або, на думку деяких дослідників, з трьох рівнів залежно від сили та характеру впливу на організацію. Розпочати розгляд буде більш доречно з локального середовища.

Локальне середовище (середовище прямого впливу, мікросередовище) - чинники, які безпосередньо впливають на операції організації та зазнають на собі прямого впливу цих операцій (за Елюаром Елінгом [6]). До об'єктів локального середовища традиційно відносять споживачів, постачальників, посередників, конкурентів, державні органи, профспілки, а також так звані контактні аудиторії.

Як наголошує відомий фахівець з менеджменту Пітер Ф. Дракер [7], «Єдина справжня мета бізнесу - створювати споживача», тобто саме виживання і сенс існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності та задоволення його запитів. Відповідно те, що споживачі заслуговують до себе відповідного відношення, є очевидним.

Споживачі, вирішуючи, які товари і послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів і трудових ресурсів. Вплив споживачів на внутрішні змінні організації (технологія, структура, персонал тощо) часто є визначальним. Велика кількість організацій орієнтує свої структури на великі групи споживачів, від яких ці організації найбільше залежать.

Необхідно зауважити, що споживачів прийнято розподіляти на дві великі групи. З одного боку, це - приватні особи, метою придбання товарів або послуг для яких є особисте споживання. З іншого, існують такі споживачі, для яких товар чи послуга є засобом праці: такий товар або перепродується, або використовується як ресурс в іншому бізнесі. Нарешті, інколи виділяють як окремий клас споживачів органи влади, що здійснюють державні закупівлі для реалізації своїх функцій. Такий розподіл споживачів передбачає врахування або їхніх індивідуальних особливостей, або ж потреб відповідного бізнесу або органу влади.

Перш ніж розпочати аналіз споживачів компанії «ІнТекст», зауважимо, що різні джерела оцінюють ринок віддалених перекладів у суми від 9 до 20 млрд. доларів США. Для компанії «ІнТекст» цільовими споживачами є крупні посередники на ринку перекладацьких послуг (ідеться про так званих MLV - Multі-language Vendor або MLSP - Multі-language Servіce Provіder), тобто фірми, до яких звертаються транснаціональні та інші великі компанії, діяльність яких поширюється на велику кількість країн та вимагає постійного перекладу великої кількості різноманітної документації різними мовами - залежно від географії діяльності фірм. Замовники крупних посередників, зрозуміло, не здійснюють таку діяльність самотужки, віддаючи її на аутсорсинг, оскільки їхня структура і так дуже складна. Крупні посередники, будучи чималими за обсягами збуту та географією діяльності організаціями, мислять приблизно так само. Переважна більшість замовлень на переклади або іншу лінгвістичну роботу передається фірмам, розташованим у тих країнах, мовою яких необхідно виконати переклад (в силу того, що у перекладацькому бізнесі якісним вважається переклад, виконаний носієм мови, якою перекладається текст-джерело). Відповідно, в силу мовної дійсності України, компанія «ІнТекст» є для своїх замовників постачальником передовсім послуг з перекладу на російську та українську мову (і віднедавна посилює позиції як постачальник послуг перекладу іншими мовами СНД). Серед клієнтів «ІнТексту» - найбільші у світі оператори ринку перекладів. Загальна ж кількість клієнтів у 2009 році перевищила 250.

Надзвичайно важливими для існування будь-якого бізнесу є постачальники фірми, тобто незалежних від фірми підприємств, що постачають їй сировину, устаткування тощо. Практика ведення бізнесу показує, що необхідно чітко відокремлювати різні за рівнем стосунків із фірмою класи постачальників: «ексклюзивних» (таких, що працюють винятково з даною фірмою); «лояльних» (таких, що обслуговують як дану фірму, так і її конкурентів); «сторонніх» (тих, що працюють тільки з конкурентами). Організація роботи з ними повинна відрізнятися залежно від маркетингових цілей фірми: швидке зростання вимагає встановлення контактів із «сторонніми» та поглиблення співпраці з «лояльними», у кризових умовах співпраця з постачальниками, очевидно, буде обмежуватися утриманням перших двох груп.

Що стосується компанії «ІнТекст», слід зазначити, що відокремлення її підрядників від персоналу доволі складне. Практикою кадрового менеджменту компанії встановлено, що позаштатні перекладачі та редактори вважаються частиною команди. Втім, в силу людської природи серед них є дуже різні люди, які належать до згаданих вище різних категорій. Для утримання найкращих постачальників (ідеться про перекладачів) застосовуються різні заходи стимулювання. Але оскільки тут ідеться фактично про персонал, мотивація якого є темою даного дослідження, вважаємо за потрібне розглядати це питання в інших розділах дослідження. Що ж до інших постачальників, основною тенденцією для компанії «ІнТекст» є встановлення довгострокових довірчих відносин із постачальником з розрахунком на тривалу взаємовигідну співпрацю - це передовсім стосується придбання та обслуговування комунікаційного обладнання, а також вибору закладів ресторанного бізнесу для організації корпоративних свят.

Посередники як один з елементів мікросередовища, здавалося б, найменшою мірою потребують глибоких маркетингових досліджень. Вибір компаній, що допомагають фірмі в просуванні, збуті її продукції, здійснюється керівництвом організації, виходячи тільки з чинників, пов'язаних або з вигодою, перевагами, що дають ці постачальники, або ж з огляду на те, що постачальники є до певної міри «спорідненими» (за найрізноманітнішими параметрами - досвід роботи, рекомендації та зв'язки тощо) компанії. Такими для компанії «ІнТекст» є майже всі її замовники. У маркетинговій діяльності необхідна робота здійснюється стосовно всіх посередників (тобто клієнтів) постійно.

До зовнішнього середовища прямого впливу належать також конкуренти. Конкуренція розглядається теоретиками ринкової економіки [8] як необхідна передумова її ефективності. Справді, комерційного успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб'єкт, котрий всебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію. Причому вирішальне значення має розробка і дотримання певної ринкової стратегії і тактики з урахуванням багатьох чинників, які впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції. Конкурентні протистояння іноді тягнуться десятиліттями, як це має місце між компаніями «Кока-кола» та «Пепсіко», а інколи призводять до остаточної втрати ринкових позицій навіть на внутрішньому ринку, що було характерно для чималої кількості українських підприємств у 90-х роках. Втім, слід зауважити, що в деяких випадках конкуренти можуть стати партнерами і тим самим значно підвищити свою конкурентоспроможність. Протягом декількох останніх десятиліть міжнародний бізнес переживає пожвавлення злиттів і поглинань - достатньо згадати об'єднання російської ТНК та британської BP, американської «Crysler» та німецької «Daіmler» тощо.

Компанія «ІнТекст», безперечно, має конкурентів. Строго кажучи, будь-який підрядник клієнтів компанії може бути її конкурентом. Потенційними конкурентами є будь-які підрядники самої компанії, адже можуть перейти до обслуговування будь-якого клієнта. Однак в силу того, що обсяг виконуваних ними одноособово робіт є невеликим, крім того, межі спеціалізації окремих підрядників є скінченими, розглядати їх як повноцінних конкурентів не можна. Тому на світовому ринку перекладацьких послуг як конкурентів компанії можна розглядати лише аналогічні за сферами діяльності фірми з України (тут на ринку нараховується близько 5 подібних компаній, серед яких «ІнТекст» є одним з лідерів) та Росії - тут присутні такі потужні гравці, як «Неотех» [9], «Палекс» [10], «Янус» [11] тощо. Можемо також припустити, що чимала частина таких компаній, працюючи з іноземними замовниками, не надто активно займаються маркетингом, задовольняючись невеликою кількістю великих клієнтів, а також через те, що, як і багато компаній інших галузей, перебувають «у тіні».

До зовнішнього середовища прямого впливу належать також органи державної влади. Організації повинні виконувати не лише законодавство у своїй галузі, але й приписи відповідних органів влади та їх посадових осіб. Саме тому стосунки з такими органами мають виняткове значення для діяльності організації. Тут репутація так само важлива, як і у стосунках із споживачами чи постачальниками. І так само має значення людський чинник. Зловживання ним (у тому числі й кримінально каране), на жаль, є доволі поширеним явищем, що ще більше посилює значимість аналізованого чинника. Крім того, потужним джерелом небезпеки для організації є те, що недосконалість правового поля часто поєднується із дією згаданого людського чинника.

Зловживання службовцями своїм посадовим становищем можуть бути джерелом небезпеки для «ІнТексту» так само, як і для будь-якої компанії в Україні. Недосконалість законодавства в надає можливість дуже різностороннього руйнівного впливу будь-яким регуляторним установам, - пожежній, податковій службам, архітектурним установам - реалії такі, що цей перелік може мати кілька десятків позицій. Саме тому для компанії виняткову важливість має прозорість у стосунках із владою. Сумнівна практика ведення бізнесу, як і належить компанії - суб'єкту міжнародного бізнесу, всіляко обминається.

До контактних аудиторій як правило відносять:

- засоби масової інформації (які можуть розміщувати статті-замовлення щодо тих чи інших аспектів діяльності організації чи її представника);

- фінансову громадськість, інвесторів (вони становлять інтерес для фірми (і навпаки) в плані одержання максимально повної інформації про фінансовий стан, сталість, реальні інтереси відповідних суб'єктів бізнесу);

- групи громадської дії (активісти екологічних, правозахисних тощо рухів, чия публічна позиція може зашкодити або навпаки - допомогти організації);

- лідерів думок (експерти, актори, спортсмени, політики тощо, чий вплив порівнянний із впливом груп громадської дії).

Загальною рисою контактних аудиторій є можливість впливу на велику частину населення - потенційних або наявних споживачів, тому факт існування та можливість динаміки таких груп повинні відслідковуватися.

Для аналізованої компанії з-поміж згаданих контактних груп може мати значення лише вплив професійної «тусовки», тобто об'єднань, що існують на ринку (мається на увазі, наприклад, GALA або LІSA - учасником цих професійних об'єднань у галузі є також і «ІнТекст»)

Глобальне середовище (середовище непрямої дії, макросередовище в маркетингу) - найбільш загальні сили, події і тенденції, безпосередньо не пов'язані з операційною діяльністю організації, однак такі, що в цілому формують контекст бізнесу. Підсумовуючи поширені в теорії менеджменту та маркетингу погляди [12], ми виділимо такі найзагальніші групи чинників глобального середовища: стан економіки, соціокультурні, політичні чинники, а також взаємовідносини з місцевими мешканцями.

Найважливішим з-поміж чинників глобального середовища є стан економіки. Справді, стан світової економіки впливає на вартість усіх без винятку використовуваних ресурсів, а також на здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція або девальвація, керівництво може піти на збільшення запасів ресурсів, що постачаються організації, а також провести з персоналом переговори про фіксовану оплату праці в національній валюті з тим, щоб стримати зростання витрат в найближчому майбутньому. Фірма також може прийняти рішення про позику, оскільки при настанні термінів платежів гроші фактично коштуватимуть дешевше, частково компенсуючи втрати від сплати відсотків. Якщо ж прогнозується економічний спад, організація може скоротити частину працівників або відкласти до кращих часів плани розширення масштабів бізнесу, такі, наприклад, як вихід на нові іноземні ринки. Що ж до «ІнТексту», то попри негативний вплив на компанію, вона успішно подолала кризу та зменшення кількості замовлень, хоча кризові явища дещо загальмували розвиток компанії.

Стан економіки може вирішально вплинути на можливості отримання організацією капіталу для власних потреб. Це наслідок того, що національні уряди часто намагаються зменшити негативні наслідки погіршення економічної ситуації через регулювання податків, грошової маси та ставки відсотка, що встановлюється центральним банком.

Важливо розуміти, що та або інша конкретна зміна стану економіки може позитивно впливати на одних суб'єктів міжнародного бізнесу та негативно - на інші організації. Організації, скеровані у майбутнє, із чітко встановленими адекватними цілями, завжди досягнуть успіху навіть в умовах, що, здавалося б, не сприяють зростанню. Натомість ті, що вважалися успішними у період стабільності, можуть не витримати тиску нових, несприятливих зовнішніх обставин.

Не набагато менш важливими за вищезгадані, а часто й важливішими є соціокультурні чинники глобального середовища міжнародного бізнесу. Будь-яка організація функціонує щонайменше в одному культурному середовищі. Тому соціокультурні чинники, в числі яких переважають установки, життєві цінності і традиції, впливають на організацію. Так само вони впливають на продукцію або послуги, що їх пропонує на ринку компанія. Від соціокультурних чинників безпосередньо залежать і способи ведення своїх справ організаціями. Так, необхідно враховувати, що для замовника з Південної Азії (Індія, Пакистан) головною конкурентною перевагою є вартість товару або послуги - навіть на шкоду ціні. У перемовинах із клієнтом це може відповідним чином вплинути на стратегію поступок. Клієнти з Західної Європи, навпаки, є більш вибагливими у плані пунктуальності [13]. Залежно від вимог клієнтів вибудовується і стратегія виконання замовлення у компанії «ІнТекст»: для виконання замовлення клієнта з Західної Європи необхідно мобілізувати більш відповідального виконавця (виконавців) або ж установити для них терміни з наявністю часового резерву.

Організації повинні бути спроможні передбачати зміни очікувань суспільства та обслуговувати їх більш ефективно, ніж конкуренти. Це означає, що сама компанія повинна змінюватися, свідомо трансформуючись в інститут, пристосований до нового середовища.

Як в національному, так (тим більше!) і в міжнародному бізнесі неабияке значення мають політичні чинники. До них належить уся сукупність можливих дій органів влади щодо бізнесу. Деякі аспекти політичної ситуації мають для управління бізнесом особливе значення. Один з них - ставлення адміністрації, законодавчих органів, судів до бізнесу: усі ці компоненти політичного середовища можуть помітно відрізнятися залежно від країни.

Велике значення для компаній, що ведуть операції або мають ринки збуту в інших країнах, має чинник політичної стабільності як у «материнській» країні, так і в інших країнах, де присутні бізнес-інтереси фірми. Ідеться передовсім про небезпеку протекціонізму, якщо йдеться про експорт, а також про обмеження для інвесторів та для руху капіталів. Політична стабільність у цьому зв'язку набуває значення вирішального чинника при прийнятті рішення про довгострокову співпрацю з іноземними партнерами.

Слід зауважити, що для компанії «ІнТекст» в силу переважно «неуречервленого» характеру ведення бізнесу рідко доводиться стикатися зі значним впливом політичних чинників. Однак деякі замовники можуть вимагати - відповідно до власного національного законодавства - тих чи інших додаткових послуг, зокрема таких, як надання певних видів гарантій коректності перекладу, підтвердження юридичного статусу одержувача платежу за переклад тощо. Втім, вплив таких чинників, як уже зазначалося, не є значним.

Відносини з місцевими мешканцями - ще один чинник зовнішнього середовища непрямого впливу організації. Майже для всіх організацій переважаюче ставлення до неї місцевої громади, в якій та або інша організація функціонує, має першочергове значення як чинник середовища непрямої дії. Майже в кожній окремо взятій громаді існують установки щодо того чи іншого бізнесу, які визначають ставлення, інколи упереджене, до певних галузей, уявлення про соціальний ефект від ведення такого бізнесу, його престижність тощо.

Тому багато організацій докладають цілеспрямовані зусилля для підтримки позитивних відносин з громадами, в межах яких вони функціонують. Ці зусилля можуть виражатися у формі фінансування місцевих шкіл, добродійній діяльності або підтримці молодих дарувань в управлінні. Втім, з огляду на місцеву специфіку взаємин конкретного бізнесу з конкретною місцевою громадою стосунки можуть мати напружений характер, пов'язаний із використанням бізнесом сумнівної ділової практики - такої, зокрема, як використання підкупу посадових осіб, ухиленням від соціальної відповідальності (особливо у галузі екології, пенсійного забезпечення, прав окремих соціальних груп тощо). Компанія «ІнТекст», як уже зазначалося, підтримує прозорі стосунки з державними органами. Крім того, усвідомлюючи власну соціальну відповідальність за долю громадян України, позбавлених належного піклування, компанія бонда участь у благодійній діяльності, купуючи побутову електроніку для дітей, позбавлених батьківського піклування. Втім, в силу особливостей інституційного середовища України, очікуваного результату, безсумнівного корисного впливу на життя дітей така діяльність не справила. Більше того, експлуатуючи бажання компанії й надалі брати участь у благодійній діяльності, адміністрація установи, де утримуються діти, вирішила спробувати чинити тиск на компанію, закликаючи її вкладати більше зусиль та ресурсів у допомогу дітям, що цілком очікувано спричинило перегляд компанією стосунків із зазначеним закладом. У майбутньому компанія розглядає можливість надання дітям допомоги у такий спосіб, що виключав би можливість будь-якого нецільового використання пропонованої допомоги чи іншого зловживання нею - наприклад, на даний момент розглядається можливість оплати навчання дітей іноземним мовам або отримання ними інших навичок або знань, які, на відміну від матеріальних благ, не можуть бути використані на користь сторонніх осіб.

Крім того, необхідно також розглянути міжнародне середовище. Зауважимо, що науковець О.С. Віханський [14] вважає, що останнє слід розглядати як один з чинників макросередовища. Однак більш детальний розгляд усіх чинників, який подано нижче, свідчить про те, що будь-який елемент бізнес-середовища може бути міжнародним. Персонал багатонаціональної компанії цілком може перебувати на різних континентах (як у тому числі й у компанії «ІнТекст»), а технологія базуватися на використанні іноземних ліцензій, патентів або послуг (аналізованої компанії це також стосується). Цілі можуть відрізнятися залежно від країни розташування підрозділу однієї і тієї ж компанії. Що ж до зовнішнього середовища, то тут усе є ще більш очевидним: клієнти та постачальники, інвестори та мас-медіа присутні у всьому світі (залежно від масштабів діяльності компанії). Саме тому ми не будемо розглядати міжнародне середовище саме по собі - якщо йдеться про компанію - суб'єкта міжнародного бізнесу, будь-який елемент її середовища (навіть внутрішнього) може мати міжнародні масштаби.

Таким чином, міжнародне бізнес-середовище є сукупністю чинників різної міри впливовості, що визначають усі дії фірми - від установлення стратегії до вирішення незначних поточних питань. Від правильного врахування потужності впливу таких чинників залежить у підсумку ефективність діяльності організації, успіх бізнесу.

1.2 ОСОБЛИВОСТІ МІЖНАРОДНОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Кадровий менеджмент, інакше часто іменований управлінням персоналом, кадровою роботою, управлінням людськими ресурсами тощо - одна зі складових діяльності компанії. Про такий напрямок рідко зазначають у місії діяльності організації, однак уникнути постійного моніторингу стану людських ресурсів не може навіть найменша організація. Особливої ж ваги питання кадрового менеджменту набувають у динамічних компаніях, зростання яких безпосередньо пов'язане з розвитком людських ресурсів - як кількісним, так і якісним. І тим більш важливими стають питання належного кадрового забезпечення, коли йдеться про компанію - суб'єкта міжнародного бізнесу, де зовнішнє, та й внутрішнє середовище є не лише більш турбулентним, але й просто дуже різноманітним.

Організації поєднують у собі фізичні (наприклад, будівлі та обладнання) і фінансові ресурси, а також технологічні, інформаційні та управлінські процеси, які забезпечують виконання необхідної роботи. Проте без людей організація не може існувати. Управління і розвиток людських ресурсів - головні цілі кадрового менеджменту. Тому кадровий менеджмент вивчає взаємовідносини працівника з організацією. Основні функції кадрового менеджменту передбачають вирішення цілком зрозумілих задач - зокрема таких, як наймання, добір, навчання і розвиток, ділова оцінка, компенсація, трудові відносини, які визначаться так [15]:

- наймання - це ідентифікація і залучення компетентних людей на вакантні посади в організацію;

- добір - це процес вибору компанією людей, щоб заповнити вакантні посади в організації;

- навчання і розвиток - це процеси набуття працівниками знань, навичок і здібностей для успішного виконання завдань на поточних робочих місцях і на майбутніх, які вони матимуть у ході кар'єрного зростання ;

- ділова оцінка - це система, використовувана організацією для визначення обсягів і цінності роботи працівників;

- компенсація - це повний пакет винагородження з боку організації, у тому числі не лише фінансові та інші матеріальні винагороди, але й нематеріальні стимули, як, наприклад, безпека робочого місця;

- трудові відносини - це взаємовідносини між роботодавцем і працівниками у правовому полі.

Будучи застосованими у міжнародному значенні, функції кадрового менеджменту утворюють міжнародний кадровий менеджмент. Коли компанія виходить на міжнародну арену, всі головні ресурси менеджменту присутні і надалі. Щоправда, із ускладненням середовища всі вони також стають більш складними. Передовсім ускладнюється кадровий менеджмент. Це відбувається під впливом таких двох чинників: по-перше, штат організації - суб'єкта міжнародного бізнесу може містити працівників різних національностей; по-друге, менеджери таких компаній повинні прийняти рішення щодо того, наскільки необхідною є адаптація практики кадрового менеджменту компанії до національної культури, культури бізнесу, соціальних інститутів країни, де веде бізнес компанія, або ж навпаки - якою є межа пристосування працівників з іншої країни до практики ведення бізнесу та кадрового менеджменту самої компанії.

Практика міжнародного кадрового менеджменту вимагає брати до уваги, що існує декілька категорій працівників усередині організації - суб'єкта міжнародного бізнесу. Експатріанти (у російській мові, а через неї і в українській інколи вживають варваризм «експат») прибувають з-поза країни, де вони повинні працювати. Більшість експатріантів - вихідці з країни, де розташований головний офіс, «материнська» фірма, тобто співвітчизники самої компанії. Окрім того, останнім часом все більш поширеною є практика, коли експатріанти прибувають ні з країни-господаря, ні з країни-одержувача інвестицій, а з третіх країн. Найбільшою за кількістю категорією працівників є місцеві працівники з країни, де розміщена структурна одиниця (завод, підрозділ з продажів тощо). Зазвичай співвітчизники компанії і представники третіх країн належать до управлінського і професійного персоналу. Посади робітників, а також управлінців на нижчих щаблях менеджменту як правило посідають місцеві працівники. Крім того, глобалізація кадрового менеджменту створила особливий вид мігранта, названого інпатріантом. Інпатріанти - працівники з зарубіжних країн, які працюють в країні, де розміщена материнська компанія. Історично вони посідали посади на нижчих щаблях управлінської ієрархії, однак останнім часом окреслюється тенденція до прискореного кар'єрного просування окремих, найбільш здібних інпатріантів незалежно від їх національності.

Міжнародний кадровий менеджмент у порівнянні із своїм аналогом у компанії, чия діяльність обмежена однією країною, є набагато більш складним. Основний елемент внутрішнього середовища організації - люди - в такому випадку буде набагато більш складним. Відмінності між людьми - даність, існування якої в менеджменті не викликає заперечень - у компанії, масштаби діяльності якої виходять за межі однієї країни, є набагато більш значними. У такому разі найбільш проблематичною стороною міжнародного кадрового менеджменту є міжкультурні комунікації, тобто, як уже зазначалося, адаптація фірми-інвестора до умов, характерних для країни, де вона планує вести бізнес, а також, з іншого боку, готовність представників іншого культурного середовища адаптуватися до правил та умов ведення бізнесу, характерних для корпоративної культури компанії.

Ми вже зазначали, що основна частина руху працівників усередині компанії між країнами - переміщення менеджерів, причому переважно з країни, яка є донором інвестицій. У цьому контексті слід також розглядати питання мотивації міжнародного переміщення. Адже з одного боку, бізнес-середовище дедалі більше глобалізується, а його помітно зрьсла динамічність (або турбулентність) вимагає все більших обсягів переміщень менеджерів між країнами. З іншого, дослідження показують, що призначення в межах компанії на посади, що вимагають тривалого перебування за межами батьківщини, не завжди є популярними.

У деяких компаніях США та Європи, особливо в тих, чиї стратегії є в меншій мірі орієнтованими на міжнародний бізнес, ніж на внутрішній, менеджери середнього рівня уникають міжнародних призначень, побоюючись негативного впливу на кар'єру. Загальне правило в таких компаніях може бути висловлене російською приказкою: «с глаз долой, из сердца вон». Такі побоювання як правило викликані тим, що менеджер, приймаючи призначення на посаду за межами країни походження компанії, не буде брати участі у важливих проектах і просуванні по службі вдома, тобто буде у меншій мірі обізнаний із внутрішніми процесами у штаб-квартирі, не зможе на повну силу реалізувати наявні там зв'язки, а також не зможе використовувати інші наявні канали неформальних комунікацій задля досягнення як цілей організації, так і своїх особистих. Більше того, у таких компаніях призначення за кордон може розглядатися працівниками мало не як покарання (у вигляді заслання). Саме тому призначення на посаду за межами країни може бути проблематичним: одна лиш згода на таке призначення вимагає достатньої вмотивованості працівника на отримання такої посади, особливо ж коли йдеться про роботу в країні, в якій окрім відмінностей у культурному середовищі присутні значні відмінності у рівні економічного розвитку не на користь країни потенційного призначення.

Проте в багатьох компаніях, передовсім у США та перш за все у надвеликих (ТНК) переважно негативне ставлення працівників до міжнародних призначень змінюється. Глобалізація прискорюється, ринки стають усе більш відкритими для глобальної конкуренції. Оскільки компанії шукають нових клієнтів і шляхи розширення продажів за кордоном, у них зростає потреба в менеджерах із навичками, необхідними для глобальних призначень. Наприклад, Dell, Іnc. є лідером за обсягами збуту комп'ютерів у США та перебуває на другому у світі [16], тож корпоративна стратегія передбачає агресивний наступ саме на закордонному напрямку. У багатьох компаніях частка працівників, що перебувають за кордоном, давно перевищила половину загальної чисельності, причому цей показник продовжує зростати. Так, у мережі ресторанів швидкого харчування McDonald's більшість із понад 30 тисяч ресторанів понад половина (і половина працівників) перебувають поза межами Сполучених Штатів [17], причому загальна за весь час існування компанії тенденція розвитку мережі - прискорене зростання обсягів та частки ресторанів, виручки та прибутку за межами США. Нарешті, у світі існують також компанії, масштаби діяльності яких охоплюють різні країни, керівництво та власники яких також представляють цілий світ, а місце реєстрації є скоріше формальністю. Для таких суб'єктів міжнародного бізнесу встановлення «національності» є, безперечно, доволі важким завданням. Так, ArcelorMіttal зареєстрована у м. Люксембургу, її керівником є громадянин Великої Британії індійського походження [18], веде бізнес у Франції, Іспанії, Люксембурзі, Бельгії, Індії, США, Великій Британії, Росії, Україні, Казахстані тощо, а сама компанія утворена шляхом об'єднання двох металургійних гігантів: Arcelor S.A. (утворилася через об'єднання іспанських, французьких, бельгійських та люксембурзьких металургійних активів) та Mіttal Steel Company N.V. (була зареєстрована у Роттердамі, штаб-квартира у Лондоні). Для подібних компаній міжнародний досвід окремо взятого виконавця - важлива частина сукупного виконавського досвіду, набутого організацією (під міжнародним досвідом, нагадуємо, ми маємо на увазі досвід роботи, що передбачає обслуговування міжнародного бізнесу, а не лише закордонні призначення).

Глобальні амбіції компаній у міжнародному бізнесі зростають, і водночас із ними зростають глобальні амбіції менеджменту. Натепер більшість менеджерів середньої, а тим більше - вищої ланки розуміють, що глобальні призначення - це необхідні кроки для їхнього кар'єрного зростання. У багатьох компаніях, наприклад, HSBC, AT&T, Procter & Gamble, TelіaSonera топ-менеджерів замінили або замінюють на нове покоління менеджерів. Новий топ-менеджмент, як, власне, і інші управлінські кадри, мають кращий досвід роботи за межами своєї країни або у виконанні роботи, пов'язаної з обслуговуванням міжнародної діяльності, та не завжди є громадянами або вихідцями з країни походження компанії. Прискорення глобалізації міжнародного бізнесу стало характерною його рисою, яка відбилася на нових необхідних якостях кадрів та вимогах до кадрового менеджменту. Нові менеджери змінюють культуру ведення бізнесу не лише у країнах, куди вони дістали призначення, а й у «своїх» країнах.